當(dāng)責(zé)運(yùn)作有三種重要模式，都在避免陷入“受害者循環(huán)”而導(dǎo)致自我挫敗切威∮兀“當(dāng)責(zé)不讓”要能縱觀全局，也能細(xì)查關(guān)鍵先朦，能細(xì)分當(dāng)責(zé)與負(fù)責(zé)的不同責(zé)任深度與廣度缰冤。論述當(dāng)責(zé)原理，要分兩個(gè)階段喳魏。首先棉浸，我要以“當(dāng)責(zé)者”相對于“受害者”的三個(gè)基本模式開始；然后刺彩，再以“當(dāng)責(zé)”相對于“負(fù)責(zé)”的8個(gè)實(shí)例做進(jìn)一步闡述涮拗。

2.1當(dāng)責(zé)對應(yīng)受害者循環(huán)的模式

在“責(zé)任感”承擔(dān)上乾戏，如果不能勇于負(fù)責(zé)，勇敢地向外或向上跨出一步三热；則每每向內(nèi)收縮鼓择，或向下沉淪，成了所謂的“受害者循環(huán)”的受害者世界就漾。如果缺乏自我認(rèn)知呐能，或無人指引，是很難提升的抑堡。下述三模式：水平線模式摆出、企圖心模式及同心圓模式，給大家一個(gè)全貌首妖。

1 水平線模式

第一種是：“漠視或否定”（ignore/deny）匕累，典型心態(tài)如下：
?從我的位置看，我不覺得有問題欢嘿。
? 我的研究報(bào)告沒有顯示這個(gè)問題衰琐。

第二種是：“那不是我的工作”（It’s not my job），典型心態(tài)如：
? 這不在我的工作內(nèi)容（job description）內(nèi)炼蹦。
? 我不是被聘請來做這種事的羡宙。

第三種是：“交相指責(zé)”（finger-pointing），典型心態(tài)如：
? 那些業(yè)務(wù)人員框弛，實(shí)在是不懂怎樣銷售我們這種設(shè)計(jì)精良的新產(chǎn)品辛辨。
? 研發(fā)人員如能開發(fā)出顧客真正需要的產(chǎn)品，我們的業(yè)務(wù)目標(biāo)就可達(dá)成了瑟枫。

第四種是：“真假迷惑斗搞、不知所措；告訴我怎么做”（confusion and tell-me-what-to-do）慷妙，典型心態(tài)是：
? 你到底要我們聚焦在哪里僻焚？質(zhì)或量？
? 你就直接告訴我怎么做好了膝擂？（當(dāng)然你是要負(fù)責(zé)的）虑啤。

第五種是：“掩蓋尾巴”（cover your tail）的游戲，如：
? 我早就警告過你了架馋，請看我三月前給你的電子郵件狞山。
? 我已經(jīng)把所有可能失敗的理由整理歸檔，日后備用叉寂。

第六種是：“等著瞧吧”（wait-and-see）萍启，典型心態(tài)如：
? 我們正處過渡期，時(shí)間過了屏鳍，自然就變好了笛匙；船到橋頭自然直肚邢，古有明訓(xùn)。

這6種心態(tài)，如風(fēng)火輪般旋轉(zhuǎn)笨触，被卷入的無一幸免音诈，都成了“受害者”伺通。

如果你當(dāng)責(zé)不讓必怜，跑在水平線上，你的第一步是：
1. 正視問題（See It）鸭丛。面對冷酷事實(shí)竞穷，察納他人批評，誠懇公開溝通系吩；
2. 擁有問題（Own It）来庭。積極介入，承諾目標(biāo)穿挨，與組織校準(zhǔn)目標(biāo)月弛；
3. 解決問題（Solve It）肴盏。面對難題，專注最后成果帽衙，不斷思考：“What else can I do菜皂？”（為了成果，我還可多做什么厉萝？）恍飘；
4. 著手成事（Do It）。確實(shí)執(zhí)行谴垫，主動報(bào)告進(jìn)度章母，不斷有后續(xù)追蹤。

2 企圖心模式

8字回路下的當(dāng)責(zé)與受害者廉油，當(dāng)環(huán)境發(fā)生狀況時(shí)—— 通常是一種頗具挑戰(zhàn)性的狀況惠险，你就開始選擇如何回應(yīng)苗傅。基于你的企圖心（intention）班巩，你會有不同的回應(yīng)渣慕，選擇不同的路徑。8字向下—— 你會輕忽（ignore）該問題抱慌，否決（deny）自己要介入逊桦，終而怪罪（blame）他人；然后抑进，針對為何他人須負(fù)責(zé)而予以合理化（rationalize）强经，并抗拒（resist）他人要你介入的任何企圖，最后寺渗，你隱藏（hide）自己匿情，避免處理那件棘手問題兰迫。

8字向上—— 你承認(rèn)（recognize）確有問題存在，承接了“擁有權(quán)”（ownership）炬称，為了要解決它汁果，你也諒解（forgive）自己與別人讓這問題發(fā)生，然后擺好架勢玲躯，自我檢討（self-examine）問題為何發(fā)生据德，并學(xué)習(xí)（learn）如何用不同方法解決，最后跷车，當(dāng)然就是盡速采取行動棘利，讓行動產(chǎn)生一定成果。

然而朽缴，第二模式的企圖心模式赡译，與第一模式的水平線模式兩者，看法與做法雖相近不铆，但仍有其相異點(diǎn)蝌焚。在第二個(gè)模式的8字中，上面的“當(dāng)責(zé)回路”是不會一直在上面的誓斥，很清楚呈現(xiàn)的是只洒，當(dāng)遇上另一種狀況（situation）時(shí)，可能又生了另一種企圖心（intention）劳坑，也引發(fā)另一個(gè)抉擇（choice）毕谴；于是，一個(gè)原屬“當(dāng)責(zé)者”可能再度淪落入“受害者”距芬。這種現(xiàn)象涝开，更符合企業(yè)經(jīng)營的實(shí)況。

很多很成功的“當(dāng)責(zé)者”框仔，在時(shí)間舀武、目標(biāo)、業(yè)績离斩、一時(shí)情緒與多變環(huán)境等諸般壓力之下银舱，是會重回受害者回路中受苦受難的。英明神勇如GE的前CEO韋爾奇也自承時(shí)而陷落其中跛梗；但寻馏，不同的是，這種人可以比較快速地奮身爬出核偿。所以诚欠，第二模式中，兩種回路有其一段交接處，在交接處仍會時(shí)有起落轰绵。要強(qiáng)調(diào)的是：縱使是個(gè)饒富經(jīng)驗(yàn)的“當(dāng)責(zé)者”家乘，在不同時(shí)空下，也不免淪為“受害者”藏澳；此時(shí)此刻仁锯，要靠的是：自己的幡然悔悟、或同僚毅然相助翔悠、或當(dāng)責(zé)文化無所不在的熏陶了业崖。

3 同心圓模式

但站超，如果你認(rèn)為，其實(shí)工作只需沿襲前例乖酬、崇尚天賦我權(quán)死相，只要做好分內(nèi)事，自掃門前雪咬像，循著固有官僚體系算撮，成果也總會來到；如果成果未到县昂，只是時(shí)間未到肮柜，縱使真的最后也未到，那也是天意倒彰。天意如此审洞，夫復(fù)何言？那么狸驳，你的責(zé)任感是往內(nèi)縮了一層预明，變成了內(nèi)部第一圈虛線缩赛，是為“保權(quán)主義者”（entitlement）耙箍。保權(quán)主義下的員工確實(shí)在負(fù)責(zé)，但責(zé)任感不足酥馍、目標(biāo)感不足辩昆，個(gè)人成就或共同成果當(dāng)然也不足。保權(quán)主義下的領(lǐng)導(dǎo)人旨袒，有空也要想一想：拿掉帽子（title）汁针，仍有多少人聽你的术辐？

如果，你更退一步而漠視施无、責(zé)怪辉词、回避、拖延猾骡、退藏瑞躺，就成了典型的“受害者”，你的圓又往內(nèi)再縮一圈兴想，成了第二圈虛線幢哨，這時(shí)你的責(zé)任感可能不到60％。你常以“受害者”自居嫂便、自顧自憐捞镰，也常委曲求全。

如果毙替，你對受害狀況已開始能安之若素岸售，且自成歪理，甚而甘之如飴厂画；平時(shí)做人處事但求憐憫冰评，有功無賞無所謂，有錯期待被放一馬木羹，閑暇顧影自憐甲雅，自放于責(zé)任、義務(wù)與權(quán)利之外坑填。那么抛人，你的責(zé)任感已降至20％，圓又內(nèi)縮了一圈脐瑰，成了第三虛線圓妖枚。

不論你的責(zé)任感是80％、60％或20％苍在，這種價(jià)值觀绝页、態(tài)度、行為乃至行動寂恬，在事業(yè)旅程中续誉，都將精力潰散，遲早虛耗殆盡初肉，終是失敗歸零酷鸦。

你看到100％責(zé)任感實(shí)線渾圓的更外一圈圓了嗎？那是當(dāng)責(zé)—— 當(dāng)責(zé)不讓，以確保成功臼隔、交出成果的當(dāng)責(zé)嘹裂。它在數(shù)學(xué)意義上是：多加了5％、10％乃至20％摔握；在物理意義上是：我能“多”做些什么寄狼？英文是：“What else can I do？ ” 文中重點(diǎn)之一是：“else”氨淌，這英文字已可數(shù)量化表示如上所述例嘱。

100％的責(zé)任感之外，是一個(gè)怎么樣的成長空間宁舰？下面我將由8個(gè)不同的角度拼卵，進(jìn)一步檢視“負(fù)責(zé)”之外、之上的“當(dāng)責(zé)”的精義與原理蛮艰。

2.2當(dāng)責(zé)對應(yīng)負(fù)責(zé)的8個(gè)比照

在現(xiàn)代管理中腋腮，accountability（當(dāng)責(zé)）與responsibility（負(fù)責(zé)）已有明顯分野，這種分野并在流程/項(xiàng)目管理壤蚜、產(chǎn)品/軟件開發(fā)等等活動中協(xié)助厘清關(guān)鍵性的不同角色與責(zé)任即寡。角色與責(zé)任厘清后，絕對有助于提升活動的“有效性”袜刷。

由下列8實(shí)例中聪富，我們將深入了解“當(dāng)責(zé)”與“負(fù)責(zé)”的明顯分野，也將有助于進(jìn)一步了解當(dāng)責(zé)真義著蟹。

1 當(dāng)責(zé)原理第一例
提出的則是在安達(dá)信顧問公司有約30年顧問經(jīng)驗(yàn)的資深主管包蓋思博士及其研究人員墩蔓。
負(fù)責(zé)（responsibility）是：
The obligation to act or to produce. 亦即有義務(wù)采取行動或有所產(chǎn)出。
當(dāng)責(zé)（accountability）是：
The obligation one assumes for ensuring these responsibilities are delivered. 亦即有義務(wù)確保這些行動責(zé)任確能交出成果來萧豆。
所以奸披，一個(gè)有當(dāng)責(zé)的經(jīng)理人，應(yīng)該首先負(fù)責(zé)對已定案的計(jì)劃采取行動涮雷，然后還要對這些行動/任務(wù)的確定完成阵面，負(fù)起全責(zé)。
為“成果”負(fù)“當(dāng)責(zé)”是組織內(nèi)每一階層經(jīng)理人當(dāng)盡的義務(wù)洪鸭，不論這個(gè)組織是營利性或非營利性的样刷。
也許，一個(gè)更簡單的實(shí)例是郵寄物品吧：準(zhǔn)時(shí)览爵、依規(guī)把物品寄出置鼻，就是負(fù)責(zé)；如能再追蹤收件人拾枣，確認(rèn)是否收到沃疮，是為當(dāng)責(zé)盒让。為確實(shí)達(dá)成任務(wù)梅肤，甚至還思考何種投遞方式司蔬、何家公司更可靠，這就是當(dāng)責(zé)中的為所當(dāng)為了姨蝴。等而下之的俊啼，就試試這些人：“郵件已依規(guī)定寄出；你問我左医，我問誰授帕？”，“沒收到浮梢？那是郵局的錯跛十，我可管不到郵局★跸酰”芥映，“補(bǔ)寄？依照我們規(guī)定远豺，還要……”奈偏。

2 當(dāng)責(zé)原理第二例
負(fù)責(zé)（responsibility）是：
Commitments are made to oneself. 亦即承諾是對自己所訂下的。
當(dāng)責(zé)（accountability）是：
Commitments are made to others. 亦即承諾是對別人所訂下的躯护。
這是列文生學(xué)院總裁兼CEO克萊恩博士的論述惊来。克萊恩是管理與領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的顧問棺滞，也在哈佛醫(yī)學(xué)院工作裁蚁，曾寫過許多有關(guān)腦與心智發(fā)展、工作壓力继准、組織角色的書厘擂，及《當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力》一書。
不論負(fù)什么樣的責(zé)任锰瘸，通常都要許下承諾刽严，承諾許給自己或許給別人有很大的不同。我常用的實(shí)例是避凝，一個(gè)兢兢業(yè)業(yè)的工程師可以說：我每天夙夜匪懈舞萄、超時(shí)工作，還外加周末加班管削，我對得起自己良心倒脓，也對得起公司—— 仰不愧天，俯不怍地含思。但崎弃，問題是：他答應(yīng)給顧客的甘晤、給老板的、給其他同事的饲做，都還沒給线婚；那么，他的“當(dāng)責(zé)”是有問題的盆均。
克萊恩博士說：當(dāng)責(zé)的承諾是下給別人的塞弊。如果，要對這句話再改進(jìn)的話泪姨，我認(rèn)為當(dāng)責(zé)的承諾是同時(shí)下給別人與自己的游沿，是比單純下給自己更嚴(yán)峻的。

3 當(dāng)責(zé)原理第三例
負(fù)責(zé)（responsibility）是：
“執(zhí)行”責(zé)任──有責(zé)任確實(shí)執(zhí)行被交付的任務(wù)肮砾。
當(dāng)責(zé)（accountability）是：
“成果”責(zé)任──不管怎么做诀黍，有責(zé)任交出成果！
這是日本企業(yè)經(jīng)營顧問上原橿夫在他的著作《愿景經(jīng)營》中提出的仗处。上原并提例：目標(biāo)管理（MBO）上應(yīng)負(fù)的責(zé)任就是“當(dāng)責(zé)”眯勾，所以目標(biāo)確定后，是一定要交出成果來的疆柔。如果你仍不明白個(gè)中精義咒精，你就常會有：沒有功勞也有苦勞，或雖敗猶榮的迷思與迷失旷档。這也就難怪世上有很多組織在執(zhí)行目標(biāo)管理時(shí)模叙，學(xué)皮學(xué)肉卻沒學(xué)得骨/精髓，以致難竟全功鞋屈。

4 當(dāng)責(zé)原理第四例
負(fù)責(zé)（responsibility）是：
About doing something right. 亦即正確地做事范咨。
當(dāng)責(zé)（accountability）是：
About doing the right thing. 亦即做正確的事。
這是李普頓在他2003年哈佛商學(xué)院出版社出版的《引導(dǎo)成長》著作中的見解渠啊。他同時(shí)指出替蛉，在一個(gè)充滿活力的組織架構(gòu)內(nèi)译柏，最重要的特質(zhì)要素就是：個(gè)體當(dāng)責(zé)（individual accountability）典唇，而非個(gè)人責(zé)任（personal responsibility）介衔。
把事情做得好又快与纽，是一種“效率”影所；但阴幌，如果事情本身并不是正確的，那么這種“效率”就不重要了议忽。正如彼得?德魯克說的：
“做正確的事帮辟，比正確地做事芍锚，更重要。”
“沒有什么事比‘在一些我們最好別做的事上嗅钻，獲得更高的效率’更沒有建設(shè)性了秃流〔罢停”
所以，彼得?德魯克總是在強(qiáng)調(diào)經(jīng)理人的“有效性”轩端，也就是要get results！他很少談效率拱层，并說：不是效率不重要，而是有更重要的要談；而所謂更重要的茬高，當(dāng)然指的正是效果宿饱、結(jié)果为黎、成果了娃循。

5 當(dāng)責(zé)原理第五例
負(fù)責(zé)（responsibility）是：
廣義名稱；例如在組織架構(gòu)中斗蒋，所謂的role & responsibility（角色與責(zé)任）捌斧。此時(shí)“負(fù)責(zé)”泛指所有責(zé)任，甚至包括“當(dāng)責(zé)”泉沾。狹義名稱捞蚂；指相對于“當(dāng)責(zé)”的一種更精準(zhǔn)的責(zé)任定位，有助于在現(xiàn)代管理中厘清責(zé)任歸屬爆哑。
當(dāng)責(zé)（accountability）是：
有許多復(fù)合的同義詞洞难，經(jīng)常出現(xiàn)在各種管理文獻(xiàn)中舆吮，如：overall responsibility（全面責(zé)任）揭朝、whole responsibility or full responsibility（整體責(zé)任）、ultimate responsibility（終極責(zé)任色冀、最終成敗責(zé)任）潭袱、strict responsibility（嚴(yán)格責(zé)任）、及absolute responsibility（絕對責(zé)任）等锋恬。 “當(dāng)責(zé)”比“負(fù)責(zé)”有更深屯换、更廣、更主動的責(zé)任涵義与学。

6 當(dāng)責(zé)原理第六例
負(fù)責(zé)（responsibility）是指：專業(yè)人的責(zé)任彤悔。
專業(yè)人（specialist）要執(zhí)行特定任務(wù)或上級分派的工作；或圓滿達(dá)成被授權(quán)的職務(wù)內(nèi)容索守。
當(dāng)責(zé)（accountability）是指：經(jīng)理人的責(zé)任晕窑。
經(jīng)理人必須體認(rèn)、認(rèn)清與接受：負(fù)起在轄區(qū)內(nèi)卵佛，任何活動的全部責(zé)任——無論原因?yàn)楹窝畛啵划?dāng)責(zé)是專屬于管理者的職責(zé)。
這是美國RES顧問公司總裁馬丁在描述著名的跨國顧問肯寧的畢生經(jīng)驗(yàn)時(shí)截汪，所引述的定義疾牲。肯寧在1950年代即在GM（通用汽車）推動一些有關(guān)當(dāng)責(zé)的活動衙解，這個(gè)定義其實(shí)已經(jīng)下到實(shí)際運(yùn)作的階層了阳柔。下述5條原則也成了有關(guān)當(dāng)責(zé)的所謂“肯寧原則”：
1. 承擔(dān)當(dāng)責(zé)與否，是評定一位經(jīng)理人資格的關(guān)鍵要素蚓峦。
經(jīng)理人是通過他人完成工作舌剂，所以要選對人医咨、訓(xùn)練人、有互信架诞、明指示拟淮、明要求、給資源谴忧、做評估很泊，然后承擔(dān)成果，不能有任何借口沾谓；經(jīng)理人的必備心態(tài)是：接受當(dāng)責(zé)帶來的挑戰(zhàn)委造。
2. 與上司厘清轄區(qū)、協(xié)商目標(biāo)均驶、商定后昏兆，負(fù)起當(dāng)責(zé)。
要積極主動厘清妇穴，不能以上意不明爬虱、下層不知為其借口。
3. 承擔(dān)當(dāng)責(zé)意味著全盤接收腾它，不能有任何附帶條件跑筝。
經(jīng)理人原就無法一一掌控每一件事，但仍是要承擔(dān)整體成果瞒滴；成功經(jīng)理人都能接納這種挑戰(zhàn)曲梗。
4. 當(dāng)責(zé)不能與人共享，在一個(gè)轄區(qū)內(nèi)只能有一個(gè)人負(fù)有當(dāng)責(zé)妓忍。
5. 善盡當(dāng)責(zé)與否虏两，是評估經(jīng)理人績效的基礎(chǔ)。善盡當(dāng)責(zé)世剖，故能全力達(dá)成協(xié)定后的目標(biāo)定罢、故能讓組織如團(tuán)隊(duì)一般運(yùn)作、故能通過他人完成工作而不親力親為搁廓、故能訓(xùn)練部屬引颈、故能幫助組織內(nèi)的人都成功。

7 當(dāng)責(zé)原理第七例
基于上述6例境蜕、6角度來看蝙场，我們可以發(fā)現(xiàn)，原來責(zé)任可以有兩個(gè)層次粱年。

8 當(dāng)責(zé)原理第八例：銳西（RACI）法則
責(zé)任有兩個(gè)層次這一觀念谣拣，事實(shí)上已延伸應(yīng)用于所謂的“銳西法則”（RACI）中，應(yīng)用于美族展、歐大小公司的流程管理森缠、項(xiàng)目管理、產(chǎn)品開發(fā)仪缸、軟件開發(fā)贵涵、跨部門/跨國/跨公司管理；應(yīng)用以厘清角色與責(zé)任恰画，又稱“責(zé)任圖解” 宾茂。這種責(zé)任圖解涵蓋四種不同角色、四種不同責(zé)任拴还，能有效推動各種活動跨晴，其定義如下：
? R是：Responsible（負(fù)責(zé)者）
是實(shí)際完成工作任務(wù)者，是個(gè)“doer”片林。負(fù)責(zé)行動與執(zhí)行端盆，任務(wù)可由多人分工，其程度由A決定费封。
? A是：Accountable（當(dāng)責(zé)者）
是負(fù)起最終責(zé)任者焕妙。具有確定是/否的權(quán)力與否決權(quán)（veto power），每一個(gè)任務(wù)活動只能有一個(gè)A弓摘。
? C是：Consulted（咨詢者）
在最后決定或行動之前必須咨詢者焚鹊。可能是上司或外人韧献；為雙向溝通模式末患，需提供A充分且必要之資訊。
? I是：Informed（告知者）
在一個(gè)決策定案后或行動完成后锤窑，必須告知者璧针。在各部門、各階層或后續(xù)計(jì)劃者果复，為單向溝通之模式陈莽。
這個(gè)定義廣用于微軟公司、杜邦公司、美國PMI走搁、英國ITIL組織独柑、許多大中小企業(yè)、許多顧問公司及許多管理論著中私植。
記得杜魯門總統(tǒng)的座右銘“The buck stops here.” 嗎忌栅？他是整個(gè)國家的A。如果以圖形來表示曲稼，左邊的R與A是實(shí)際上在推動各種活動的運(yùn)作實(shí)體索绪，分別負(fù)起責(zé)任、完成各項(xiàng)任務(wù)贫悄。同時(shí)瑞驱，他們通過中間溝通界面，在右邊取得協(xié)助與支持系統(tǒng)：其中一個(gè)是“事先咨詢者” C窄坦，他提供寶貴資訊與經(jīng)驗(yàn)唤反，乃至更多協(xié)助；但無否決權(quán)鸭津，這個(gè)C常是高職位者彤侍，通常運(yùn)用的是影響力而非權(quán)力。另一個(gè)是“事后告知者”I逆趋，如是人事盏阶，可幫忙找人；如是財(cái)務(wù)闻书，可給資金名斟；如是后續(xù)計(jì)劃主持人，亟需資訊等惠窄，他們都需要知道你的重要進(jìn)度的蒸眠。

在下一期中，我將詳細(xì)討論分析RACI的應(yīng)用杆融，敬請期待。霜运。脾歇。。淘捡。藕各。