文：成老師 有趣斑举、有料、有干貨２≌恰富玷！
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導(dǎo)讀
績效管理的三大障礙：
一個(gè)企業(yè)要不斷成長赎懦，需要靠什么來推進(jìn)和實(shí)現(xiàn)呢雀鹃？當(dāng)然是有效的績效管理。但在具體操作過程中励两，很多企業(yè)的管理者會發(fā)現(xiàn)黎茎，績效管理的實(shí)施是有難度和有障礙的。下面当悔，就讓我們來談?wù)勥@些障礙（如圖7-1所示）,并參照華為公司的做法工三，分析一下應(yīng)該如何清除這些障礙。
1.部門效益越差先鱼，越不給員工漲工資
在企業(yè)績效考核時(shí)常見的一個(gè)問題：部門效益越差，就越不給員工漲工資奸鬓。其后果就是焙畔，該部門的優(yōu)秀員工不斷流失，要么跳到別的部門去了串远，要么跳到別的企業(yè)去了宏多。這樣就形成了惡性循環(huán)，差的部門越來越差澡罚。
為了解決這個(gè)問題伸但，留住核心員工，華為實(shí)行了用工資來倒推任務(wù)的做法留搔，這就是增量績效管理方法更胖。
什么是工資倒推任務(wù)？很多企業(yè)在做工資預(yù)算時(shí)隔显，總是給下面的人安排任務(wù)却妨，這等于“逼著”他去做。華為在做工資預(yù)算時(shí)是反過來的括眠。例如彪标，預(yù)算某部門工資額為500萬元，該部門某個(gè)員工應(yīng)該拿到的工資是30萬元掷豺，那么他就要為他應(yīng)拿到的工資數(shù)額去完成相應(yīng)的績效任務(wù)捞烟。這就是華為的做法：首先設(shè)定一個(gè)工資包，再按照員工所拿工資份額当船，按比例倒推他的任務(wù)题画。
企業(yè)管理的核心問題是把組織績效、部門費(fèi)用生年、員工收入高度關(guān)聯(lián)起來婴程。增加核心員工的收入，高收入產(chǎn)生高激勵(lì)抱婉，高激勵(lì)帶來高壓力档叔，反過來推動核心員工能力大幅度提升桌粉。
在華為，給核心員工加工資是強(qiáng)制性的規(guī)定衙四，同時(shí)也根據(jù)其收入的提升度推算其應(yīng)該完成多少指標(biāo)铃肯。每年經(jīng)過考評后，會給完成任務(wù)量排在前20名的員工增加20%工資传蹈，完成任務(wù)量排在中間的20%員工增加10%的工資押逼。每超額完成任務(wù)的10%,能夠增加工資的員工比例再增加10%。
華為以這種方式留住了很多優(yōu)秀的核心員工惦界。即便員工減少挑格，員工工資也保持一定水平的增長，效率就會持續(xù)增長沾歪。這就解決了部門越差越不漲工資漂彤、優(yōu)秀員工越來越少的問題，成功實(shí)行了增量績效管理灾搏。
2.提高人均毛利率
在績效管理中挫望，很多管理者發(fā)現(xiàn)，有些員工并不會為了銷售收入的提升而努力狂窑。怎樣才能在現(xiàn)有的銷售基數(shù)下提高企業(yè)利潤呢媳板？這就需要每一單的毛利率有所提升。為了達(dá)到既定目標(biāo)泉哈，華為將毛利指標(biāo)分為六個(gè)“包”：研發(fā)費(fèi)用包蛉幸、市場產(chǎn)品管理費(fèi)用包、技術(shù)支持費(fèi)用包丛晦、銷售費(fèi)用包巨缘、管理支撐費(fèi)用包、公司戰(zhàn)略投入費(fèi)用包采呐。每個(gè)“包”確定一個(gè)“包主”若锁，由“包主”確定下面需要多少人，這個(gè)人數(shù)是依據(jù)毛利來配比的斧吐。
把毛利率的任務(wù)指標(biāo)落實(shí)到每一個(gè)員工身上又固，這樣就解決了企業(yè)中人均毛利率提升的問題。人均毛利率的增長煤率，決定著工資包的增長仰冠。
3.減人，亦要增效
企業(yè)要發(fā)展蝶糯，規(guī)模要擴(kuò)大洋只，就需要招聘更多的新員工，新老員工論資排輩，難免出現(xiàn)人浮于事的弊端识虚。華為在實(shí)施績效管理的過程中也發(fā)現(xiàn)了類似問題：每個(gè)人都很忙肢扯，但是沒有效率，那么該如何改善呢担锤？
華為HR在制定招聘需求的時(shí)候會明確三點(diǎn)：這個(gè)崗位為什么需要這個(gè)人蔚晨？這個(gè)人獨(dú)特的價(jià)值是什么？能不能給其他人加點(diǎn)工資肛循，讓其他人來承擔(dān)這個(gè)崗位的工作铭腕？通過這三個(gè)問題，華為確保招進(jìn)公司的每一個(gè)員工都是可以為公司提供有效價(jià)值的多糠。
道理是顯而易見的：即使是招聘一個(gè)月薪只有3000元的普通員工累舷，他每年的人工成本至少也要80000元。而如果給能夠完成這個(gè)任務(wù)的員工每月加2000元他會很樂意加班完成這個(gè)任務(wù)夹孔，這就最大限度地發(fā)揮了人力價(jià)值笋粟，節(jié)約了人力成本。華為規(guī)定每個(gè)部門的經(jīng)理任職期限是三年析蝴，任職第一年的任務(wù)就是合并崗位、精簡人員绿淋。
華為認(rèn)為一個(gè)崗位的職能越多越好闷畸，管理崗位和職能崗位越少越好，產(chǎn)出崗位越細(xì)越好吞滞。
產(chǎn)出崗位是什么佑菩？就是研發(fā)經(jīng)理、市場經(jīng)理裁赠、客戶經(jīng)理等與公司發(fā)展殿漠、技術(shù)戰(zhàn)略密切相關(guān)的崗位。對于產(chǎn)出崗位佩捞，要“去行政化”绞幌，提升他們的待遇，增加他們的薪酬一忱，而不是提高他們的行政級別莲蜘，也就是要讓他們“發(fā)財(cái)”而不是“升官”。例如帘营，華為每年對于考核排名前三位的優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理票渠、客戶經(jīng)理，要拿出大筆的收入對他們進(jìn)行增量激勵(lì)芬迄。
華為的行政職位和產(chǎn)出職位是分離的问顷。行政職位側(cè)重于企業(yè)的管理職能，產(chǎn)出職位則集中于市場部、技術(shù)部杜窄、研發(fā)部等直接創(chuàng)造公司效益的職位肠骆。明確分工，相應(yīng)調(diào)整薪酬策略羞芍，才能更好地發(fā)揮他們各自的能量哗戈，達(dá)到減員增效的目的。
薪酬變革是很多中小企業(yè)必須要做的關(guān)鍵動作荷科。激活人才唯咬，提升人效，遵循人性是人才經(jīng)營的核心價(jià)值畏浆。我們建議：
1胆胰、對管理層，采用KSF薪酬全績效模式刻获。
一種員工和企業(yè)共贏的薪酬分配模式
KSF模式的激勵(lì)性體現(xiàn)在：
1. 員工有6-8個(gè)加薪渠道蜀涨，薪資彈性大
2. 只要員工自己干的好，就能自己為自己加薪
3. 員工與企業(yè)利益趨同蝎毡，員工獲得高薪的同時(shí)厚柳，企業(yè)獲得高利潤
4. 員工成為企業(yè)的經(jīng)營者，不會輕易離開公司沐兵，和老板一起共同經(jīng)營公司
績效考核融合薪酬的具體設(shè)計(jì)操作：
1别垮、將崗位原工資分解到核心K指標(biāo)上(K指標(biāo)提取原則詳見下文)；
2扎谎、每個(gè)K指標(biāo)從數(shù)據(jù)分析找到平衡點(diǎn)(詳見下文)碳想；
3、每個(gè)指標(biāo)超過平衡點(diǎn)即有獎(jiǎng)勵(lì)毁靶，低于平衡點(diǎn)即有壓力胧奔；
4、每一個(gè)K指標(biāo)：對于企業(yè)预吆，是利潤增長的渠道龙填；對于員工，是工資增長的渠道拐叉；
5觅够、從此，員工工資越高巷嚣，企業(yè)利潤也越高喘先；
6、從此廷粒，員工和企業(yè)利益是趨同的窘拯，方向和目標(biāo)也是一致的红且。
案例實(shí)操：
上述案例中銷售部經(jīng)理薪酬變革后的激勵(lì)性薪酬模式，如下圖：
激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)關(guān)鍵點(diǎn)剖析（以K1銷售額為例）:
1涤姊、平衡點(diǎn)取值為歷史過去12個(gè)月的歷史均值
這家企業(yè)經(jīng)營狀況暇番，相對較為穩(wěn)定。平衡點(diǎn)取歷史均值思喊，這個(gè)數(shù)據(jù)是之前員工做到的壁酬，以它為支點(diǎn)，超過了恨课，代表員工做的比以往歷史水平好舆乔，給與獎(jiǎng)勵(lì)；反之剂公，就會少發(fā)希俩；這樣的考核沒有對提出高要求，只是和自己過去對比纲辽，做的比過去好颜武，還可以獎(jiǎng)錢，這種考核員工內(nèi)心是認(rèn)可的拖吼；而且要做的比過去好了才加工資鳞上，也解決了老板被動加薪的困擾。避免了給員工增加了工資吊档，干的活卻還是一樣的局面篙议。
2、激勵(lì)的力度
激勵(lì)的力度可以通過刻度和尺度來調(diào)節(jié)：本案例是超過平衡點(diǎn)后籍铁，每多400元，獎(jiǎng)勵(lì)1.5趾断，反之少發(fā)拒名。激勵(lì)的力度是否合理可以通過激勵(lì)的幅度來把控。
一般能直接反應(yīng)經(jīng)營結(jié)果的指標(biāo)芋酌，激勵(lì)的幅度在60%~80%左右是相對合理的增显。
2：IPO合伙人制度
適用員工：高層管理者，明星員工
崗位特點(diǎn)：不可替代性高脐帝，招聘難度大同云。
老板如果想要員工和企業(yè)同舟共濟(jì)，必須要讓企業(yè)和員工真正變成利益共同體堵腹，讓員工共享企業(yè)發(fā)展成果炸站。
合伙人模式，是在工資之外疚顷，企業(yè)給員工提供的一份額外的薪酬激勵(lì)模式旱易。
企業(yè)員工出錢禁偎，購買企業(yè)的合伙人份額，成為公司的內(nèi)部合伙人阀坏。
員工購買的是增值利潤的分紅權(quán)如暖，不占用公司股份，但是到了年底忌堂，可以多分得一份錢盒至，并且，公司業(yè)績越好士修，個(gè)人貢獻(xiàn)越大枷遂，分得的錢越多。
對員工來說李命，相當(dāng)于購買了一個(gè)有高額回報(bào)登淘，并且沒有風(fēng)險(xiǎn)的的理財(cái)產(chǎn)品，員工不承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)封字，哪怕是虧損了黔州，也不會失去本金，只要肯努力阔籽，自己就可以得到更多回報(bào)流妻。
對企業(yè)來說，既不失去公司股權(quán)笆制，又能得到員工跟投的周轉(zhuǎn)資金绅这，還能穩(wěn)住人才團(tuán)隊(duì)，凝聚人心在辆，發(fā)揮員工的最大價(jià)值证薇。
IPO合伙人制度與其它合伙人的對比：
讓員工加薪，不加企業(yè)運(yùn)營成本的管理的方案匆篓，讓員工自動自發(fā)的拼命工作的系統(tǒng)機(jī)制
