去年我在里昂商學院念DBA矩肩，當時選擇的一個論文方向是“教練型領(lǐng)導人”這個主題，在做文獻搜索時候蛹屿，發(fā)現(xiàn)一篇HBR的英文文章仿耽，《The CEO As Coach》，讀完后覺得有必要把此文分享給國內(nèi)民營企業(yè)家們窥翩，感謝我們實習生湯昕悅和李慧敏的翻譯业岁。

本文是由諾埃爾·蒂奇（Noel M. Tichy）和拉姆·查蘭（Ram Charan）在新澤西州莫里斯敦的聯(lián)合信號公司總部對聯(lián)合信號公司的勞倫斯·伯西迪的訪談整理而成。

蒂奇是位于安娜堡的密歇根大學工商管理學院的教授寇蚊，全球領(lǐng)導力項目主任笔时，《變革型領(lǐng)袖：塑造明天的企業(yè)贏家》(Transformational Leader: Molding Tomorrow’s Corporate Winners, John Wiley&Sons，1986年）的合著者仗岸，以及《掌握自己的命運》（Currency/Doubleday允耿，1993年）的合著者。拉姆查蘭為公司管理與轉(zhuǎn)型提供咨詢服務爹梁，他的背景應該大家都很熟悉了右犹。

此文核心觀點小結(jié)：

• 領(lǐng)導者需要找出企業(yè)面臨的現(xiàn)實是什么提澎，這樣你就知道什么需要改變

• 領(lǐng)導人需要更多和團隊成員互動姚垃，鼓勵提問，讓他們參與變革

• 業(yè)務問題解決應該以客戶為導向盼忌，而非組織內(nèi)部积糯，需防止大企業(yè)病

• 一個好的領(lǐng)導者，必須主抓三件事：戰(zhàn)略決策谦纱、運營效率和人力資源看成，否則日常工作毫無意義

• 真正良好的溝通，需要給于團隊及時反饋跨嘉，用私董會常用的話川慌，就是領(lǐng)導人要發(fā)起基于關(guān)懷的挑戰(zhàn)，千萬不能隱而不說

• 好的績效評估很直接，要書面形式梦重，花時間和被評估者一起重點討論改進點

• 不要給公司里的庸才再犯錯的機會兑燥，要及時處理

• 公司需要的是那些善于說服別人，而不是善于發(fā)號施令的人琴拧，領(lǐng)導人必須具備如何指導和建立共識能力降瞳，而非依賴個人的英雄主義精神

• 唯一能縮短目標和現(xiàn)實之間的距離的方法，就是教育蚓胸，所以公司每個人必須接受學習新的技能

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ----關(guān)蘇哲

作者｜諾埃爾·蒂奇（Noel M. Tichy）和拉姆·查蘭（Ram Charan）

1991年7月挣饥，勞倫斯·伯西迪（Lawrence A. Bossidy）成為聯(lián)合信號公司的董事長兼首席執(zhí)行官，聯(lián)合信號公司(Allied-Signal)是航空航天系統(tǒng)沛膳、汽車零部件和化工產(chǎn)品的工業(yè)供應商扔枫，價值130億美元。

從此锹安，該公司的情況發(fā)生了典型的大刀闊斧的好的轉(zhuǎn)變：員工人數(shù)減少茧吊、資產(chǎn)出售、發(fā)生重組八毯、收益和市值大幅上升搓侄。

伯西迪是一個直截了當、意志堅強话速、注重結(jié)果的企業(yè)領(lǐng)袖讶踪，但他更是一位魅力四射、堅持不懈的教練泊交，通過幫助他人學習乳讥，從而為其公司提供最有準備的員工。

在這次采訪中廓俭，他討論了如何“指導人們贏得勝利”云石。

60歲的伯西迪對公司轉(zhuǎn)型并不陌生。他曾作為通用電氣的副董事長研乒，幫助CEO杰克?韋爾奇(Jack Welch)重新定位了這家價值650億美元的工業(yè)巨頭汹忠。

伯西迪在通用電氣的職業(yè)生涯開始于1957年，當時他加入了財務團隊雹熬。在20世紀70年代末和80年代初宽菜，他領(lǐng)導了通用電氣金融公司，創(chuàng)建了一個世界級的金融服務公司竿报。

哈佛商評和伯西迪問答

Q1

哈佛商業(yè)評論：一個人如何能勝任改變一個大公司的工作铅乡？

勞倫斯·伯西迪：我相信關(guān)于改變的“燃燒的平臺”（burning platform）理論。

當碼頭工人站在海上石油鉆井平臺上時烈菌，工頭大喊：“跳進水里去”阵幸，工人們不僅不會跳花履，而且對工頭也不會很客氣，因為水中可能有鯊魚挚赊。

只有當他們自己看到火焰從平臺上冒出來時臭挽，他們才會跳下去。

領(lǐng)導的工作是幫助每個人看到平臺在燃燒咬腕，不管火焰是否明顯欢峰。

當人們決定認真對待火焰并通過事實來管理時，改變的過程就開始了涨共。????

你需要找出現(xiàn)實是什么纽帖，這樣你就知道什么需要改變。

勞倫斯·伯西迪：這是一家通過兼并和收購迅速成長的公司，但其收益卻停滯不前火鼻。我們有58個業(yè)務部門室囊，每個部門守衛(wèi)著自己的地盤而且只關(guān)注內(nèi)部發(fā)展。所有的決定都是管理層做出的魁索，員工的理想和訴求被忽視融撞。

Q2

哈佛商業(yè)評論：那么，那時你的燃燒的平臺是什么粗蔚？你是如何使用它來動員員工的尝偎？

勞倫斯·伯西迪：1991年，我們的現(xiàn)金大量流失鹏控，入不敷出致扯，這就是需要關(guān)注的問題。我?guī)е瑯拥男畔⒑屯瑯拥膱D表多次走訪遍了整個公司当辐，希望解決問題抖僵。

如果我們不解決現(xiàn)金問題，我們誰也不會在這一領(lǐng)域有所突出缘揪。

在最初的60天里耍群，我和大約5000名員工交談過。我會站在裝卸平臺上和人們交談寺晌，回答他們的問題世吨。

除了和一大群人交流之外澡刹，我也會舉辦一些小規(guī)模的呻征、跨級別的午餐，在那里我會遇到20個左右的員工罢浇，我直接和他們溝通陆赋，雖然不知道他們的姓名沐祷。

我認為，在互動環(huán)境中與很多人交談攒岛，突破級別的限制赖临，這種形式和定期的員工態(tài)度調(diào)查相結(jié)合，可以讓你更好地理解團隊成員是如何思考事情的灾锯。

在和他們交流中兢榨，我們討論了到底出了什么問題，我們應該怎么做顺饮。同時吵聪，我清楚地意識到很多公司的問題并沒有一個好的自上而下的傳達和表述。

我認為管理者努力與公司的每個人進行有效的互動兼雄，讓每個人都參與進來吟逝，這很重要。

我們做出的重組和裁員使員工更加敏銳地意識到一份好工作的價值赦肋。

有趣的是块攒，聯(lián)合信號公司的情況與通用電氣面臨的情況大不相同。

十五年前佃乘，通用電氣是最杰出的囱井，沒有可見的燃燒的平臺，但公司不得不改變趣避。所以杰克·韋爾奇的想法是讓人們更謙虛琅绅。

在聯(lián)合信號公司，我剛接手時鹅巍，我們的員工士氣已經(jīng)非常低落了千扶，所以我們的工作是提高員工的獲勝能力。

但我認為骆捧，在這兩種情況下澎羞，你為實現(xiàn)變革所采取的步驟并沒有顯著不同。

Q3

哈佛商業(yè)評論：你能詳細說明一下你如何在組織中建立支持嗎敛苇？例如妆绞，在大型會議中，你如何處理棘手的問題枫攀？

勞倫斯·伯西迪：首先我們要創(chuàng)造一個讓大家暢所欲言的環(huán)境括饶，我鼓勵提問，會議規(guī)定如果少于3個提問来涨，我們就不解決問題图焰。

當員工指出問題時，我說蹦掐，對技羔，這些正是我們要解決的問題僵闯，或者說，這些問題我現(xiàn)在還沒有答案藤滥，但我承諾去調(diào)查鳖粟。當一個棘手問題是非常重要的時候，我鼓勵放在桌上一起公開討論拙绊，我認為把所有挫折沮喪公開化是個有助于個人和企業(yè)未來健康的事情向图。

解決棘手的問題必須真誠。比如标沪，當有人公開場合問我张漂，接下來你們要裁員嗎？我會誠實地說是谨娜，然后說出這樣做的理由航攒。我認為獲得基層的理解和支持是領(lǐng)導者該做的事情，這樣做的好處是可以加快中層的行動力趴梢。

至于高層漠畜，我并沒有立即改變公司的文化，我只是用教練的方式引導去贏坞靶。我所做的是憔狞，借助企業(yè)愿景和價值觀讓我們彼此團結(jié)起來。我上任時召集了2個高管在外開了兩天的價值觀爭論會彰阴，對瘾敢，就是爭論，最終我們達成了共識尿这。這點異常重要簇抵，因為價值觀奠定了整個公司以后的行為規(guī)范，而這些射众，就需要從高層開始推動碟摆，他們需要以身作則，否則將失去在員工面前的號召力叨橱。

除了價值觀典蜕，還必須設(shè)立清晰的目標。每次的討論會里圍繞目標進行罗洗，這樣員工清楚的知道自己要完成的任務愉舔，能提升自己的專注度并且有效實現(xiàn) 。

今天伙菜，你大喊大叫轩缤，通過訓斥逼著團隊取得績效的時代過去了，領(lǐng)導人應該是像教練那樣，通過建立信任典奉，幫助團隊了解如何從現(xiàn)狀走向目標躺翻，給他們一些理由和一些幫助推進他們完成目標丧叽。

Q4

哈佛商業(yè)評論：所以你首先要創(chuàng)造價值觀卫玖，重點放在厘清目標上。但你是如何教人們?nèi)倌兀?/span>

勞倫斯·伯西迪：你必須對你正在處理的問題保持清晰的認識踊淳，這里我指的是業(yè)務問題假瞬。

在加入聯(lián)合信號公司之前，我從長遠的角度觀察了這家公司迂尝，認為它在其行業(yè)中的市場地位非常好脱茉，利潤率或盈利能力卻很不好。

在我來的最初的60天里垄开，我花了很多時間深入研究業(yè)務和管理流程琴许，并與許多客戶交談。然后我?guī)е婧拓撁娴挠^察感悟去和董事會溝通溉躲。

我想我們都很清楚這些問題榜田。因為過去我們關(guān)注的只是企業(yè)內(nèi)部，而不是客戶锻梳，而且集體公司有太多的組織和部門箭券。

這兩個問題通常是密切相關(guān)的，因為組織的各個層級就是阻礙疑枯。我們有太多的采購部門辩块、薪酬部門和各種軟件系統(tǒng)。

此外荆永，我們淹沒在資本項目之中——項目太多而能盈利的錢卻太少废亭。很多項目預期回報還不清楚，沒有強調(diào)利潤率具钥。

我們認為我們可以通過全面質(zhì)量管理（TQ）解決許多業(yè)務問題滔以。TQ的好處在于它只有三個要素：對客戶的敏感度、生產(chǎn)力的持續(xù)提高以及所有員工的參與氓拼。

這三者是有聯(lián)系的你画，但是如果我們不能滿足顧客的要求，那么公司就可以拉下帷幕了桃漾。就結(jié)束了坏匪。

TQ可以是統(tǒng)一的，它可以是積極的撬统，它可以給予自信适滓，它可以讓所有人員都參與進來。

但要想奏效恋追，就必須取得成果凭迹。我們要求每個TQ團隊都有一個特定的業(yè)務項目來做并完成一些事情罚屋。

因此，當人們學習新技能時嗅绸，他們也在完成讓公司得到發(fā)展的項目脾猛。

Q5

哈佛商業(yè)評論：在最初的60天里，你也積極和客戶溝通鱼鸠，這期間你學到了哪些猛拴？ 并且是如何帶回到組織里呢？

勞倫斯·伯西迪：積極地與客戶溝通蚀狰，不僅一開始我這樣做愉昆，在后續(xù)中我也一直在做這件事情。

我發(fā)現(xiàn)當我們認為訂單滿足率達到98%時麻蹋， 客戶卻認為我們只有60%跛溉。諷刺的是我們一直在強調(diào)我們是正確的，客戶是錯誤的扮授，而不是把重點關(guān)注在解決客戶的要求芳室。后來我們改變觀念，以客戶意見為準糙箍，開始使用他們的建議渤愁。

在鳳凰城和現(xiàn)場銷售人員的一次會議讓我印象深刻，銷售人員正一直被客戶投訴并且沒有解決深夯。后來抖格，我們通過和客戶直接溝通，邀請他們參與改善和解決目前存在的問題咕晋。很顯然我們的客戶都很樂于參加并給出意見雹拄。

我們都忽視了與客戶直接溝通的重要性，這不僅僅是能幫我們發(fā)現(xiàn)問題掌呜，更能拉近和客戶的關(guān)系滓玖，幫助我們解決很多內(nèi)部管理問題。站在客戶角度质蕉，我們必須使他們滿意势篡。

Q6

哈佛商業(yè)評論：接下來我們討論的是關(guān)于你如何帶領(lǐng)管理變革，在管理聯(lián)合信號公司的三年半里模暗，你注重于改進三大核心的管理流程：運營管理禁悠，戰(zhàn)略決策和人力資源。請問具體的改變是怎樣的呢兑宇？又是如何加強運營管理計劃的呢碍侦？

勞倫斯·伯西迪：坦白說這三項我們一開始并沒有都做的很好。一個好的領(lǐng)導者，只能影響這三件事瓷产。

你可以影響人站玄，你可以影響運營，你可以影響戰(zhàn)略決策濒旦。如果你不是在考慮著這三項株旷，那就毫無意義。

事實上90%的公司都沒有很好的將這三點實際運用起來疤估，沒有獲得最終的價值灾常。只有將這三項運用到實際工作中且保證其他員工的參與才有效霎冯。

關(guān)于運營管理計劃铃拇，首先我意識到必須制定出考慮充分周到的計劃，考慮到中途可能被證實是錯誤的沈撞，所以要相應的準備好備選方案以便及時調(diào)整慷荔，另外還需要優(yōu)秀的財務人員協(xié)助制定預算，全程監(jiān)控計劃的執(zhí)行缠俺。

Q7

哈佛商業(yè)評論：有哪些主要的具體的運營績效的指標是你特別關(guān)注的显晶？

勞倫斯·伯西迪：生產(chǎn)率至關(guān)重要，在通貨膨脹率每年高達3%-4%的情況下而我們的價格最好保持穩(wěn)定的情況下壹士，我們必須保證每年提高6%的生產(chǎn)率磷雇，才有可能帶來收益。

沒有生產(chǎn)效率躏救，企業(yè)生存都會變的艱難唯笙，更不用說繁榮發(fā)展了。

我們還重視流動資金周轉(zhuǎn)率盒使，為什么崩掘？很簡單，我們需要足夠的資金去進一步發(fā)展少办。

最后一點就是利潤苞慢，一個真正專業(yè)的企業(yè)必須盈利。不僅是了解自己的利潤英妓，還要清楚競爭對手的利潤挽放，找到差距，才能加快發(fā)展蔓纠。

Q8

哈佛商業(yè)評論：之前你提及到企業(yè)只是關(guān)注自己內(nèi)部發(fā)展 辑畦，那么關(guān)注競爭對手的利潤，是否能有效提升員工向外思考的能力贺纲？

?勞倫斯·伯西迪：當然航闺。1991年我們進行了一次重大重建，我要求董事會里的前12名成員給我重組的計劃和裁員人數(shù)，結(jié)果他們給我的計劃過于保守潦刃，我要求他們重新制定侮措，以最強的競爭對手為標桿，找到他們的利潤是多少乖杠？他們是如何做到的分扎？我們應該怎么做才能成為標桿？

如果有人說胧洒，我不知道怎么做畏吓。這時候我會要求他們走出去，去和盡可能多的標桿企業(yè)的員工溝通交流卫漫，詢問他們是怎么做的菲饼，然后回來討論如何運用到工作中。

Q9

哈佛商業(yè)評論：那關(guān)于另外一個流程-戰(zhàn)略決策規(guī)劃列赎，你又是如何做的呢宏悦？

勞倫斯·伯西迪：我認為決策規(guī)劃不應該只是一年一次，它應該是考慮周到的并且我們每天都需按照規(guī)劃執(zhí)行包吝。

我們需要一個詳細的數(shù)據(jù)庫饼煞，有效的決策規(guī)劃時必須考慮四點：你目前在行業(yè)的位置；你的競爭對手的位置诗越；你的成本是多少砖瞧；你接下來要實現(xiàn)的目標。

因此我組織了公司培訓嚷狞，打開他們的思路块促，結(jié)合外部思考自己的戰(zhàn)略決策。同時另外招聘了一位專門負責制定戰(zhàn)略規(guī)劃的人感耙，而他的主要任務是教授其他人如何正確地制定策略褂乍。這個方法我在其它兩個部門也用過，我讓財務主管去管理運營計劃即硼，人事主管去負責管理資源審核逃片。

Q10

哈佛商業(yè)評論：那第三個流程：人力資源。你又是怎么加強它只酥？

勞倫斯·伯西迪：我們在美國企業(yè)界做的最糟糕的事情之一就是不告訴人們我們對他們的看法褥实，無論好的和不好的地方。

每個評估看起來都一樣裂允。基本上损离，如果你不對團隊成員說任何挑戰(zhàn)性的話，你就不是一個合格的管理者绝编。因為這不是促進團隊成長和發(fā)展的方法僻澎。我認為你有責任盡可能地使人們變得好起來貌踏。

如果你發(fā)現(xiàn)了一個影響他們做得更好的特質(zhì)，你就有義務指出它窟勃，并嘗試與他們一起做一些事情祖乳。

我確實對自己說，如果我認為某人是能勝任這份工作的最好人選秉氧，那么我就得看看我能否盡我所能眷昆，讓他成為最優(yōu)秀的人選。

當涉及到描述員工的某些詞語時汁咏，人們往往會退縮亚斋，比如：說他們不夠積極、不夠注重結(jié)果攘滩、不夠外向帅刊、缺乏溝通技巧、缺乏分析傾向或不喜歡和客戶溝通轰驳。

但是如果你想幫助他們厚掷，你必須說這些話弟灼。

Q11

哈佛商業(yè)評論：描述一下你在績效評估中所做的工作吧级解。

勞倫斯·伯西迪：我的評估很簡單。我寫下我認為好的東西和應該改進的東西田绑。用加減號表示勤哗。

我要做的第一件事是給對方一個書面反饋，讓對方讀一下掩驱。然后我坦率地說出需要花更多時間去改進的方面芒划。這些談話通常需要大約一個小時。

然后我會給你一個評估說欧穴，“如果你想考慮一下民逼，然后回來再談，那也可以涮帘∑床裕”大多數(shù)人不會這么做，但有些人會调缨。

我想強調(diào)書面評估的重要性疮鲫。我不想對方回去后說∠乙叮“領(lǐng)導說了些事情——我不記得重點是什么俊犯。”

有些人想法很復雜伤哺，想給沒做好的事情找理由燕侠。把評估寫下來有助于讓他們學會接受者祖。

當6個月或12個月后我和某人一起坐下來談論時，我想看到的是他的一些不足之處已經(jīng)消失了绢彤。但有時候這并不會發(fā)生咸包。

最近，有個人說杖虾，“好吧烂瘫，我不在乎我的潛力是否得到制約，反正我已經(jīng)盡我所能了奇适》乇龋”

我說，“不嚷往，不葛账，你搞錯了。你必須不斷成長才能保持現(xiàn)狀皮仁。你已經(jīng)證明了僅靠你自己無法有效成長籍琳，所以你必須得到一些幫助〈恚”

然后我給了他一些建議趋急，并說，“我們還會坐在這里势誊，每年進行相同的討論呜达。”

Q12

哈佛商業(yè)評論：自從你接管了聯(lián)合信號公司粟耻，你變更了多少關(guān)鍵成員查近？

勞倫斯·伯西迪：在前12名中，有4名已經(jīng)離開挤忙，其余8名仍在這里霜威。但在140名高級管理人員中，約75%是新上任的册烈。

我們從外面雇傭了40名新員工戈泼，其余的則從公司的其他工作中調(diào)離。正如我之前提到的茄厘，我沒有更換財務主管矮冬，但我們需要大量新的財務人員。

我告訴那些擔任公司職務的人次哈，他們必須參與這個領(lǐng)域胎署。

我對首席財務官說：“我對你的衡量不僅僅是在總部里哪些人為你工作。企業(yè)中的每一個財務人員如果不表現(xiàn)出色窑滞，我都會責怪你琼牧，“如果你沒有最優(yōu)秀的人員恢筝，你會傷害到組織中的每一個人。你必須對別人敏感和富有同情心巨坊，你必須伸出你的手去幫助他們撬槽，但你必須有最優(yōu)秀的人。

我繼續(xù)回到員工態(tài)度調(diào)查中出現(xiàn)的一個問題上趾撵，這和裁掉很多員工一樣很難侄柔。過去很多人都說我們?nèi)萑逃共拧，F(xiàn)在占调，這真的是一項控告暂题。

因此，在每次審查會議上究珊，我們都會討論職員以及他們是否達到了他們的目標薪者，以及他們正在做什么來修復已經(jīng)指出的弱點。

他們喜歡我們的價值觀剿涮，分享我們的熱情嗎言津？他們支持TQ嗎？他們對業(yè)務的理解是什么取试？他們了解戰(zhàn)略悬槽、人員和運營嗎？

所以我不是那個會說“喬該走了”的人想括。相反陷谱，他們會說，“嘿瑟蜈，看，喬不會成功的渣窜∑谈”

然后我會告訴他們，“讓我們盡早完成這件事乔宿。因為不管處理得多好位迂，這件事都是消極的，你最好把它拋在身后详瑞，然后變得積極起來掂林。”

我們改變的另一個趨勢是把那些沒有裁掉的人調(diào)離到公司其他崗位坝橡。

Q13

哈佛商業(yè)評論：如果擁有最優(yōu)秀的員工是如此的重要泻帮，你能描述一下你要找的是哪一類人嗎？

勞倫斯·伯西迪：今天的公司與我過去經(jīng)歷的舊式的獨裁垂直等級制度大不相同了计寇。

個人和群體之間的跨職能聯(lián)系日益重要第喳。它們是活動和交流的渠道。傳統(tǒng)的管理權(quán)力基礎(chǔ)正在被侵蝕激率。

在過去则奥，我們經(jīng)常獎勵那些在高層辦公室的獨行俠，因為他們的成就是輝煌的旁趟，即使他們的行為是破壞性的。

那一天已經(jīng)過去了。我們需要的是那些善于說服別人火欧，而不是善于發(fā)號施令的人，他們知道如何指導和建立共識茎截。

如今布隔，管理者通過與人進行協(xié)商而不是通過主持帝國來增加價值。這對你如何看待“最優(yōu)秀”的人有很大影響稼虎。

我們尋找有附加維度的聰明人：他們對其他人有興趣衅檀，并從與他們合作中獲得精神上的滿足。我相信我們所做的一切都比雇傭和培養(yǎng)人才更重要霎俩。

最終哀军，你賭的是人，而不是策略打却。策略在智力上很簡單杉适，但執(zhí)行起來卻不是。你的策略不會使你成為一個更好的公司柳击。

當然猿推，你想清楚地知道你要去向哪里，但這還不夠捌肴。問題是蹬叭，你能執(zhí)行嗎？這就是區(qū)別一家公司和另一家公司的重要根本原因状知。

要執(zhí)行秽五，你需要能夠領(lǐng)導的人。管理者必須明白他們不管理任何人饥悴。這在美國這樣熱愛自由的國家尤其如此坦喘。我們都討厭被管理。

我喜歡泰迪·羅斯福（Teddy Roosevelt）的說法：“最好的管理者是一個有足夠判斷力的人西设，能在他們這樣做的時候不去干涉他們瓣铣。”

Q14

哈佛商業(yè)評論：你在培訓上投入了大量的資金和管理時間贷揽，而且你比我們見過的任何人都更快棠笑、更廣泛地完成了培訓。為什么擒滑？

勞倫斯·伯西迪：唯一能填補我們現(xiàn)在所處的位置和我們想達到的目標之間的鴻溝的方法就是教育腐晾。

我們在兩年內(nèi)對8萬人進行了全面質(zhì)量(TQ)培訓叉弦。我們所有的企業(yè)領(lǐng)導，包括我藻糖，都接受過所有的培訓淹冰。

每當我去現(xiàn)場，我都會盡可能多地去參加各種培訓巨柒。我們希望工廠里的人對培訓的感覺和高層管理人員一樣好樱拴。

除了正規(guī)的培訓計劃，我們還需要同時提供落地工具洋满，讓同事們在工作中實踐晶乔。

優(yōu)秀管理者首先是一名好教練，如何成為教練型領(lǐng)導人牺勾？關(guān)注公眾號[ 新關(guān)點 ]回復“報名”即可正罢。

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