Dr.S的“賽馬理論”

Dr.S是一位早在上世紀90年代就擁有了激光測量方向博士學位的技術大咖。前幾年九榔，他和另外兩名光學儀器測量領域的博士在某集團的支持下成立了一家以銷售非接觸式測振儀器為主的公司并出任該公司的營銷總監(jiān)迅耘。

儀器測量行業(yè)產品的購買者通常都是高校秧均、研究機構和企業(yè)跋破，如果儀器價格很高的話，甚至需要進行招標晒喷。Dr.S銷售的激光測振類儀器由于技術難度高，除了德國的Polytec和日本的Keyence外访敌，在國內市場基本沒有提供該產品的公司凉敲。

隨著非接觸式測振市場的逐漸成熟，產品需求越來越大，前期在中國投入大量人力爷抓、物力培育該市場的國外競爭對手Polytec和Keyence暗暗招兵買馬势决，Dr.S所管轄的營銷部也在短短幾個月內由最開始的數名營銷人員急劇增加至數十名。

由于過去Dr.S獲得訂單多以自身所積累的行業(yè)人脈關系為前提蓝撇，對于尚屬行業(yè)新人的營銷人員來說是無法復制其成功銷售案例的果复。這個時候，Dr.S就不得不面臨如何管理營銷部的問題了渤昌。

于是虽抄，Dr.S提出了自己所謂的“賽馬理論”，即通過把所有的銷售人員趕向市場独柑，讓他們自生自滅迈窟，最終業(yè)績不好的人自然沒臉面留下來，選擇主動離職忌栅，剩下的就是“快馬”了车酣。

然而，現實的情況卻是該公司由于受到集團領導人本地保護主義的影響索绪，大多數營銷人員均來自本地甚至還有少量關系戶骇径。一年下來，“賽馬理論”的最終結果就是：但凡有點抱負和理想的優(yōu)秀銷售人員（“快馬”）紛紛辭職者春，或去了Polytec破衔，或去了Keyence，留下來的幾乎都是本地人钱烟。雖然這些本地銷售員全年零業(yè)績晰筛，底薪只有3000元/月，但他們依然沒有任何想辭職的念頭拴袭。

經過了解發(fā)現读第，由于本地相對富庶，這些本地人家境優(yōu)越拥刻，工作對他們而言只是為了打發(fā)時間怜瞒。另外，集團奉行“財聚人散般哼，財散人聚”的用人理念吴汪，如果沒有重大過錯，是不主張主動開除員工的蒸眠。于是漾橙，就導致了以上“賽馬理論”的結果。

02

海爾的“賽馬不相馬”

作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團在市場經濟形勢下曾在《海爾報》上提出過“人人是人才楞卡，賽馬不相馬”的用人理念霜运，即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境脾歇，盡量避免“伯樂相馬”過程中的主觀局限性和片面性。

海爾集團張瑞敏認為淘捡，企業(yè)領導者的主要任務不是去發(fā)現人才藕各，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行焦除。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會座韵，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把“相馬”變?yōu)椤百愸R”踢京，充分挖掘每個人的潛質，并且每個層次的人才都應接受監(jiān)督宦棺，壓力與動力并存瓣距，方能適應市場的需要。

在以上人力思路的指導下代咸，海爾集團建立了一系列的賽馬規(guī)則蹈丸，包括三工并存、動態(tài)轉換制度呐芥、在位監(jiān)督控制逻杖、屆滿輪流制度、海豚式升遷制度思瘟、競爭上崗制度和較完善的激勵機制等荸百。

當然，比起“仕途漫漫”的崗位輪流機制滨攻，海爾的這種“賽馬機制”頗受用人單位和企業(yè)員工青睞够话。

但其詬病依然存在——因為嚴格的管理，工作只認結果不看過程光绕，稍有疏忽或不慎就有可能被當眾批評或面臨下崗女嘲，沒有業(yè)績也沒犯錯誤則是不進則退的表現，這樣也會被認為是平庸之輩而被列入批評的對象诞帐。

所以欣尼，“賽馬機制”似的升遷并不被當前企業(yè)的新型員工看好。新型員工也希望能像企業(yè)一樣做大停蕉、做強愕鼓、做長，這種能上能下的用人機制更讓他們感到壓力無處不在慧起。于是他們的結果便是：在這樣的企業(yè)只能工作一時拒啰，而不能工作一世。

我們相信完慧，企業(yè)人才是否能真正地通過“賽馬規(guī)則”選取出來谋旦，通過個體的表現肯定能夠看得很清楚剩失。有些人主觀上沒有自我控制力，自我約束能力不夠册着，自律意識也很差——對于這種人拴孤，企業(yè)的態(tài)度很重要，畢竟它是建立公信力的基礎甲捏。

因此演熟，在學習海爾的“賽馬不相馬”用人理念時，不同的企業(yè)更應該結合行業(yè)狀況以及該企業(yè)的實際情況加以完善司顿，不要單純的從硬指標上去衡量芒粹，軟指標也要考慮。

03

無法忽視的“牧馬人”

無論是海爾的“賽馬不相馬”大溜，還是Dr.S的“賽馬理論”化漆，其側重點都體現在一個“賽”字上面。誠然钦奋，Dr.S賽出了“快馬”座云，但這些“快馬”卻跑到了競爭對手的“馬場”；海爾同樣在“賽馬”付材，但無時不在的比賽氛圍卻驚了“馬兒”四處逃散朦拖。

Dr.S的“賽馬理論”代表著大多數沒有系統(tǒng)管理制度的草根企業(yè)、初創(chuàng)企業(yè)和中小型企業(yè)厌衔。由于沒有相關的管理制度和激勵政策來控制員工行為璧帝，作為企業(yè)的領導更多地是采取所謂的“放養(yǎng)”式管理方式或者說粗放式管理。日常的工作全憑員工發(fā)揮其主觀能動性富寿，野蠻生長裸弦。

Dr.S作為“馬場”的“牧馬人”，一方面可能因為自己是技術人員出身作喘，所以不具備管理營銷部的能力和經驗理疙；另一方面，Dr.S想當然地以為跑得慢的“馬”會主動離開自己的“馬場”泞坦，所以沒有建立任何懲罰機制窖贤。

海爾的“賽馬不相馬”則代表了那些有著系統(tǒng)性管理制度的大中型企業(yè)。海爾建立起的“賽馬機制”里并不是沒有“牧馬人”贰锁，“牧馬人”是以規(guī)則的形式影響著整個“馬群”赃梧。不過，相較于Dr.S的賽馬理論豌熄，海爾“賽馬不相馬”的用人理念所延伸出的一系列賽馬機制卻顯得懲罰有余授嘀、人情味不足。

盡管海爾建立了一套較為完善的激勵機制锣险，包括責任激勵蹄皱、目標激勵览闰、榮譽激勵和物質激勵等，但時刻籠罩在員工頭頂的競爭壓力卻無處不在巷折，它能杜絕“慢馬”留在“馬場”压鉴，卻也沒能給予“快馬”富有人情味的人文關懷。

這點無可厚非锻拘，畢竟這些大中型企業(yè)的管理已經制度化油吭、專業(yè)化，加上本身就具有良好的薪酬福利署拟，不愁吸引不到人才婉宰。企業(yè)在壯大的過程中，由最開始的人治走向法治推穷，其中人情味必然逐漸淡薄心包。