一次失敗的面試經歷
在面試一家上市公司人力資源經理崗位的時候，一開始起愈，我就被一道“簡單”到出乎意料的題目難住了：“你怎么看人力資源工作只恨？”
要說完全沒想過這個題目是不可能的，但我深知這樣的題目看似隨意告材，卻暗藏殺機坤次，無奈壓力之下，我只能搬出腦海中浮現出的知識晶體和看過的書：“人力資源包括對人才選用育留的全過程斥赋，通崇趾铮現代人力資源管理將其分成六大模塊……我認為六大模塊中最重要的是招聘（剛好那時候在看《重新定義公司》這本書），人力資源的其他問題往往都是由于招聘沒有做好……”
干講了五分鐘之后疤剑，終于被對方打斷滑绒，雖然沒有直接的質疑闷堡，但職業(yè)的敏感性讓我知道面試兇多吉少，于是在面試最后疑故，當對方問我還有什么我問題的時候杠览，我想至少不能白來一趟，就說：“通過今天的面試纵势，您能給我什么建議嗎柔昼？您是怎么看待人力資源工作的？”
對方先是愣了一下虏肾，但畢竟是人力資源總監(jiān)殉疼，馬上就鎮(zhèn)定下來并答道：“您的專業(yè)方面還需要進一步精進，人力資源工作分成六大模塊也好牛曹、選用育留也罷佛点，其實都是為了便于我們記憶和理解，在我看來黎比，人力資源工作應該是一個整體超营，各個模塊應該根據公司內外的整體情況統籌考慮如何推動公司戰(zhàn)略，然后再考慮用什么樣的方法論阅虫，包括要實現戰(zhàn)略目標演闭，需要什么樣的人力資源策略，對應什么樣的組織架構颓帝、崗位船响，以及需要什么樣的文化氛圍支撐等等《懵模”
面試雖然失敗了见间，但卻讓我對自身工作的認知上升了一個層級——學會系統思考。
一個認知：系統思考
彼得圣吉在《第五項修煉》一書中提出了“系統思考”的概念工猜，從而把系統論帶入了企業(yè)管理米诉。
與把復雜事物拆分成模塊來分析的還原論恰恰相反，系統思考打破了單向的篷帅、單因果的史侣、局部的思考方式，而把問題當作一個相互聯系魏身、環(huán)環(huán)相扣惊橱、動態(tài)平衡的整體來考慮。
系統思考就是要看見整體箭昵、看見關系税朴、看見未來。
看見整體就是看到問題的全貌，比如上面提到的把人力資源工作當作一個整體來考慮正林；
看見關系就是站在整體角度看清內在關系的基礎上讓自己從被動的反應者變成參與者泡一，比如大部分的招聘經理只是對公司各部門提的人員需求進行被動的反應，而通過系統思考后觅廓，我們會知道招聘工作對整體人力資源工作乃至公司戰(zhàn)略的影響鼻忠，從而使自己對待招聘工作從被動接受轉變?yōu)橹鲃訁⑴c；
看見未來就更進一步讓我們作為參與者來創(chuàng)造未來杈绸，進而影響整個系統帖蔓，比如主動分析、調整招聘工作瞳脓，以適應整體人力資源策略讨阻，甚至助力公司戰(zhàn)略。
如何利用系統思考的工具破解職場難題篡殷，突破職業(yè)瓶頸？
第一埋涧，找關系
在系統中板辽，所有的事物之間只有三種關系：加強、調節(jié)和延遲棘催。
加強意味著正相關劲弦，比如開車，踩油門和前進之間就是加強的關系醇坝，油門踩得越猛邑跪，前進的速度就越快；調節(jié)意味著負相關呼猪，顧名思義画畅，剎車就是一種調節(jié)，但車速太快宋距，你就需要踩剎車轴踱，讓車速慢下來；延遲最容易被忽略谚赎，比如我們洗澡開熱水淫僻，當水龍頭指向熱水一邊的時候，往往要等一小段時間壶唤，才會出現熱水雳灵，又比如我們開展業(yè)務培訓，效果往往要一段時間后才能慢慢顯現闸盔。
看似簡單的三種關系悯辙，卻要我們透過現象看清背后的本質和規(guī)律。
比如以下的死循環(huán)：
1. 任務多-加班加點-擠占休息時間-效率低下-任務越來越多-持續(xù)加班加點-情緒低落-專注力下降-效率低下
2.銷售員動力不足-銷售額放緩-加薪-銷售員動力增強-銷售額增加-銷售員動力下降-加薪
3.某專業(yè)人才供應不足-薪酬上升-許多人報讀熱門專業(yè)-人員過剩-薪酬下降-人才供應不足
第一個循環(huán)就是把加班加點這個負相關因素看成了正相關因素，而沒有想到精力管理笑撞、提升技能才是解決任務繁重的關鍵岛啸；第二個循環(huán)告訴我們注意調節(jié)的作用，當一個方法使系統發(fā)展很快茴肥，那么這種快速的增長往往會導致加速衰敗坚踩，在這個例子中，加薪對銷售員動力的作用一開始效果很好并帶來公司銷售業(yè)績的快速成長瓤狐，但加薪的作用會有一個極限瞬铸，到達這個極限之后，加薪會變得理所應當础锐，而不加薪的副作用反而會加速銷售業(yè)績的下滑嗓节，因此，我們除了加薪皆警，也會踩踩剎車拦宣，比如對沒完成任務的銷售員減薪，或轉而用其他方式信姓，比如增加浮動薪酬比例鸵隧、彈性的工作安排等；第三個循環(huán)提醒我們在看到事物之間的關系時意推，還要注意避免延遲效應導致的誤判豆瘫，一方面要盡量縮短信息的延遲，掌握充分的供求信息菊值，另一方面則要用長遠的眼光看問題外驱，不要只看眼前利益，更要看到發(fā)展的趨勢腻窒。
第二昵宇，找回路
一個完整的系統和一般的因果關系最根本的不同在于它是一個自我循環(huán)的反饋回路，像一條咬著自己尾巴的貪吃蛇儿子，起點就是終點趟薄，終點又是起點，而語言的線形特征導致我們更喜歡線段式典徊、單向地思考問題杭煎。
比如前面加班的例子，我們的表述通常是”我要加班加點以完成超額的工作“卒落，而如果從系統出發(fā)考慮羡铲，就是”加班加點-休息時間減少-精力下降-效率低下-加班加點”，如果沒有看到這整個系統儡毕，可能大多數人只看到效率低下是加班的原因也切，卻沒有看到效率低下可能也是加班的間接結果扑媚。
找回路能幫助我們避免“舍本逐末”的誤區(qū)。比如某部門存在明顯的忙閑不均雷恃，收入分配卻論資排輩疆股、平均主義，老員工不愿干活倒槐，年輕員工積極性逐漸降低旬痹，于是在業(yè)務量沒有增長的情況下，卻出現了人手不足的問題讨越，于是向人事部門提出招聘需求两残，新人來后面臨更嚴重的忙閑不均，過了一段時間把跨，人手不足的問題又再次出現……如果我們只是線性地思考人弓，就會處在疲于招聘以不斷滿足用人處室需求，卻導致業(yè)務停滯不前着逐，人均效能下降的結果崔赌。如果從回路系統來看，這就是一個“忙閑不均-論資排輩的薪酬分配-員工積極性下降-降低工作努力-人員不足-招聘-忙閑不均”的惡性循環(huán)耸别，破局的關鍵在于薪酬分配健芭，而不是招聘。
換句話說太雨，找回路就是要找到系統運行的規(guī)律，要治本而不是治標魁蒜。
第三囊扳，向上一層，看到更大的系統
劉慈欣在《三體》中提出過“降維打擊”的概念兜看，就是敵人站在更高的維度锥咸，直接把你從三維變成二維，就像把一只蒼蠅拍扁一樣细移。反過來想搏予，許多職業(yè)中的困境是因為我們處在低維度思考，比如前面提到的招聘困境：越招越缺人弧轧，在低維度思考雪侥，往往會使我們陷入低水平勤奮，即使你很聰明精绎、掌握了很多的方法速缨，目標錯了，可能你的努力往往南轅北轍代乃。
下層無解旬牲，嘗試著向上一層，看到更大的系統，問題往往變得很簡單原茅。
冷戰(zhàn)時期吭历，美國的思考系統是這樣的：蘇聯的軍備增強-對美國的威脅增加-美國要加強軍備-蘇聯進一步增強軍備；而蘇聯的思考系統則是：美國的軍備增強-對蘇聯的威脅增加-蘇聯需要加強軍備-美國進一步增強軍備擂橘。于是晌区，便有了軍備競賽，雙方都為此付出代價贝室，直至一方徹底崩塌契讲，而全世界的人也長期處于大戰(zhàn)的恐懼之中。這個問題滑频，我們會發(fā)現捡偏，癥結在于他們把對方當作外部因素，思考局限于自身的系統之中峡迷，對他們而言银伟，增強自身的軍備看似是為了應對對方的威脅，但長期來看绘搞，卻使威脅不斷上升彤避。如果向上一層，把雙方納入一個系統中夯辖，自身作為這個系統的參與者琉预，通過談判、裁軍打破這個增強回路蒿褂，或許就能收獲雙贏的結果圆米。
再回到工作中，招聘經理解決不了的事啄栓，向上一層娄帖，站在人力資源總監(jiān)的位置上，把人力資源看作一個整體昙楚，從目標出發(fā)近速，可能是績效考核出了問題、也可能是薪酬體系出了問題堪旧，這樣問題或許就能迎刃而解削葱；同樣的，人力資源總監(jiān)解決不了的問題淳梦，向上一層佩耳，站在總經理的角度來看，可能是產品甚至公司戰(zhàn)略出了問題谭跨。
這就是我們常說的大局意識干厚，站在你的位置李滴，你要有更高一層的視野，而高手往往具有多層的系統思維蛮瞄，這不僅是一種態(tài)度所坯，更是一種優(yōu)秀的習慣和能力。
