熵踩寇，指的是一個(gè)封閉的系統(tǒng)的混亂無序的程度，所以熵增定律的意思是一個(gè)封閉的系統(tǒng)內(nèi)部猜敢，混亂無序的程度總是在增加的姑荷。

如一塊冰放在杯子里，會(huì)逐漸化成水缩擂，對(duì)于水分子來說鼠冕，保持冰的狀態(tài)需要水分子按一定的秩序組合在一起，而成為水之后胯盯，水分子更無序的排列組合著懈费。甚至一杯水放在房間里時(shí)間長了，水會(huì)蒸發(fā)博脑，水分子會(huì)擴(kuò)散彌漫整個(gè)房間憎乙，這會(huì)進(jìn)一步增加水分子的無序混亂狀態(tài)。破壞原有的秩序叉趣。

耗散結(jié)構(gòu)泞边，比如一壺水要一直保持100度，就是水壺底下一直燒柴火疗杉。這個(gè)過程中阵谚，熱水分子就能保持原有的快速運(yùn)動(dòng)的狀態(tài)，也就是保持原有的秩序烟具。有了一個(gè)外力的參與后梢什，我們發(fā)現(xiàn)熵沒機(jī)會(huì)增加了，而一壺水因?yàn)橛辛送饬砭S持它的秩序朝聋，它就變成了一個(gè)耗散結(jié)構(gòu)嗡午。

因?yàn)楹纳⒔Y(jié)構(gòu)的存在，就導(dǎo)致系統(tǒng)變成開放的了冀痕，一直加熱的熱水有外在的能量進(jìn)入荔睹，同時(shí)整個(gè)系統(tǒng)也在往外釋放熱量狸演，這是一個(gè)開放自由的系統(tǒng)，是可以低于熵增規(guī)律的应媚，而這個(gè)過程就稱為熵減严沥。

自然界的根本規(guī)律是熵增，宇宙間一切秩序終將會(huì)灰飛煙滅中姜，會(huì)在無序中達(dá)成一種死寂般的平衡，而那些有序運(yùn)轉(zhuǎn)的生命體跟伏、組織丢胚、國家社會(huì)之所以能長期存在，就是因?yàn)樗麄兪且粋€(gè)開放的耗散結(jié)構(gòu)受扳，不停的通過引入一些外部能量對(duì)抗熵增的過程携龟，實(shí)現(xiàn)生命、組織的延續(xù)勘高。

如何讓組織保持長期的活力和創(chuàng)造力

場(chǎng)峡蟋，在物理學(xué)上經(jīng)常會(huì)被拿來解釋超距作用，就是物體之間沒有直接接觸华望，但是能產(chǎn)生彼此影響蕊蝗，但是會(huì)產(chǎn)生相互吸引或者排斥的力。

類比到社會(huì)科學(xué)上的組織管理赖舟，就是企業(yè)文化蓬戚。

企業(yè)文化包括使命、愿景宾抓、價(jià)值觀這些無形的東西子漩，置身一種良好的企業(yè)文化里面，就像在磁場(chǎng)一樣石洗，會(huì)產(chǎn)生一種力幢泼，讓組織內(nèi)部的上下、左右讲衫、內(nèi)外缕棵、前后等各種關(guān)系之間相互理解信任，這樣每個(gè)崗位上的員工都被激發(fā)出一種內(nèi)驅(qū)力焦人，可以主動(dòng)去做好工作挥吵，80%的管理動(dòng)作都可以取消了，組織內(nèi)部的交易成本會(huì)大大降低花椭。

首先要從人力資源上著手忽匈。任正非說過，華為過去30年的成功其實(shí)是人力資源的成功矿辽。

站在企業(yè)的角度看丹允，對(duì)人性里的懶惰郭厌、平庸開刀，是通往卓越的唯一一條道路雕蔽。

貪婪懶惰和安逸享樂都是人的本性折柠，所以華為的人力資源號(hào)召人們長期艱苦奮斗、激發(fā)出活力批狐、創(chuàng)造力這個(gè)過程一定是痛苦的扇售、反人性的。任正非說嚣艇，以人為本是留給國家層面去做的事承冰，企業(yè)就是推動(dòng)社會(huì)發(fā)展的引擎，企業(yè)以人為本的話就會(huì)失去發(fā)展動(dòng)力食零，最終會(huì)因?yàn)殪卦龆览梗云髽I(yè)的文化一定事對(duì)抗人性的。

第二點(diǎn)贰谣，要想確保企業(yè)文化永葆生機(jī)娜搂，還要始終保持開放。

任正非在華為內(nèi)部提出反對(duì)自主創(chuàng)新吱抚。意思是在可以自主研發(fā)百宇，同時(shí)也可以和別人合作的領(lǐng)域，華為一定要采用合作伙伴的解決方案频伤，并且合作伙伴的名單也要持續(xù)的優(yōu)勝劣汰恳谎、吐故納新，跟對(duì)待員工一樣憋肖，動(dòng)態(tài)的調(diào)整因痛，淘汰落后了合作伙伴，增加技術(shù)比較新的合作伙伴岸更，這樣華為始終能有最優(yōu)秀的供應(yīng)商鸵膏。同時(shí)，華為堅(jiān)持不采用戰(zhàn)略結(jié)盟的方式怎炊，也盡量不去并購合作伙伴谭企，因?yàn)閼?zhàn)略結(jié)盟或者并購，那這個(gè)合作伙伴就成了自己人评肆，就會(huì)有限和這家企業(yè)合作债查，這會(huì)讓華為失去選擇權(quán)，失去選擇權(quán)則意味著你可能遠(yuǎn)離了更優(yōu)秀的合作伙伴瓜挽，那就是熵增的開始盹廷，就是死亡的開始。這才是華為不搞自主創(chuàng)新的意思久橙。華為追求的是做大生態(tài)俄占，做大產(chǎn)業(yè)管怠，而不是把眼光只局限在自己一家企業(yè)身上。用任正非的話說缸榄，這是“大管道”策略：把主航道修得寬到你不可想象渤弛，主航道里面走的是各種各樣的船。要開放合作才可能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)甚带。華為堅(jiān)決不做成吉思汗她肯，自己拿刀砍人，就算打遍天下無敵手鹰贵，你事業(yè)也不用多久就垮了辕宏，華為要做的事開展與業(yè)界合作，構(gòu)建日益高效的產(chǎn)業(yè)鏈和繁榮的生態(tài)系統(tǒng)砾莱，不斷做大產(chǎn)業(yè)規(guī)模。

這就是華為的開放性凄鼻，開放的好處事事業(yè)做得大腊瑟，企業(yè)以奮斗者為本的文化才能延續(xù)下去，因?yàn)槭冀K有可以奮斗的空間块蚌，否則企業(yè)選擇單打獨(dú)斗闰非，規(guī)模偶先，過幾年就得吃老本峭范，增長不動(dòng)财松，還怎么讓奮斗者感覺到奮斗文化？

華為的專注邏輯也跟我們一般的理解不同纱控。華為最早是做通信產(chǎn)業(yè)辆毡，之后又延伸到信息產(chǎn)業(yè)，后來又做了手機(jī)甜害，這是消費(fèi)者領(lǐng)域舶掖，作戰(zhàn)的空間拉得非常開。華為的邏輯是螺螄殼里做不了道場(chǎng)尔店。一個(gè)公司如果不能跟隨價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)與時(shí)俱進(jìn)眨攘，意味固守原有的作戰(zhàn)空間，內(nèi)部再有能量也不能發(fā)揮其作用嚣州，智能導(dǎo)致企業(yè)的熵死鲫售。反過來只有不停的有新的陣地需要開拓，新的仗需要打该肴，企業(yè)的奮斗者文化才能延續(xù)下去情竹，這是一體的。

華為利用開放性確保企業(yè)文化的純粹沙庐，就是在全球進(jìn)行人才布局鲤妥。華為把這種人才上的大開放叫炸開人才金字塔的塔尖策略佳吞。絕大部分企業(yè)的人才機(jī)制是金字塔結(jié)構(gòu)，越往上收入越高棉安，但也越往上越難走底扳，越走越窄。華為炸開人才金字塔塔尖贡耽，就是形成開放的人才系統(tǒng)和組織架構(gòu)衷模，這樣才能容納下世界級(jí)的人才，打開各類人才的上升通道蒲赂，有的是塔尖的位置可以給你去沖擊阱冶，讓奮斗者更有干勁，有奔頭滥嘴。

100多年前木蹬，第一臺(tái)柯達(dá)相機(jī)研發(fā)成功，之后迅速占據(jù)行業(yè)75%的市場(chǎng)份額若皱，獲取了90%的行業(yè)利潤镊叁。一直到1997年整個(gè)產(chǎn)業(yè)遭遇拐點(diǎn)，柯達(dá)的市值從當(dāng)時(shí)的310億美元一直下滑到1.75億美元走触，蒸發(fā)99%以上晦譬，2012年不得已破產(chǎn)重組。這期間發(fā)生了技術(shù)迭代互广，行業(yè)從模擬影響時(shí)代進(jìn)入到數(shù)碼時(shí)代了敛腌，這么明顯的趨勢(shì)為什么柯達(dá)不跟進(jìn)呢？沒發(fā)現(xiàn)這些變化嗎惫皱？實(shí)際上并不是像樊，1997年行業(yè)出現(xiàn)拐點(diǎn)之后，到2000年膠片市場(chǎng)就迅速萎縮了逸吵，柯達(dá)陷入了虧損凶硅，所以不能說柯達(dá)沒感覺到危機(jī)。但是扫皱，柯達(dá)犯了所有成功大企業(yè)的通沧闵稹：沒有能力變革。里邊既有利益格局的問題韩脑，也有組織人事的障礙氢妈。

柯達(dá)是從模擬影響時(shí)代走向成功的，所以他的高管段多、專家很多是化學(xué)家首量，如果柯達(dá)要從模擬轉(zhuǎn)向數(shù)碼，就需要把從上到下的技能轉(zhuǎn)為電子技術(shù)，這樣原來的很多化學(xué)人才就都沒用了加缘，這不是簡單的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的問題鸭叙，而是整個(gè)人才隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)大調(diào)整的問題，而這其中又不可避免的牽扯到利益格局調(diào)整拣宏。

公司內(nèi)部投資部門還沒反應(yīng)過來沈贝，處于慣性他們的投資方向還是錯(cuò)配的，大量重復(fù)投資在傳統(tǒng)的膠片技術(shù)和產(chǎn)業(yè)鏈上勋乾，導(dǎo)致柯達(dá)忽視了對(duì)數(shù)字技術(shù)市場(chǎng)的投資宋下，柯達(dá)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于整個(gè)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型速度。

而柯達(dá)當(dāng)時(shí)的人員開支負(fù)擔(dān)非常中辑莫，當(dāng)企業(yè)不行的時(shí)候這些負(fù)擔(dān)就會(huì)影響柯達(dá)往其他方向轉(zhuǎn)型学歧，改革就要降薪水裁人，很明顯沒有員工愿意為改革買單各吨。一直拖到錯(cuò)過改革的最后窗口期枝笨。

而這期間，外部環(huán)境也在變揭蜒，日本新興的數(shù)碼相機(jī)公司富士伺帘、索尼、佳能忌锯、尼康等紛紛崛起，攻城略地领炫、一日千里偶垮，柯達(dá)與這些新興公司的差距越來越大，徹底被時(shí)代拋棄了帝洪。所以大企業(yè)看上去是一個(gè)強(qiáng)壯的巨人似舵，但實(shí)際上連轉(zhuǎn)個(gè)身、挪個(gè)地方都很困難葱峡，做場(chǎng)變革太困難了砚哗。

對(duì)柯達(dá)來說，本來他們是率先主動(dòng)轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)的砰奕，因?yàn)槿澜绲谝慌_(tái)數(shù)碼相機(jī)就是柯達(dá)的工程師在1975年發(fā)明的蛛芥。可當(dāng)時(shí)的數(shù)碼相機(jī)只有一萬像素军援，工程師把原型機(jī)拿給公司高管看的時(shí)候仅淑，高管們完全沒有重視。所以錯(cuò)過了數(shù)碼相機(jī)市場(chǎng)胸哥，而類似的情況還非常多涯竟，當(dāng)年微軟內(nèi)部又做搜索引擎的團(tuán)隊(duì)，但微軟錯(cuò)過了搜索引擎，諾基亞內(nèi)部也又團(tuán)隊(duì)一直在研究智能手機(jī)庐船，但諾基亞也錯(cuò)過了智能手機(jī)時(shí)代银酬，甚至谷歌當(dāng)年也輕視過社交平臺(tái)，facebook強(qiáng)大起來后在分類廣告上又更好的投放精確度筐钟，蠶食了谷歌的糧倉揩瞪，讓谷歌腸子都悔青了。

大公司從來就不缺乏洞察和發(fā)明創(chuàng)造的能力盗棵，而是把新探索變成決策和行動(dòng)的能力壮韭，變革是一件如此困難的事。

華為人認(rèn)為大公司變革會(huì)有以下5個(gè)挑戰(zhàn)纹因，以及5個(gè)針對(duì)性對(duì)策喷屋。

第一，投資風(fēng)險(xiǎn)瞭恰。

企業(yè)一方面守著高收益低風(fēng)險(xiǎn)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)屯曹，同時(shí)又要面對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)收益不確定的新業(yè)務(wù)，這種情況下惊畏，決策者有很大壓力恶耽。

華為提出的對(duì)策事，這個(gè)問題沒有技巧技術(shù)層面的解決方法颜启，核心的還是加強(qiáng)思想建設(shè)來確保眼光不短淺偷俭。投資決策層要有長期堅(jiān)持艱苦奮斗的心態(tài)，持續(xù)保持業(yè)界洞察缰盏，敢于決斷涌萤，通過投資組合管理的理論實(shí)踐，來平衡“成長與風(fēng)險(xiǎn)”口猜。

第二负溪，權(quán)力結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

華為有位院士說過：為什么工業(yè)革命以來济炎，每個(gè)大的產(chǎn)業(yè)周期都是50年左右川抡？原因不是新一代產(chǎn)業(yè)技術(shù)一定要過50年才能被發(fā)明出來，而是要等壓制新事物的一代人老去须尚，新產(chǎn)業(yè)才能成長起來崖堤，這就是權(quán)力風(fēng)險(xiǎn)了。

大公司的高管和專家大多數(shù)事從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)成長提拔起來的耐床，他們這些人對(duì)于新業(yè)務(wù)未必都有深刻的洞察和知識(shí)結(jié)構(gòu)倘感，新業(yè)務(wù)也必然引發(fā)新的權(quán)力分配，這會(huì)導(dǎo)致公司原有的話語權(quán)咙咽、決策權(quán)的重新調(diào)整老玛，失去權(quán)力的人群往往就會(huì)稱為改革的阻力。

華為對(duì)此提出的對(duì)策事，重大革新必須靠一把手推動(dòng)蜡豹，最典型的案例就是微軟麸粮，沒有比爾蓋茨的支持，不可能有薩提亞納德拉的成功改革镜廉。

第三弄诲，物質(zhì)利益分配風(fēng)險(xiǎn)。

新業(yè)務(wù)要發(fā)展娇唯，從投資預(yù)算到人才到激勵(lì)政策齐遵，都可能存在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的爭(zhēng)奪，那就必然產(chǎn)生讓新老業(yè)務(wù)的從業(yè)者之間產(chǎn)生利益上的沖突塔插。

華為提出的對(duì)策事梗摇，盡可能在經(jīng)營狀況好的時(shí)候主動(dòng)變革，用傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的增量來投新業(yè)務(wù)想许，用漸進(jìn)式的方式把資源往新業(yè)務(wù)上傾斜伶授，這樣不至于雙方激烈對(duì)立。

第四流纹，被傳統(tǒng)慣性帶跑偏的風(fēng)險(xiǎn)

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)運(yùn)行了這么久糜烹，很多思維慣性，新業(yè)務(wù)很難在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里面孵化出來漱凝，這就好比前面的柯達(dá)高層疮蹦，一萬像素的數(shù)碼相機(jī)，本能的覺得太差茸炒，沒前途挚币，這就是慣性思維。

華為提出的對(duì)測(cè)試扣典，可以設(shè)定一個(gè)政策特區(qū)，把新業(yè)務(wù)放在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之外慎玖，直接向公司高層回報(bào)贮尖，采用為新業(yè)務(wù)量身定做的人財(cái)物管理體系，不和舊方式參和趁怔。

第五湿硝，就業(yè)安全感。

舊業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)思維上跟不上新形勢(shì)怎么辦润努？簡單粗暴的辦法就是裁員关斜，重新招能跟得上的新人，但這個(gè)太理想化铺浇，現(xiàn)實(shí)中這是很難做到的痢畜，一個(gè)公司大規(guī)模裁員會(huì)帶來各種沖擊動(dòng)蕩輿論壓力，甚至有可能讓公司覆滅。這個(gè)決定不好做丁稀，所以更多企業(yè)會(huì)選擇轉(zhuǎn)變團(tuán)隊(duì)的觀念吼拥，換腦子比換人容易，但是也一定會(huì)有些人轉(zhuǎn)換不過拉线衫，那這部分人就會(huì)在公司逐漸被邊緣化凿可，最終還是要被裁掉或者自己提出離職，這仍然會(huì)帶來動(dòng)蕩不滿吐槽授账。

華為提出的對(duì)策是枯跑，建設(shè)內(nèi)部人才市場(chǎng)，允許不同部門之間可以爭(zhēng)奪一些人才白热，另外就是建立訓(xùn)戰(zhàn)機(jī)制敛助，讓大家意識(shí)到工作就是戰(zhàn)場(chǎng)，培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)棘捣，有了這些意識(shí)辜腺，員工相對(duì)就會(huì)比較容易主動(dòng)改變自己、主動(dòng)學(xué)習(xí)新知識(shí)乍恐，如果實(shí)在不行要裁人的話评疗，那就妥善處理好和前員工關(guān)系，付出一些合理的裁員補(bǔ)償茵烈。

以上五個(gè)方面是傳統(tǒng)大公司擁抱新業(yè)務(wù)時(shí)面臨的內(nèi)部挑戰(zhàn)和對(duì)策考慮百匆。

華為的三個(gè)建議：

一個(gè)大企業(yè)組織，尤其時(shí)有歷史的達(dá)組織呜投，一般都會(huì)沉淀下很多問題加匈，所以一定要變革，一定要折騰仑荐。但是折騰或者變革有風(fēng)險(xiǎn)雕拼，所以需要謹(jǐn)慎，變革的目標(biāo)也要有所取舍粘招，要弄清楚在所有問題中啥寇，哪些問題時(shí)當(dāng)前最需要解決的，但又時(shí)候最需要解決的不等于現(xiàn)在就要解決洒扎。因?yàn)楦悴缓镁蜁?huì)導(dǎo)致組織巨大震蕩乃至分裂辑甜。

做好一場(chǎng)有節(jié)奏的變革，華為人有薩格建議：

第一袍冷，變革達(dá)成最優(yōu)的目標(biāo)不太可能磷醋，次優(yōu)時(shí)可能的，追求次優(yōu)時(shí)比較實(shí)際的胡诗。

第二邓线，變革是一個(gè)妥協(xié)之道淌友，不要妄圖通過一次變革就可以徹底成功，這不可能褂痰。凡是變革成功的組織都有一個(gè)特點(diǎn)：理想主義加現(xiàn)實(shí)主義亩进，凡是變革失敗也大多有共同點(diǎn)，如烏托邦或極端主義缩歪，激進(jìn)主義的混合归薛。

第三，要熬匪蝙。利益的融合是變革成敗的關(guān)鍵主籍，這需要實(shí)踐和忍耐，當(dāng)年商鞅變法就是操之過急逛球，導(dǎo)致自己最后被車裂了千元。所以變革是必須和絕對(duì)重要的，但變革的一套方法論颤绕、變革的節(jié)奏幸海、變革火候的掌握等，都同樣重要奥务。