文：成老師 有趣衅枫、有料、有干貨Ｈ为鳄！
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導讀
如何使員工保持勞動和創(chuàng)造的積極主動性，使團隊能夠持續(xù)穩(wěn)定地創(chuàng)造良好的業(yè)績呢？
實行績效考核纯丸，首先就要構(gòu)建一個良好的績效考評體系偏形。在一個企業(yè)里，沒有相應(yīng)的考核體系觉鼻，沒有優(yōu)勝劣汰俊扭，所有員工都放任自流，最終只會造成生產(chǎn)力低下甚至停滯坠陈。而嚴法厲行萨惑、高壓管制，或者只賞不罰仇矾，都是治標不治本庸蔼，很難取得良好的效果。
因此贮匕，企業(yè)必須要有一套契合自身實際的績效管理制度姐仅，建立嚴密、合理的考評體系刻盐，使考核有章可循掏膏、有據(jù)可依。
在華為敦锌，重視用過程思維解構(gòu)績效體系馒疹，以結(jié)果為導向，將企業(yè)管理的過程融入績效考核中乙墙。對中層以上員工實行BSC結(jié)合KPI指標行冰、EVA指標考核，這就實現(xiàn)了考核的全覆蓋伶丐，避免了單一指標考核的短板（如圖9-1所示）悼做。
績效考評結(jié)果與薪酬待遇掛鉤，改變了原來依據(jù)學歷哗魂、工齡等發(fā)工資的做法肛走。華為依據(jù)“事”—工作來發(fā)工資，讓每一個員工的“事”和自身的利益直接關(guān)聯(lián)录别，促使他們努力把工作做得更好朽色。
績效考核應(yīng)該呈現(xiàn)這樣的效果：多勞多得、少勞少得组题、不勞者不得葫男，拉開積極工作者和消極工作者之間的收入差距，積極工作的人在收入崔列、榮譽梢褐、升職機會等方面均遠勝于不積極工作的人旺遮；而喜歡偷懶或者能力不足的人，其收入盈咳、榮譽耿眉、升職機會就遠少于積極工作或者能力出眾的人。
升職漲薪不僅能給員工帶來物質(zhì)上的滿足鱼响，還是一種精神上的鼓勵鸣剪，是企業(yè)對員工個人能力和付出的肯定。因此丈积，績效管理從某種程度上說就是利益管理筐骇，它遵循的是“叢林法則”，付出就能得到江滨，付出的多拥褂，得到的就多；付出的少牙寞，得到的就少饺鹃。
《華為基本法》規(guī)定，建立客觀间雀、公正的價值評價體系是華為人力資源管理的長期任務(wù)悔详。不公正的考核結(jié)果不但不能收到效果，還會影響員工的工作積極性惹挟。在一個團隊里茄螃，負能量是會傳染的。例如连锯，消極怠惰心理归苍、攀比妒忌心理都會影響績效目標的達成。
小李經(jīng)常加班工作运怖，每次都能保質(zhì)保量完成任務(wù)拼弃，年終績效考核得到了A,他當然非常高興。但是后來他發(fā)現(xiàn)小王的考核結(jié)果也是A摇展。而小王經(jīng)常在上班時間打游戲吻氧，工作一點也不積極。這樣小李的成就感馬上就消失了咏连，他感到不公平盯孙，并產(chǎn)生了攀比心理，以后的工作也不積極努力了祟滴。
個人績效的好壞可以對一個團隊產(chǎn)生很大影響振惰。績效考核的過程垄懂、結(jié)果都要公平骑晶，才能起到應(yīng)有的獎優(yōu)罰劣的作用痛垛。當然，績效考評的最終結(jié)果不是要打造個人英雄透罢，而是要建立起一支有戰(zhàn)斗力的榜晦、無堅不摧的團隊冠蒋，實現(xiàn)企業(yè)的整體目標羽圃。讓優(yōu)秀者獲得好的回報，正是為了讓優(yōu)秀者起到示范抖剿、引領(lǐng)的作用朽寞，使團隊的素質(zhì)、戰(zhàn)斗力越來越強斩郎。一個能夠起到表率和引領(lǐng)作用的團隊脑融，才是企業(yè)真正需要的團隊。
在一個團隊里缩宜，既需要優(yōu)秀的引領(lǐng)者肘迎，也需要互相學習的風氣。先進的工作方法锻煌、工作方式的推廣妓布，可以帶動整個團隊更好地完成績效目標。因此宋梧，華為不僅設(shè)立優(yōu)秀的個人榮譽獎匣沼，還有團隊榮譽獎。相應(yīng)地捂龄，對于績效差的團隊也會有懲罰措施释涛。
一個學習型的、能夠不斷提高整體績效水平的團隊倦沧，才是最具競爭力的團隊唇撬。這就是建設(shè)績效管理機制的好處，它能激發(fā)員工不斷提高自己的工作質(zhì)量和工作效率展融。每一個員工的工作質(zhì)量和工作效率提高了局荚，團隊的工作質(zhì)量和工作效率自然也就提高了。
針對企業(yè)管理者的績效難題愈污，給予了KSF薪酬全績效解決方案：
KSF是給員工一份加薪計劃耀态，給企業(yè)一套改善業(yè)績的方案。它不單邊給員工強壓目標暂雹、任務(wù)首装，更強調(diào)給員工加激勵加動力。不讓員工只為公司而工作杭跪，更希望員工為自己而努力員工收入不是公司給的而是自己創(chuàng)造出來的仙逻。最終實現(xiàn)員工利益與企業(yè)效益高度黏合驰吓，目標一致，利益趨同系奉！
傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計：基本工資+崗位工資+加班工資+技術(shù)工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…
【這種設(shè)計最大的缺點是】
1檬贰、彈性小：固定的部分比重大缺亮，例如非業(yè)務(wù)崗位的固定部分可達80%以上
2翁涤、無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來
3、薪酬與員工價值失衡：價值應(yīng)等于價格萌踱，員工付出葵礼、創(chuàng)造的結(jié)果與其收入沒有直接對等關(guān)系
傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)，只體現(xiàn)了薪酬的剛性并鸵、規(guī)范性鸳粉、持續(xù)性，卻缺乏彈性园担、激勵性届谈、增長性，對經(jīng)營者弯汰、管理者及員工本人其實都是缺乏創(chuàng)造力的傳統(tǒng)模式艰山。
KSF薪酬全績效詳細操作：
1、將崗位原工資分解到核心K指標上蝙泼；
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2程剥、每個K指標從數(shù)據(jù)分析找到平衡點；
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3汤踏、每個指標超過平衡點即有獎勵织鲸，低于平衡點即有壓力；
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4溪胶、每一個K指標：對于企業(yè)搂擦，是利潤增長的渠道；對于員工哗脖，是工資增長的渠道瀑踢；
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5、從此才避，員工工資越高橱夭，企業(yè)利潤也越高；
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6桑逝、從此棘劣，員工和企業(yè)利益是趨同的，方向和目標也是一致的楞遏。
生產(chǎn)主管KSF薪酬方案
執(zhí)行KSF薪酬全績效方案前后對比：
- 關(guān)于人數(shù)：
- 執(zhí)行前：門店開到8家茬暇，工廠+門店人數(shù)達到120人（管理者不斷要求公司加人）
- 執(zhí)行后：門店開到10家首昔，工廠+門店人數(shù)控制到了 90-95之間（每個管理者負責相關(guān)部門都不愿意加新員工，除非公司說新加的員工為儲備人才糙俗，可以不算部門績效勒奇，才愿意加人）
- 關(guān)于生產(chǎn)成本：
- 執(zhí)行前：生產(chǎn)成本達到 43%
- 執(zhí)行后：第二個月降到了 36%-37%之間，下降7個百分點
- 關(guān)于損耗：
- 執(zhí)行前：最高達到了12%-15%
- 執(zhí)行后：所有門店基本下降6個百分點巧骚，甚至有部分門店下降到了 2%-3%
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