如何打破部門墻眉尸？
文／Leo
部門墻是指部門和部門之間的障礙秒紧，那么部門與部門之間的問題栗恩，我認(rèn)為就是部門管理者之間的問題透乾，或者說部門墻的形成80%是受部門管理者的影響。既然是80%與管理者有關(guān)磕秤，那我們就應(yīng)該首先來思考這個(gè)問題乳乌。
部門管理者的哪些問題影響著部門墻的形成？
1市咆、部門管理者的成長環(huán)境汉操。內(nèi)部晉升的部門管理者與外部招聘的部門管理者帶領(lǐng)的部門之間就容易形成部門墻，主要源于管理者的過去成長環(huán)境所做成的差異而產(chǎn)生的蒙兰，比較明顯的是磷瘤，內(nèi)部成長的管理者認(rèn)為外聘的管理者不了解公司的特點(diǎn)和情況，而外聘管理者又認(rèn)為內(nèi)部管理者不了解外部環(huán)境等搜变，而導(dǎo)致部門間的配合上存在分歧膀斋，而形成部門墻；
2痹雅、部門管理者的素質(zhì)、能力等管理水平糊识。如果說管理者的成長環(huán)境是客觀問題绩社，那管理者的自身素質(zhì)和管理能力就是主觀問題。不同的管理者之間本身就存在差異性赂苗，這樣的差異性形成思維和思考的差異化愉耙，加上目前我們的管理模式主要以人治為主，那么這樣的差異化必然帶來部門導(dǎo)向拌滋、價(jià)值觀的差異化朴沿。這樣的情況下，讓同一個(gè)管理問題需要兩個(gè)部門來共同面對(duì)時(shí)，就必然產(chǎn)生嚴(yán)重的分歧赌渣，從而促使部門墻的形成魏铅；
3、上級(jí)組織的直接影響1-公司老板坚芜、高管的喜歡览芳、認(rèn)知以及其他公司高層行為的不平等對(duì)待，都是造成員工對(duì)于部門所謂重要性的誤判鸿竖。比如：常見的銷售部門沧竟、市場(chǎng)部門或者說技術(shù)性部門，就被認(rèn)為是重要部門或核心部門缚忧，而高人一等悟泵，而其他部門就是下級(jí)部門一樣，勢(shì)必造成部門間的隔閡闪水。再比如說：我來到公司后糕非，就有員工告訴我，某某員工不能動(dòng)的敦第，領(lǐng)導(dǎo)很看好峰弹；某某員工都可以直接找老板的，等等芜果。這樣的極具個(gè)人色彩的喜好鞠呈，必然導(dǎo)致或者上升為部門間障礙。
4右钾、上級(jí)組織的直接影響2-失職蚁吝。在部門墻的問題形成過程中，溝通問題必然是大問題舀射，那么部門間的溝通應(yīng)該是誰的責(zé)任呢窘茁？很多時(shí)候我們都認(rèn)為，部門間的問題是從基層開始脆烟，其實(shí)不然山林，往往大部分情況下都是從上層開始的，部門管理者之間的不溝通以及上級(jí)部門或領(lǐng)導(dǎo)者的視而不見邢羔，最終導(dǎo)致部門墻的形成驼抹。
（部門管理者、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的拒絕溝通拜鹤，都應(yīng)該認(rèn)定為失職框冀。溝通能力也應(yīng)該成為管理者能力素質(zhì)模型的重要組成部分。溝通問題應(yīng)該是公司管理問題之一敏簿。）
說了部門墻的形成明也，那么我們更應(yīng)該探討如何打破部門墻宣虾？
一、從公司戰(zhàn)略層面温数，應(yīng)該形成公司管理绣硝、溝通文化，統(tǒng)一管理人員的價(jià)值觀體系帆吻，核心人員之間必須建立共識(shí)域那，構(gòu)建和諧、規(guī)范的公司中高層溝通機(jī)制猜煮。自上而下是解決部門墻問題的重要思路次员，部門管理者帶動(dòng)員工間的相互融合。（”一帶一路“的總方針王带。）
二淑蔚、對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)者和中層管理者的管理能力與素養(yǎng)的提升。建立健全管理者勝任力素質(zhì)模型愕撰，加強(qiáng)能力提升培訓(xùn)刹衫，選拔合適的部門管理者。相近的管理水平會(huì)有利于溝通搞挣、協(xié)作带迟，更加有利于對(duì)部門員工的管理和判斷。從本質(zhì)上囱桨，降低部門墻形成可能性仓犬。
三、加強(qiáng)部門間的融合與交流舍肠。融合：從公司層面多組織一些員工團(tuán)建三圆、活動(dòng)等幅慌，加強(qiáng)不同部門間員工的互動(dòng)，增進(jìn)相互間感情讥电，了解彼此的工作等脏款；交流：多組織員工生日會(huì)氧腰、節(jié)日聚會(huì)诅福、讀書會(huì)等交流分享活動(dòng)泛范，增加互信，增進(jìn)情誼谍夭。（”兩會(huì)“：工作會(huì)議黑滴、非工作聚會(huì)。中高層的兩會(huì)也很重要慧库。）
四、調(diào)整業(yè)務(wù)模式馋嗜。將模塊化的模式齐板，優(yōu)化為供應(yīng)鏈模式。原來模塊化，很多工作相互獨(dú)立甘磨，即使有對(duì)接橡羞，很多也是通過增加人手來解決，讓業(yè)務(wù)對(duì)接溝通減少济舆，部門都變得獨(dú)立卿泽。供應(yīng)鏈模式剛好相反，打開部門獨(dú)立而封閉的大門滋觉，把部門間的關(guān)系變成了合作或協(xié)作關(guān)系签夭，互為客戶，相互配合椎侠。這樣第租，溝通增大，效率提高我纪，促使部門間無法形成部門墻慎宾，否則工作都無法開展。（有些相對(duì)獨(dú)立的工作浅悉，采用項(xiàng)目制管理趟据。項(xiàng)目制是直接打破部門界限，更不可能形成部門墻术健。）
以上4個(gè)方面是我對(duì)打破部門墻的思考汹碱，有不到之處，望您指正苛坚。
