整個超市業(yè)的一大問題是，一線員工干著最臟髓绽、最累的活敛苇，卻拿著最低微的薪水，整個行業(yè)員工的流動性更是高的要命顺呕。

永輝超市董事長張軒松曾在一次進店調(diào)研中發(fā)現(xiàn)枫攀，當(dāng)一名一線員工每個月只有2000多元的收入時，他們可能剛剛溫飽塘匣，根本就沒有什么干勁脓豪，每天上班事實上就是“當(dāng)一天和尚敲一天鐘”而已。顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容忌卤，這對于網(wǎng)絡(luò)沖擊下的實體零售業(yè)來說扫夜，更是一個巨大的問題。

如果一線員工是一種‘當(dāng)一天和尚敲一天鐘’的狀態(tài)的話笤闯，在他們碼放果蔬的時候就會出現(xiàn)‘往一邊丟’、‘往那一砸’的現(xiàn)象颗味，反正賣多少都和我沒關(guān)系、超市損失多少果蔬也和我沒關(guān)系浦马。受過撞擊的果蔬通常幾個小時就會變黑，這樣就無法吸引消費者走進購買晶默，進而對整個超市造成影響。

超市員工怠工原因：

激烈的市場競爭讓零售企業(yè)更多的關(guān)注于如何獲取外部客戶磺陡，既包括維系老顧客趴梢，又包含吸引新的客戶。但是過度的競爭卻也讓企業(yè)忘了她的“內(nèi)部客戶”币他，也就是員工坞靶，尤其是一線員工。

盡管內(nèi)部客戶給企業(yè)帶來的是“間接受益”蝴悉，但他們對消費者的購買彰阴、購買行為有著不小的影響：如果非要按照數(shù)據(jù)來折算的話，那么內(nèi)部員工的意義是辫封，他們到底是讓80%客戶能多買一點硝枉，還是讓80%客戶少買一點廉丽。

可問題在于倦微，直接提升一線員工收入的情況也是不現(xiàn)實的：

單純增加員工薪資，就會增加企業(yè)成本負擔(dān)正压，影響超市盈利欣福；

加多少合適，加多了老板不愿意焦履，加少了激勵性弱拓劝，效果短暫。

比如永輝超市在全國有6萬多名員工嘉裤，假如每人每月增加100元的收入郑临，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大概10%的凈利潤。況且100元對于員工的激勵是極小的屑宠，效果更是短暫厢洞，總不能每隔幾個月就全員提薪100元吧。

為此，既為了增加員工的薪酬躺翻，也為了節(jié)約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費者的購買）丧叽，所以永輝超市在執(zhí)行副總裁柴敏剛的指揮下開始了運營機制的革命，即對一線員工實行“合伙人制”公你。

一踊淳、永輝采用的合伙人制度

最早的合伙人誕生于10世紀前后的意大利、英國等國陕靠。當(dāng)時海上貿(mào)易很賺錢迂尝，有人說雹舀，我想做這事说榆，但我不懂航海签财，我可以出錢偏塞，另有人說，我懂航海神汹，但我錢不多屁魏，我可以出力捉腥。于是抵碟，兩者展開了合作，利潤各半撬统。自然而然地恋追，這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。

現(xiàn)在基本上可以認為市面流行有三種合伙人模式：

合伙人就是名義股東（即股份）蕊苗，也有的將實際股東稱為合伙人沿彭，這只是名稱上的轉(zhuǎn)變喉刘。

由于公司治理結(jié)構(gòu)的需要，注冊有限合伙企業(yè)作為持股平臺造锅，在合伙企業(yè)中有兩種角色哥蔚，一個普通合伙人（GP蛛蒙，公司創(chuàng)辦人或控制人）牵祟、一種是有限合伙人（LP，投資人）咕晋。這里的LP都是投資人掌呜，沒有決策權(quán)和代表權(quán)筹淫，分享的投資收益（即收益權(quán)）损姜。

以打造團隊經(jīng)營者為核心的增值合伙人（OP）殊霞，OP出錢出力绷蹲、做增量價值顾孽、分享增值收益若厚。

作為超市業(yè)實施合伙人制的代表企業(yè)测秸，永輝超市合伙人制2013年開始在福建大區(qū)試點霎冯，2014年推廣到全國沈撞，并在2015年初交出了不錯的成績單缠俺。雖然合伙人制項目主要負責(zé)人永輝超市執(zhí)行副總裁柴敏剛已經(jīng)離職贷岸，但是永輝在合伙人制上的很多做法還是值得零售企業(yè)學(xué)習(xí)與借鑒。（注：文中所有柴敏剛的言論都是其在永輝任職期間的言論墓卦。）

激烈的市場競爭讓零售企業(yè)更多地關(guān)注在如何獲取外部客戶（既包括維系老顧客落剪，又包含吸引新的客戶）這點上忠怖。但是抄瑟，過度的競爭卻也讓企業(yè)忘了它的“內(nèi)部客戶”，也就是員工鞋拟，尤其是一線員工贺纲。

盡管內(nèi)部客戶給企業(yè)帶來的是“間接受益”猴誊，但他們對顧客的購買行為有著不小的影響力。如果用數(shù)據(jù)來說話懈叹，那么內(nèi)部員工的意義是澄成，他們到底是讓80%客戶能多買一點，還是讓80%客戶少買一點略荡。

為此汛兜，永輝超市引入了“合伙制”通今，并對合伙制進行了革新辫塌，并通過“新式合伙人制度”給一線員工們注入了強大的活力和旺盛的斗志。

最開始掺喻，合伙人制度只在某些生鮮品類的銷售崗位進行試行感耙。因為銷售崗位的業(yè)績比較容易量化持隧。在隨后的2014年屡拨，永輝超市在全公司進行推廣，合伙人制度的陽光普照到了基本上所有的基層崗位裂允。

“這也是一個試錯的過程叫胖，我們希望能夠在未來找到一個科學(xué)的機制她奥，像華為和萬科那樣哩俭，與每一位員工共享利益≡夷螅”柴敏鋼表示垦藏，“永輝合伙人制度伞访，最多的時候有七八個版本厚掷，到目前也是根據(jù)區(qū)域的不同，存在兩三種方案”田绑。

1.增量利潤的再分配

要理解永輝合伙人制度的精髓掩驱，就必須把握其核心：總部與經(jīng)營單位（合伙人代表）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和銷售預(yù)測制定一個業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)冬竟，如果實際經(jīng)營業(yè)績超過了設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)诱咏，增量部分的利潤按照比例在總部和合伙人之間進行分配。

所謂經(jīng)營單位焚辅，也就是總部與其進行利益分配的另一方同蜻。由于永輝有數(shù)萬名員工早处，總部不可能與每一位員工去開會敲定合伙人制度的一些細節(jié)和考核標(biāo)準(zhǔn)砌梆。因此贬循，一般是以門店或者柜組為經(jīng)營單位杖虾，它們代表基層員工參與合伙人計劃奇适，并與總部討論至關(guān)重要的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)與考核芦鳍。

“一般情況下柠衅，合伙人是以門店為單位與總部來商談。永輝總部代表魂贬、門店店長付燥、經(jīng)理以及課長愈犹，我們一起開會探討一個預(yù)期的毛利額作為業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)漩怎。將來門店經(jīng)營過程中，超過這一業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的增量部分利潤就會拿出來按照合伙人的相關(guān)制度進行分紅：或者三七饭玲、或四六茄厘、或二八谈宛。店長拿到這筆分紅之后就會根據(jù)其門店崗位的貢獻度進行二次分配吆录，最終使得分紅機制照顧到每一位基層員工“溃”柴敏剛說聊训。

柴敏剛提到恢氯，“我們就開始和員工溝通勋拟，在品類、柜臺挂滓、部門達到基礎(chǔ)設(shè)定的毛利額或利潤額后赶站，由企業(yè)和員工進行收益分成纺念。而在分成比例方面陷谱，都是可以溝通討論的。在永輝合伙人制度的實施過程中渣窜，五五開乔宿、四六開访雪，甚至三七開都有過「蚺埃”

這樣一來驳庭，員工會發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門饲常、科目、柜臺等的收入是掛鉤的柒竞，只有自己為消費者提供更出色的服務(wù)朽基，才能得到更多的回報离陶。因此，合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的額“開源”霎俩。

另外打却，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤或毛利分成柳击，那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費传藏。以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放哭靖，并注意保鮮程序试幽，這樣一來節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”铺坞，這也就解釋了在國內(nèi)整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下洲胖，永輝超市只有4%~5%損耗率的原因。

在合伙制下擒滑，企業(yè)的放權(quán)還不止這些。對于部門藻糖、柜臺巨柒、品類等人員招聘柠衍、解雇都是由員工組的所有成員決定的——“當(dāng)然也可以招聘10名員工拧略，但是所有的收益大家是共同分享的瘪弓∠偾樱”這也就避免了有人無事可干，也有人累得要死的情況虑乖。最終疹味，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起帜篇，大家是一個共同的團體笙隙，而不是一個個單獨的個體——極大地降低了企業(yè)的管理成本，員工的流失率也有了顯著的降低签钩。

當(dāng)然铅檩，這種合伙制在永輝超市更是因“店”制宜莽鸿，在一家店鋪中，既可以部門為單位鸣戴，又可以柜臺粘拾、品類缰雇、科目為單位，非常靈活疏之。

2.分工明確是前提

永輝以生鮮經(jīng)營起家锋爪，形成了具有特色的生鮮經(jīng)營模式：營運各個崗位分工明確爸业、職責(zé)清晰扯旷，并且店鋪端人數(shù)要多于同類型大賣場一半甚至更高。

因此毯炮，永輝對基層員工的敬業(yè)度桃煎、能力以及工作狀態(tài)要求也較高崎坊，人力成本的絕對值也較高奈揍，這也是永輝超市用心良苦推行合伙人制度激勵基層員工的根本動機所在。

以果蔬品類為例另患，果蔬品類到達門店的這一刻便進入了營運環(huán)節(jié)昆箕。首先要進行驗收。永輝門店的收貨員是一個非常重要的崗位薯嗤，對生鮮的品質(zhì)起到把關(guān)作用纤泵。除了人品正直捏题、技術(shù)過硬之外，永輝超市對這一崗位有著很多嚴苛條件带射。甚至在永輝發(fā)展的前些年窟社，一般情況下晤揣，驗收崗位一般由福建本地人擔(dān)任昧识，并且要經(jīng)過在經(jīng)理級別以上的永輝總部人員舉薦跪楞。

為了提高生鮮毛利甸祭，果蔬品類在經(jīng)過驗收之后還要經(jīng)過加工間進行篩選褥影，從中挑選出精品菜進行打包凡怎。經(jīng)過初加工后的生鮮被陳列到門店。此時寨典，前場理貨員接手耸成，按人頭承包臺面，負責(zé)對后場叫貨和臺面補貨作業(yè)弦追，保證商品豐滿花竞。此外，還有前場輔助人員寇仓，負責(zé)翻包遍烦、清潔服猪、秤臺等工作拐云。

為了更加靈活應(yīng)對市場叉瘩，永輝生鮮價格一日數(shù)變。營業(yè)前危彩，生鮮經(jīng)理帶著課長對一二百個品種逐一訂價銷售汤徽。營業(yè)中期灸撰，由生鮮經(jīng)理視不同商品的狀態(tài)（魚的鮮活程度浮毯、菜的新鮮程度）隨時降價；臨近閉店時理貨員可以與顧客議價趋惨，經(jīng)請示經(jīng)理后大幅打折器虾。

由此可見，由于永輝生鮮經(jīng)營的靈活性欧芽、崗位設(shè)置的細致度以及營運環(huán)節(jié)的精細化管理葛圃，使得永輝對一線員工工作的質(zhì)量非常依賴库正，這也是為什么永輝超市要進一步激發(fā)基層員工的積極性。

3.專業(yè)買手股權(quán)激勵

在一線員工中龙誊，企業(yè)還有一些具有專才的重要一線員工趟大，如藥店中擁有執(zhí)業(yè)藥師資質(zhì)的店長店員铣焊。而對于永輝來說曲伊，其中最重要的就是和生鮮相關(guān)的這部分，于是在合伙制之上绽榛，永輝又對這些專才買手們進行了更大的利益分享——股權(quán)激勵。

買手就是永輝超市在供應(yīng)鏈底端的代理人推溃，對于買手來說铁坎，經(jīng)過多年的探索，他們對于當(dāng)?shù)氐牟似肥欠浅Ｊ煜さ摹?/p>

對此扩所，福州永輝現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司總經(jīng)理林忠波舉例道祖屏，“比如到底什么時候收菜，才能保持更長時間的新鮮度雹食？也許四五月份要在凌晨收菜期丰，六七月份就得趕在天亮前收菜钝荡，而八九月份就必須要在前一天晚上收菜，這些知識和經(jīng)驗都是永輝和買手們在多年的試錯后得來的赎离，而且不同的菜品蟹瘾、不同地區(qū)的相關(guān)知識又都是不同的掠手∨绺耄”

由于買手們熟悉村鎮(zhèn)的情況，又對菜品的各種特征了如指掌砾省，這使得他們的工作非常容易開展编兄，但同時声登，這也容易導(dǎo)致買手們被其他企業(yè)所覬覦悯嗓、以更高的薪水挖走。

因此铅祸，永輝面臨的最重要的問題就是保證買手團隊的穩(wěn)定性临梗。對于買手團隊，永輝做的就不僅僅是合伙人制度了壳澳，永輝將合伙人制度跨上了一個新臺階茫经，通過合伙人制卸伞，向買手們發(fā)放股權(quán)激勵，借此將他們穩(wěn)固在企業(yè)的周圍垮耳，這也可以理解為是一種“更高級的合伙制”终佛。

在永輝超市位于福建省福州市閩侯縣竹岐鄉(xiāng)汶州村的果蔬合作社铃彰，負責(zé)溫州村的買手告訴記者芯咧，他已經(jīng)在永輝工作10年了敬飒。“這一切都得益于我們的股權(quán)激勵制度带到∮⑷荆”林忠波說税迷。

而除了和這些企業(yè)的內(nèi)部員工建立中箭养、高層級的合伙制外哥牍，事實上喝检，永輝超市更和當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)戶建立了一種類似“合伙人制度”的合作挠说。

對此愿题，林忠波提到潘酗，“和農(nóng)戶簽署合作協(xié)議是法律基礎(chǔ)，但是法律永遠都是底線琐脏，經(jīng)過十幾年的探索和沉淀日裙，我們發(fā)現(xiàn)和農(nóng)戶間最重要的是‘信任’二字惰蜜⌒椋”

在多年的合作后，永輝得到了一批忠實的合作伙伴养交，這也就成為了永輝超市在果蔬方面的核心競爭力瓢宦，這些也就是永輝和農(nóng)戶間類似于“合伙人制”所帶來的優(yōu)勢驮履。

二、永輝合伙人制度細節(jié)

永輝合伙人制度目的：

以門店為單位倒戏，以門店整體業(yè)績?nèi)蝿?wù)達成作為參與分紅的前提條件杜跷，從營運部門到后勤部門，從員工到店長均參與憋槐，體現(xiàn)全員參與阳仔，共同經(jīng)營門店的目的扣泊。

充分調(diào)動員工工作積極性旷赖，激勵員工超額完成公司下達的經(jīng)營目標(biāo)，踐行融合共享稚照、成于至善的企業(yè)文化果录。

1.合伙人制度適用范圍

2.分紅前提條件

門店銷售達成率≥100%弱恒，利潤總額達成率≥100%

3.合伙人獎金包

門店獎金包＝門店利潤總額超額/減虧部分×30%

門店利潤總額超額/減虧部分＝實際值－目標(biāo)值

門店獎金包上限：門店獎金包≥30萬時返弹，獎金包按30萬元發(fā)放

4.合伙人獎金計算

5.結(jié)算說明

分配系數(shù)：

按部門毛利達成率的排名情況义起，確定各部門對應(yīng)分配系數(shù)默终。例如：某店生鮮部毛利達成率在該店四大營運部門中排名第1犁罩，生鮮部對應(yīng)分配系數(shù)為1.5，即生鮮部的經(jīng)理含滴、經(jīng)理助理丐巫、課長、員工的分配系數(shù)均為1.5鸦做。

總份數(shù)：

總份數(shù)＝∑各部門同職級人員人數(shù)×部門毛利額達成率排名對應(yīng)分配系數(shù)

注：① 經(jīng)理級份數(shù)：含經(jīng)理助理苛谷，課長級份數(shù)：含副課長

② 以上統(tǒng)計的總份數(shù)：不包含雙指標(biāo)未達成的部門或課組各職級人數(shù)

出勤系數(shù)：

出勤系數(shù)＝（當(dāng)季應(yīng)出勤天數(shù)－事假/病假/產(chǎn)假/工傷假天數(shù)）÷當(dāng)季應(yīng)出勤天數(shù)

獎金發(fā)放：

按季度結(jié)算治筒，獎金與次月工資一起發(fā)放耸袜。

6.案例說明

例如：賣場店A店第一季度堤框，全店銷售達成100.1%纵柿，利潤總額達成106%昂儒，利潤超額33萬渊跋， 門店合伙人獎金包10萬。以下為各部門人數(shù)燕少、達成情況：

1棺亭、各職級獎金包

2、參與分紅部門岳守、課組總份數(shù)核算（達成課組：生鮮部5個、食品用品部4個）

3涝缝、各職級人均獎金

4、獎金實發(fā)

① 生鮮部經(jīng)理罐氨，如果第一季度出滿勤栅隐，沒有請假玩徊，分紅獎金為1570元。

② 生鮮部水果課泣棋，銷售達成率101%潭辈、毛利達成率98%萎胰，該課第一季度出滿勤棚辽、沒有請假的課長分紅獎金為1168元/人，員工分紅獎金為828元/人屈藐。

三联逻、合伙制度的效果

以生鮮果蔬作為核心競爭力的永輝超市包归，果蔬損耗率是最大的挑戰(zhàn)，然而在門店合伙人制度中换可，并未見到果蔬損耗率的考核厦幅，那是不是永輝超市放棄了對果蔬損耗率的考核呢确憨？

我們發(fā)現(xiàn)在永輝超市的合伙人制度中瓤的，每個業(yè)務(wù)部門都會設(shè)定毛利目標(biāo)，同時還會根據(jù)各業(yè)務(wù)部門毛利目標(biāo)完成的情況進行排名吞歼，根據(jù)排名情況圈膏，每個部門的合伙人在分錢的時候都會乘以排名對應(yīng)的系數(shù)。

這就十分有趣了浆熔，要提高毛利本辐，只有兩個手段，一是提高售價医增，二是降低成本，果蔬產(chǎn)品的售價受市場控制老虫，很難做文章叶骨，成本方面永輝超市果蔬的采購是統(tǒng)一的，那只能從損耗入手來拉開差距祈匙。

因此永輝超市的果蔬損耗率僅為5%夺欲，遠低于同行平均水平的30%,減少果蔬損耗達83%伞剑。

來源：股權(quán)投資論壇缤谎，物流指聞?wù)戆l(fā)布