1：IT部組織體系建設(shè)
決定來寫這個系列的文章，是因為從之前招聘或者從技術(shù)培養(yǎng)IT部門的領(lǐng)導庄拇，很難注服。很少有人會有我這樣的職業(yè)經(jīng)歷，從技術(shù)人到管理者似乎很難跨越措近，希望這系列的文章可以給大家一些啟發(fā)溶弟。
在科層制的傳統(tǒng)組織架構(gòu)中，一般企業(yè)對部門的劃分可以劃分為經(jīng)營性部門瞭郑、職能（服務）性部門這兩種類型的部門辜御。對制造企業(yè)來說，也會分為經(jīng)營性部門屈张，研發(fā)設(shè)計部門擒权，供應鏈部門苇本，職能（服務）部門。但不管怎么劃分菜拓，IT部基本上是歸為職能（服務）部門。
企業(yè)戰(zhàn)略被分解和落實到部門笛厦，才會形成部門的職責纳鼎。意思是部門存在的價值是被戰(zhàn)略落地所需要，為戰(zhàn)略服務裳凸。就職能部門而言贱鄙，大家很容易想到的是財務就是管好錢，人力資源就是管好組織和人姨谷。這就是傳統(tǒng)的每個企業(yè)都會有的職能部門逗宁。那么問題來了，IT部門在企業(yè)中的職能究竟應該是什么梦湘？究竟應該干什么瞎颗？這似乎是不太明確的。而且在我的理解中捌议，IT部門的職能是隨著企業(yè)的不同階段哼拔，企業(yè)的規(guī)模，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略而不斷變化的瓣颅，呈現(xiàn)出的內(nèi)容或許會截然不同倦逐。
1.1-IT部的職能
當一個企業(yè)軟硬件都很少，人數(shù)很少宫补，規(guī)模很小的時候是不需要有IT部門的檬姥。我把軟硬件放在第一位，因為IT的具體工作是圍繞網(wǎng)絡粉怕、服務器健民、終端硬件、系統(tǒng)斋荞、數(shù)據(jù)來展開的荞雏。所以，當這些很少的時候這個職能就可以忽略不計平酿。
當一個企業(yè)到了一定的規(guī)模凤优，有了網(wǎng)絡、有了服務器蜈彼、有了系統(tǒng)筑辨、有了數(shù)據(jù)，那么就需要有人來管幸逆。從企業(yè)戰(zhàn)略分解的角度來看棍辕，對傳統(tǒng)的制造暮现、零售等企業(yè)而言（除非創(chuàng)新型公司IT承擔經(jīng)營性的職責），IT是戰(zhàn)略落地的底盤楚昭，是為所有的部門提供更高效的完成戰(zhàn)略目標的工具和抓手栖袋，是衡量整個業(yè)務及管理過程是否有效的抓手。
所以抚太，我對傳統(tǒng)企業(yè)IT部的定位是：IT部是一個IT規(guī)劃和運營支撐的部門塘幅。
1.2-IT規(guī)劃：
IT的項目建設(shè)，數(shù)據(jù)積累是一個長期的過程尿贫，對企業(yè)來說投入巨大电媳。所以IT的項目建設(shè)是需要跟隨企業(yè)戰(zhàn)略的落地去統(tǒng)一規(guī)劃和分步實施的。這件事情并不容易做庆亡。因為一方面需要對戰(zhàn)略和組織有充分的理解匾乓，要考慮戰(zhàn)略和組織的發(fā)展，變化又谋，需要有一定的靈活性又要保證連續(xù)性拼缝，對業(yè)務的適應性，還要適當考慮IT技術(shù)本身發(fā)展搂根。
1.3-運營支撐：
所謂的運營支撐珍促，基本上是要做好以下幾件事情
A，安全穩(wěn)定運營：
無論是網(wǎng)絡剩愧、系統(tǒng)猪叙、數(shù)據(jù)、設(shè)備仁卷，這些日益成為企業(yè)運營的必備工具穴翩，智能設(shè)備越來越多的成為生產(chǎn)工具，那么確保其安全穩(wěn)定成為最重要的職能之一锦积。每個企業(yè)對系統(tǒng)的故障和宕機的容忍程度是不一樣的芒帕，所以取決于企業(yè)對這些內(nèi)容的依賴程度，來評估這個職能的重要性丰介。
B背蟆，提升及規(guī)范運營效率：
網(wǎng)絡擎椰、系統(tǒng)契讲、數(shù)據(jù)、設(shè)備存在的價值是為了提升企業(yè)整體的運營效率刑枝。把“規(guī)范”這個詞也加入進來橙垢，是因為在系統(tǒng)中走的業(yè)務流程垛叨，是固化的，起到了把企業(yè)制度及規(guī)范落地的作用柜某。有了系統(tǒng)的規(guī)范嗽元，企業(yè)的日常運營才不會是人治而是“法”制敛纲。日常企業(yè)運營流程的規(guī)范化，本身就可以提升企業(yè)的運營效率剂癌，可以把事務性的工作交給系統(tǒng)去處理騰出更多的精力和腦力來關(guān)注異常淤翔。
C，IT軟環(huán)境的建設(shè)：
任何的投入佩谷，企業(yè)都希望產(chǎn)出實效办铡。如果我們把IT的項目投入，軟硬件的投入作為一種投資的話琳要，要產(chǎn)出實效并不僅僅在系統(tǒng)或者軟件本身。
我打個比方秤茅，如果你買了一部手機稚补，但你不會用，那么這個手機有價值嗎框喳？所以手機的價值并不是手機本身课幕，針對智能手機，除了通訊基本功能外五垮，通過各種APP乍惊，還給你帶來了資訊，娛樂等一些列的價值放仗。
那么润绎，IT的軟環(huán)境的建設(shè)包括了兩個層級的含義：
讓用戶會用，了解基本功能诞挨，了解各種軟件怎么用的莉撇。
更深層次的要告知用戶，怎么要把一個業(yè)務問題惶傻，轉(zhuǎn)化為一個數(shù)據(jù)可分析的問題來通過系統(tǒng)和報表棍郎、數(shù)據(jù)來跟蹤和測量問題是否得到解決。
所以银室，IT軟環(huán)境建設(shè)中一項具體的工作就是培訓涂佃。
IT的職責和核心，無論網(wǎng)絡蜈敢、系統(tǒng)辜荠、數(shù)據(jù)、設(shè)備都All In One就是要產(chǎn)出實效扶认。其實侨拦，效率也是實效的一個體現(xiàn)。
1.4-IT部門
在上面我們已經(jīng)把IT部門需要承擔的職能講清楚了辐宾，那么IT部門是需要獨立存在嗎狱从？或者說IT部門是要作為一級部門還是二級部門膨蛮？
要回答這個問題，還是要回到戰(zhàn)略落地和組織體系的構(gòu)建問題上季研。組織體系的設(shè)計敞葛，也是要圍繞更高效的完成企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略目標落地去考慮的。這還是一個效率問題与涡。這里講的效率是指組織內(nèi)溝通和協(xié)調(diào)的效率惹谐。
當然就組織建設(shè)而言，因為有人的問題驼卖，所以不僅僅是理論上的組織構(gòu)架氨肌，還要考慮的諸多因素。但組織要發(fā)展酌畜，構(gòu)架就是應該隨需而動怎囚。
部門職責落地數(shù)字化思考
部門職責落地，數(shù)字化要考慮兩個方面：
一個是從目標設(shè)定到目標完達的量化桥胞。
一個是過程管控中的流程化規(guī)范化恳守。
2：IT部體系建設(shè)
有了部門職責，有了崗位劃分的原則贩虾，那么具體在IT部內(nèi)部組織架構(gòu)應該如何組織催烘？具體崗位應該如何設(shè)置？人員應該如何安排呢缎罢？今天我們繼續(xù)探討伊群。
在上一篇中，已經(jīng)提到策精，崗位設(shè)置的原則應該是因事設(shè)崗在岂，同時也講到了要充分考慮成本效率及領(lǐng)導者的價值問題。今天我們具體來談談究竟應該如何來組織IT部門的崗位和人蛮寂。
2-1:IT部的崗位設(shè)置
剛剛工作的時候蔽午，我記得有這么一句話來描述IT部：只要跟電腦相關(guān)的，都跟IT部有關(guān)酬蹋。意思就是說及老，跟電腦相關(guān)的問題，就找IT部解決范抓。所以就引出了這樣的一些工作（事情）和崗位：
基礎(chǔ)（桌面）運維：電腦壞了骄恶，無論是軟硬件，都歸你管匕垫。
網(wǎng)絡管理：跟機房僧鲁，網(wǎng)絡，服務器相關(guān)，都歸你管寞秃。
系統(tǒng)運維：有了大型的應用系統(tǒng)斟叼，比如ERP，為了確保系統(tǒng)運行正常春寿，系統(tǒng)運維自然就產(chǎn)生了朗涩。
項目管理：公司要有信息化項目的建設(shè)，項目管理應運而生绑改。
軟件開發(fā)：有一些軟件開始由自己開發(fā)了谢床，那么軟件開發(fā)崗位自然就需要了。
數(shù)據(jù)分析：如果系統(tǒng)沉淀了數(shù)據(jù)厘线，企業(yè)對數(shù)據(jù)開發(fā)利用的要求越來越高识腿，數(shù)據(jù)建模和分析的事情就來了。
你會發(fā)現(xiàn)造壮，要做的事情種類越來越多覆履，崗位自然也越來越多；企業(yè)對數(shù)字化應用水平越高费薄、對IT的依賴度越高，IT要做的事情也會越來越多栖雾。這是符合因事（一類事情）設(shè)崗的原則的楞抡。
2-2:公司的組織規(guī)模和成長階段: 決定了IT部門的崗位設(shè)置及組織架構(gòu)。
其實不僅僅是IT的部門析藕，應該說公司所有的部門的構(gòu)建都是由公司組織規(guī)模和成長階段決定召廷。
需求是一點點產(chǎn)生的，公司也是一點點成長起來的账胧。職能部門是內(nèi)部需求導向的竞慢。因為被需要才會有部門存在的價值。我想大家都經(jīng)歷過崗位逐步增長部門逐步發(fā)展的過程治泥。
人筹煮、組織模式與崗位的關(guān)系我想很多人都會為這些問題困擾：
是因人設(shè)崗還是以崗定人？
是要建立橫向崗位小組還是縱向協(xié)同小組居夹？
2-3: 因人設(shè)崗還是以崗定人
因人設(shè)崗還是以崗定人看似兩個相反的考慮方向败潦，但是如果你把這兩個對立起來其實想法就已經(jīng)錯了。這應該是兩個相關(guān)因素准脂。崗位跟人是無法分割開來考慮的劫扒。
舉兩個例子：
如果我們把幾個類型的工作放在一個崗位當中，去招人的時候都招不到合適的人狸膏，你會怎么辦沟饥？肯定就把幾種類型的事情分開，把人先招進來。
如果公司起始的時候就是什么都要干贤旷，而恰巧有人都能干广料，而且因為公司小，工作量并沒有到達所謂的飽和層級遮晚，那么我們會怎么做性昭？那就先干吧，也不用考慮一定要分成兩個崗位那么復雜县遣。
當然糜颠，因為人是一個變化因素，而事情是一個確定性的因素萧求，那么就事情來歸類設(shè)置崗位會相對容易一些其兴，以不變應萬變。當然夸政，這并不是絕對的元旬。
2-4：橫向崗位小組還是縱向協(xié)同小組
所謂橫向崗位小組更像一種職能制組織架構(gòu)。意思是把一類崗位的人放在一個小組守问。比比如把所有的基礎(chǔ)（桌面）運維的人安排在一個小組匀归。
而縱向協(xié)同小組，就是把基礎(chǔ)（桌面）運維耗帕，系統(tǒng)運維穆端，項目實施等各崗位放在一個小組，而同時有多個這樣的小組仿便。
其實這也沒有一個絕對的標準答案体啰。我的觀點是這樣的：首先還是看企業(yè)本身的規(guī)模和業(yè)務類型的復雜度。
如果是較為單一的業(yè)務類型和組織模式嗽仪，可以建立橫向的小組荒勇。針對具體的項目可以臨時組織縱向的協(xié)同小組。
如果是較為復雜的集團型的業(yè)務類型和組織模式闻坚，那么適合建立縱向的協(xié)同小組去更好的貼合業(yè)務沽翔。當然，也不能忽略同一性質(zhì)崗位人員的橫向?qū)W習和知識共享窿凤。
3：思考問題的邏輯（Why-How到PDCA）
今天在召開部門會議搀擂，有幾個同事發(fā)言，我總是想在大家的發(fā)言之后補充幾句卷玉。后來發(fā)現(xiàn)因為很多小伙伴的發(fā)言上來就說某件事情是這么做的哨颂，對聽者來說，經(jīng)常會出現(xiàn)一個斷層相种，因為不知道為什么要做或者說目標是什么威恼。所以要把一件事情講清楚或者想清楚品姓，應該是一個從Why到How的過程。也就是我們經(jīng)常說的來龍去脈箫措。
今天我們沿著成功企業(yè)的頂層公式：企業(yè)成功=文化 x 戰(zhàn)略 x 組織能力?來說說部門的組織及能力建設(shè)問題腹备。
一個部門要建設(shè)成什么樣子，是部門本身的問題嗎斤蔓？No植酥，因為組織或者部門的存在本身是跟企業(yè)戰(zhàn)略有關(guān)系的。所以弦牡，我們需要首先問Why友驮？由Why引申出一個部門的定位問題。所以我喜歡在部門職責的第一句話是部門定位驾锰。盡管是一句簡單的話卸留，但寫出來并不容易。
有了定位自然而然就是How的問題椭豫，我們應該怎么做耻瑟。在講具體做之前，也引入一個通用的PDCA的管理學方法赏酥。組織體系及能力的打造喳整，其實就是一個PDCA的過程。意思是先P計劃（策劃）裸扶，D執(zhí)行框都，C檢查，A找出問題姓言，然后又回到P。
在做PDCA的時候蔗蹋，需要有個時間序列的維度何荚。意思是從企業(yè)的整體運作來說，可以按照年度為一個大的時間節(jié)點猪杭，內(nèi)部的具體事項根據(jù)需要可以再根據(jù)不同的情況細分節(jié)奏餐塘。
3-1：計劃（策劃），策劃什么皂吮？
組織的策劃戒傻，就是組織設(shè)計的過程，包括部門職責蜂筹，部門內(nèi)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需纳，人才結(jié)構(gòu)設(shè)計。然后是崗位設(shè)計艺挪，崗位勝任力的設(shè)計不翩，考核標準的設(shè)計。
這里的部門職責和崗位職責指的是根據(jù)戰(zhàn)略對部門的要求（部門定位），部門具體要做的事口蝠。而對組織來說器钟，這些事是具體要有人來做的，所以才會有勝任力及考核標準的事情妙蔗。目的是為了用合適的人用正確的方法做好事情傲霸。
3-2：執(zhí)行，做什么眉反、如何做昙啄？
有了以上的標準，就可以開始進入一個循環(huán)禁漓。執(zhí)行的過程就是做事情跟衅，來達成目標。要做的事情播歼，從大的來說就是部門職責和崗位職責中描述的伶跷。當然，具體的事情如何去做秘狞，就每件事情來說本身也是一個PDCA的小循環(huán)叭莫。
3-3：檢查？
檢查其實很好理解烁试，就是通過我們設(shè)定的考核指標來評判人的勝任力問題雇初。
用勝任力和考核指標來評判某個人是否勝任這個崗位，這是一種結(jié)果導向的思考方式减响。
當然靖诗，檢查并不是一個時間點，而應該是貫穿到過程中的支示。
3-4：之后的行動是什么刊橘？
檢查的結(jié)果無非是做出決定并指導進入下一個循環(huán)。
如果是完全勝任的颂鸿，應該被提拔促绵；如果是能力不足的，應該被培養(yǎng)嘴纺；如果是無法勝任的败晴，應該被淘汰；如果是沒有人來做這個崗位的事情了栽渴，應該招聘尖坤。
這里自然而然引申除了人力資源中講到的選、育闲擦、用糖驴、流的很多具體的事情
3-5：組織體系僚祷，讓一群人在一起高效的做事
過了年上來，手上的項目幾乎都沒有完全開始贮缕。所以近期聽了阿里的組織建設(shè)課程辙谜，看了《華為的灰度管理法》。喜歡有體系的學習感昼，有了體系就有了索引装哆，可以把組織體系從頭到尾梳理一下。
組織體系的建設(shè)包括設(shè)計和運營兩個部分定嗓，具體包括：
業(yè)務分析：決定了組織結(jié)構(gòu)要做成什么樣子可以滿足企業(yè)生存和發(fā)展的需求
組織設(shè)計：包括了部門職責和崗位職責的設(shè)定蜕琴，以及人才的結(jié)構(gòu)。意思是需要把合適的人放到合適的崗位上去為企業(yè)做需要的他做的事情宵溅。
建立對人的評價標準和考核標準：意思是怎么來持續(xù)評估這個人是否勝任凌简？
持續(xù)做好人的工作，并根據(jù)組織需求進行提恃逻、培雏搂、換、招寇损。
從業(yè)務分析到組織設(shè)計凸郑，是Why-How過程。所以即使同一個部門的名稱矛市，同一個崗位的頭銜芙沥，在不同的組織中，職責都是不一樣的浊吏。
以上內(nèi)容是一個PDCA的管理模型而昨。組織設(shè)計及標準的建立，是P的部分找田。
任何一件事情要做好歌憨，都有兩只手。有一次在日本老師商品企劃的培訓課上聽到有關(guān)Hard和Soft這兩個詞午阵，很受啟發(fā)躺孝。那么企業(yè)的生存和發(fā)展享扔，在內(nèi)部的組織體系建設(shè)中底桂，上面講到的就是Hard的部分，那么Soft是什么惧眠？我的理解就是企業(yè)文化的部分籽懦。
曾經(jīng)思考過這么一個問題，我們什么時候需要做組織體系的建設(shè)氛魁？畢竟管理是有成本的暮顺√ǎ總結(jié)兩個字：規(guī)模
當企業(yè)到達了一定的規(guī)模，就需要做組織體系的設(shè)計和建設(shè)捶码。規(guī)挠鸬可以通過銷售額來衡量，也可以通過人數(shù)來衡量惫恼。
所以有人說档押，華為在從10億到100億的增長過程中，是通過治理結(jié)構(gòu)祈纯，組織力來支撐其增長的令宿。而我們?nèi)粘Ｏ氲降氖侨硕嗔吮仨氁埽駝t人浮于事腕窥、效率低下粒没。當然還有很重要的一點就是老板的價值觀，他的信仰簇爆。
4：組織的數(shù)字化
組織體系的建設(shè)離不開數(shù)字化癞松，舉一個最簡單的例子，評價標準是一種客觀的存在冕碟，這個客觀通常是通過量化來實現(xiàn)的拦惋。
IT部門在大多數(shù)公司作為一個職能部門，它提供的是服務和產(chǎn)品兩個部分安寺。我們提供的網(wǎng)絡管理厕妖，基礎(chǔ)運維，系統(tǒng)運維挑庶，項目管理等等都是服務言秸。而我們開發(fā)的用于企業(yè)日常運營的軟件就是產(chǎn)品。大多數(shù)IT部門還是以服務為主迎捺。
根據(jù)之前講到的IT部門組織建設(shè)中的各項內(nèi)容举畸，我們來聊聊IT部的日常運營，日常的運營應該說是分為人和事兩個部分凳枝。今天我們講事的部分抄沮。人的部分放到后面去講。因為講人必定會牽連到事岖瑰，在組織體系中人是為做事情服務的叛买，當然，過程中蹋订，人也完成了自我成長率挣。所以組織和人其實是密不可分的。
IT部的日常運營露戒，很多時候是跟軟件和硬件打交道椒功。這些都是運營的工具捶箱，IT部門跟其他部門不同的是，沒有工具它是無法運營的动漾，也是我們經(jīng)常開玩笑說：IT部的每個人都應該是唯工具論的人丁屎，這是一種職業(yè)素養(yǎng)。但也正是因為這樣旱眯，往往會給我們造成工具陷阱悦屏。對IT部門來說，工具也只是工具键思，光有工具是不夠的础爬，運營同樣需要制度、規(guī)范吼鳞、流程來保障看蚜，需要溝通協(xié)調(diào)。從某種意義上說赔桌，IT部更容易造成“人治”供炎，因為很多被一般管理用于“法治”的系統(tǒng)、流程疾党，在后臺因為有了Administrator的權(quán)限音诫，是可以被人為修改的。
在組織體系建設(shè)中雪位，我們著重來講講運營-事與績效掛鉤的問題竭钝。
5：IT績效管理
組織特定時間維度下的戰(zhàn)略目標---（分解）---部門職責---（分解）---每條職責線特定時間維度下的要完成的具體工作---目標（績效指標）---日常的事件運營過程和結(jié)果---（評估與績效指標的偏差）---形成的績效結(jié)果---推動下一輪改進計劃及具體方法手段。
舉例說明：
戰(zhàn)略目標：公司在年度內(nèi)的戰(zhàn)略目標是要完成XXX銷售業(yè)績XXX利潤指標雹洗。
績效指標：在IT部的職能中一定會有保證各系統(tǒng)安全穩(wěn)定運營這一項香罐。這一項就是一個績效指標。因為如果IT部門不能確保各類系統(tǒng)的安全穩(wěn)定運營时肿，那么就會影響到各業(yè)務部門的戰(zhàn)略目標完達庇茫；因為如果今天郵件系統(tǒng)出故障了，業(yè)務部門無法按時與客戶聯(lián)系螃成，如果今天業(yè)務系統(tǒng)出故障了旦签，影響了銷售的發(fā)貨時效。所以寸宏，安全穩(wěn)定運營就是一個績效指標宁炫。
5-1：日常運營事項分解：
具體的事：
網(wǎng)絡服務器巡檢及定期的巡檢報告的出具，問題的整改
防病毒系統(tǒng)的巡檢和問題電腦的處理
安全意識的培訓
具體的規(guī)章制度：
故障通報機制的建立
軟件交付過程中的安全評估機制
安全設(shè)備配置調(diào)整的安全評級及審核機制
其實要確保安全穩(wěn)定運營击吱，這是非常難的一個指標淋淀。圍繞這個目標遥昧，我們有些是用工具去做好防范工作覆醇，同時需要依靠人去對工具所檢測的結(jié)果去進行跟蹤處理朵纷，還要防范人為的失誤等等。
要很好的完成這個目標永脓，就是需要不斷去主動防御袍辞，查漏補缺。所以從績效角度來說常摧，我們?nèi)ジM做了幾件事情是毫無意義的搅吁。所以，相對比較適合做的是負向的指標落午。意思就是說無安全問題發(fā)生就是滿分的績效谎懦，而有安全故障發(fā)生，績效直接做扣減溃斋。
當然界拦，我們一直在強調(diào)，績效的目的是為了改善梗劫，所以即使無安全問題發(fā)生享甸，我們還是需要去做過程的跟進，意思是在過程中需要不斷的去追問具體做了哪些防范的工作梳侨？這些工作夠了嗎蛉威？
5-2：思考
時間維度與績效指標：
不同的時間維度，績效指標是可以變化的走哺。因為企業(yè)在不同時間維度下的戰(zhàn)略是在變化的蚯嫌。
目標與績效指標：
不是所有的職能目標都要作為績效指標的”铮績效指標的設(shè)定要符合簡單原則齐帚。
績效指標設(shè)定的兩個方向：
績效指標在設(shè)定的時候是可以有正向加分法和負向減分法兩種的。指標的設(shè)定本身就是把運營量化的一個過程彼哼。
最后還是需要強調(diào)：在職能部門的日常運營和考核的過程中对妄，追蹤過程比考核結(jié)果更重要。
為什么是績效
在組織體系的建設(shè)中敢朱，績效是一個繞不開的話題剪菱。但我們應該知道，績效的目的對企業(yè)來說是為了讓團隊步調(diào)一致的完成組織目標拴签，同時也是幫助員工成長孝常。
5-3：員工/組織/公司
一個組織一個部門，是一個團隊蚓哩，不是一個團伙构灸。一個團隊就需要有一致的目標，一致的行動準則岸梨。我們上面講的部門職責喜颁、崗位設(shè)置是希望大家有一個共同的目標并分工協(xié)作以更高的效率去完成目標稠氮。績效管理就是為了保障我們可以走在正確的路上半开。并且有一個對意識隔披、能力、結(jié)果衡量的準繩寂拆。
員工如何與公司及部門一路同行奢米？
A，通過企業(yè)文化及價值觀纠永，讓大家想到一起鬓长。
B，通過績效管理尝江，薪酬福利制度痢士，讓大家做到一起。
C茂装，不斷提升員工的能力怠蹂，讓員工與企業(yè)共同成長。
績效管理最大的誤區(qū)
說到績效少态，大家首先想到的是每月城侧，每季度，每年度的績效考評的分數(shù)彼妻，畢竟這是直接跟收入嫌佑、晉升掛鉤的。但這正是對績效管理最大的誤解侨歉。
績效管理是為了培養(yǎng)和發(fā)展員工屋摇，而不僅僅是為了考核結(jié)果。
所以幽邓，績效管理指標體系的設(shè)計和過程是我們重點要花費精力去做的事炮温。指標體系的設(shè)計有方法有套路，但是績效管理的過程卻是因事而異牵舵，因人而異的柒啤。因為我們正是通過績效指標，在過程中結(jié)合具體的事去幫助員工提升能力畸颅，達成績效目標的担巩。
5-4：職能部門的績效體系如何來設(shè)計？
職能部門無法用銷售業(yè)績這樣顯而易見的指標來進行考核没炒，所以很多企業(yè)最后的考核都成了形式涛癌。
通常意義上，我們有四種績效體系可以參考：
OKR，目標與關(guān)鍵成果法拳话；
PBC先匪，個人業(yè)績承諾；
BSC假颇，平衡記分卡；
KPI骨稿，關(guān)鍵績效指標笨鸡；
我們究竟應該參考哪一種方法，這跟企業(yè)的戰(zhàn)略坦冠、業(yè)態(tài)形耗、價值觀，人員的素質(zhì)等都有關(guān)系辙浑。就傳統(tǒng)企業(yè)的IT部門來說激涤，可以結(jié)合OKR和KPI來進行。
我比較認同阿里的一句話：價值觀好的員工績效一定也會好判呕。一味的通過制度和流程完善去實施管理倦踢，會造成事無巨細的固定思維模式而使得員工沒有責任心。所以在指標體系的建設(shè)中侠草，需要有價值觀的部分辱挥，也需要有業(yè)績的部分。圍繞“量化”這個關(guān)鍵詞進行边涕。
價值觀評價似乎是主觀的晤碘，如何來“量化“？
這里的“量”大家首先可以考慮臺階功蜓，每一個臺階就是“量”园爷，在評價是否到達這個臺階的時候，可以用具體的事情來印證和說明式撼。具體的事情也是“量”（可以參考阿里的價值觀考核體系）
業(yè)績部分是可以直接“量化“的部分童社。
就IT部門來說，可以有正向和負向兩種方式結(jié)合著隆。
比如針對安全這樣的指標叠洗，可以直接給一定的分值，如果出了安全事故作為負向的扣分方式旅东。
正向的部分可以是項目灭抑，功能改善，培訓抵代，知識貢獻等等腾节。跟具體的流程和事項掛鉤就可以量化起來。
從績效的設(shè)計到過程是一個花費管理成本的過程，所以不宜太過復雜案腺。
5-5：職能部門的績效過程如何來做庆冕？
績效的過程，也是一個PDCA的循環(huán)過程劈榨。
P：計劃來源于目標访递。
D：過程中進行輔導。
C：反饋面談同辣，績效考核拷姿。
A：達成共識，共同制定下一步改進計劃旱函。
這里的關(guān)鍵是輔導和面談并達成共識响巢。
針對結(jié)果，要對員工進行提拔棒妨、培養(yǎng)踪古、替換、招聘券腔。這是一個更大的循環(huán)過程伏穆。
6：IT部組織與職能
下決定來寫這個系列的文章，是因為從之前招聘或者從技術(shù)培養(yǎng)IT部門的領(lǐng)導纷纫，很難蜈出。很少有人會有我這樣的職業(yè)經(jīng)歷，從技術(shù)人到管理者似乎很難跨越涛酗，希望這系列的文章可以給大家一些啟發(fā)铡原。
在科層制的傳統(tǒng)組織架構(gòu)中，一般企業(yè)對部門的劃分可以劃分為經(jīng)營性部門商叹、職能（服務）性部門這兩種類型的部門洋腮。對制造企業(yè)來說笼痹，也會分為經(jīng)營性部門，研發(fā)設(shè)計部門，供應鏈部門锚沸，職能（服務）部門讯赏。但不管怎么劃分络它，IT部基本上是歸為職能（服務）部門纠吴。
企業(yè)戰(zhàn)略被分解和落實到部門，才會形成部門的職責聚至。意思是部門存在的價值是被戰(zhàn)略落地所需要酷勺，為戰(zhàn)略服務。就職能部門而言扳躬，大家很容易想到的是財務就是管好錢脆诉，人力資源就是管好組織和人甚亭。這就是傳統(tǒng)的每個企業(yè)都會有的職能部門。那么問題來了击胜，IT部門在企業(yè)中的職能究竟應該是什么亏狰？究竟應該干什么？這似乎是不太明確的偶摔。而且在我的理解中暇唾，IT部門的職能是隨著企業(yè)的不同階段，企業(yè)的規(guī)模辰斋，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略而不斷變化的策州，呈現(xiàn)出的內(nèi)容或許會截然不同。
6-1: IT部的職能
當一個企業(yè)軟硬件都很少亡呵，人數(shù)很少抽活，規(guī)模很小的時候是不需要有IT部門的硫戈。我把軟硬件放在第一位锰什，因為IT的具體工作是圍繞網(wǎng)絡、服務器丁逝、終端硬件汁胆、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)來展開的霜幼。所以嫩码，當這些很少的時候這個職能就可以忽略不計。
當一個企業(yè)到了一定的規(guī)模罪既，有了網(wǎng)絡铸题、有了服務器、有了系統(tǒng)琢感、有了數(shù)據(jù)丢间，那么就需要有人來管。從企業(yè)戰(zhàn)略分解的角度來看驹针，對傳統(tǒng)的制造烘挫、零售等企業(yè)而言（除非創(chuàng)新型公司IT承擔經(jīng)營性的職責），IT是戰(zhàn)略落地的底盤柬甥，是為所有的部門提供更高效的完成戰(zhàn)略目標的工具和抓手饮六，是衡量整個業(yè)務及管理過程是否有效的抓手。
所以苛蒲，我對傳統(tǒng)企業(yè)IT部的定位是：IT部是一個IT規(guī)劃和運營支撐的部門卤橄。
6-2: IT規(guī)劃
IT的項目建設(shè)，數(shù)據(jù)積累是一個長期的過程臂外，對企業(yè)來說投入巨大虽风。所以IT的項目建設(shè)是需要跟隨企業(yè)戰(zhàn)略的落地去統(tǒng)一規(guī)劃和分步實施的棒口。這件事情并不容易做。因為一方面需要對戰(zhàn)略和組織有充分的理解辜膝，要考慮戰(zhàn)略和組織的發(fā)展无牵，變化，需要有一定的靈活性又要保證連續(xù)性厂抖，對業(yè)務的適應性茎毁，還要適當考慮IT技術(shù)本身發(fā)展。
運營支撐：
所謂的運營支撐忱辅，基本上是要做好以下幾件事情
A七蜘，安全穩(wěn)定運營：
無論是網(wǎng)絡、系統(tǒng)墙懂、數(shù)據(jù)橡卤、設(shè)備，這些日益成為企業(yè)運營的必備工具损搬，智能設(shè)備越來越多的成為生產(chǎn)工具碧库，那么確保其安全穩(wěn)定成為最重要的職能之一。每個企業(yè)對系統(tǒng)的故障和宕機的容忍程度是不一樣的巧勤，所以取決于企業(yè)對這些內(nèi)容的依賴程度嵌灰，來評估這個職能的重要性。
B颅悉，提升及規(guī)范運營效率：
網(wǎng)絡沽瞭、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)剩瓶、設(shè)備存在的價值是為了提升企業(yè)整體的運營效率驹溃。把“規(guī)范”這個詞也加入進來，是因為在系統(tǒng)中走的業(yè)務流程延曙，是固化的豌鹤，起到了把企業(yè)制度及規(guī)范落地的作用。有了系統(tǒng)的規(guī)范搂鲫，企業(yè)的日常運營才不會是人治而是“法”制傍药。日常企業(yè)運營流程的規(guī)范化，本身就可以提升企業(yè)的運營效率魂仍，可以把事務性的工作交給系統(tǒng)去處理騰出更多的精力和腦力來關(guān)注異常拐辽。
C，IT軟環(huán)境的建設(shè)：
任何的投入擦酌，企業(yè)都希望產(chǎn)出實效俱诸。如果我們把IT的項目投入，軟硬件的投入作為一種投資的話赊舶，要產(chǎn)出實效并不僅僅在系統(tǒng)或者軟件本身睁搭。
我打個比方赶诊，如果你買了一部手機，但你不會用园骆，那么這個手機有價值嗎舔痪？所以手機的價值并不是手機本身，針對智能手機锌唾，除了通訊基本功能外锄码，通過各種APP，還給你帶來了資訊晌涕，娛樂等一些列的價值滋捶。
那么，IT的軟環(huán)境的建設(shè)包括了兩個層級的含義：
讓用戶會用余黎，了解基本功能重窟，了解各種軟件怎么用的。
更深層次的要告知用戶惧财，怎么要把一個業(yè)務問題巡扇，轉(zhuǎn)化為一個數(shù)據(jù)可分析的問題來通過系統(tǒng)和報表、數(shù)據(jù)來跟蹤和測量問題是否得到解決可缚。
所以霎迫，IT軟環(huán)境建設(shè)中一項具體的工作就是培訓斋枢。
IT的職責和核心帘靡，無論網(wǎng)絡、系統(tǒng)瓤帚、數(shù)據(jù)描姚、設(shè)備都All In One就是要產(chǎn)出實效。其實戈次，效率也是實效的一個體現(xiàn)轩勘。
6-3: IT部門
在上面我們已經(jīng)把IT部門需要承擔的職能講清楚了，那么IT部門是需要獨立存在嗎怯邪？或者說IT部門是要作為一級部門還是二級部門绊寻？
要回答這個問題，還是要回到戰(zhàn)略落地和組織體系的構(gòu)建問題上悬秉。組織體系的設(shè)計澄步，也是要圍繞更高效的完成企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略目標落地去考慮的。這還是一個效率問題和泌。這里講的效率是指組織內(nèi)溝通和協(xié)調(diào)的效率村缸。
當然就組織建設(shè)而言，因為有人的問題武氓，所以不僅僅是理論上的組織構(gòu)架梯皿，還要考慮的諸多因素仇箱。但組織要發(fā)展，構(gòu)架就是應該隨需而動东羹。
部門職責落地數(shù)字化思考
部門職責落地剂桥，數(shù)字化要考慮兩個方面：
一個是從目標設(shè)定到目標完達的量化。
一個是過程管控中的流程化規(guī)范化属提。
7：崗位職責
在公司的組織體系建設(shè)中渊额，需要規(guī)劃公司的組織架構(gòu)。那么就一個部門來說垒拢，針對部門職責的落地旬迹，也需要對崗位設(shè)置進行規(guī)劃
前一篇我們講到了部門職責，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的不同求类，戰(zhàn)略的落地需要部門去承接奔垦，那么就會形成部門的職責。今天我們繼續(xù)來談談崗位設(shè)置尸疆。從某種意義上來說椿猎，崗位應該是一個在組織中的最小單位。從扁平化管理的角度來說寿弱，甚至可以說不需要部門可以直接落實到崗位犯眠。以一個項目為例，項目往往會形成一些橫向的臨時性組織症革，那么這些項目組織就是以崗位組成的筐咧。
崗位設(shè)置不僅僅是崗位本身，還需要考慮崗位間的關(guān)系噪矛，也就是崗位圖譜量蕊。
崗位圖譜就是內(nèi)部崗位間的關(guān)系，也包括對外連接的關(guān)系艇挨。決定了內(nèi)部溝通對象及外部溝通對象残炮。
崗位設(shè)置的原則究竟是什么，我覺得是一個核心和兩個影響因素缩滨。一個核心就是圍繞著部門職責的落地去展開的势就，就是我們常說的因事設(shè)崗。如果部門所要承擔的職責無法有效的落地脉漏，那么再精巧的崗位設(shè)置也無用苞冯。兩個影響因素一是成本效率，二是價值觀鸠删。
7-1：成本及效率
崗位的多少和如何設(shè)置是跟成本及效率有關(guān)系的抱完。這個成本效率其實有兩層含義。一個是內(nèi)部的成本效率刃泡，一個是外部的成本效率巧娱。
如何來區(qū)分內(nèi)外碉怔，其實很簡單，就是看同樣做一件事情禁添，是我們自己干成本低效率高還是請外面人干成本低效率高撮胧。成本和效率的衡量標準是時間和投入。
內(nèi)部的成本效率如何來衡量老翘？有一種說法芹啥，技術(shù)的深入度越高，效率越高铺峭，意思是專注于做同一類事情墓怀，孰能生巧，自然效率就高了卫键。這個說法真得有效嗎傀履？對于簡單勞動或許是有效的，但對于腦力勞動者來說莉炉，這個說法并不一定有效钓账。因為腦力勞動者面對的環(huán)境和條件是在不斷變化的，同時深度影響廣度絮宁，必然導致溝通的效率低梆暮。如果我們把崗位設(shè)置看成是一張網(wǎng)絡圖譜，那么圖譜中的節(jié)點越少绍昂，圖譜就越簡單啦粹，兩點之間也就越容易通達。
當然治专，成本效率的考量我們不能僅僅停留在單一部門的角度卖陵，還需要考慮企業(yè)全體的角度遭顶。特別是IT是一個職能型的部門张峰。
例如我們把基礎(chǔ)運維的崗位外包了，看著似乎是合理的棒旗，因為這些基礎(chǔ)的崗位社會化的服務成本一定是比自己有要來的低的喘批，而且因為技術(shù)更專業(yè)化，問題的解決效率應該更高铣揉。但真的是這樣嗎饶深？這里必須要考慮及時性的因素。而且逛拱，在做這樣判斷的時候敌厘，我們往往忽略一個很重要的因素，就是我們給出的標準的完備性朽合。標準給出的越完備俱两，內(nèi)外的溝通效率就越高饱狂，反之會導致效率低下。
7-2：價值觀
對于IT這樣一個以知識型崗位為核心的部門來說宪彩，要絕對的來衡量效率在實際當中是很有難度的休讳。所以，盡管成本效率從表面上來說是一個硬指標尿孔，但實際過程中俊柔，必然受到價值觀這樣的軟條款影響。
企業(yè)的價值觀活合，決定了崗位設(shè)置的偏向性雏婶。當然就崗位設(shè)置的本身來看，還有部門領(lǐng)導者的價值觀問題白指。
所以崗位設(shè)置并不是一種僵化的東西尚骄。同一個行業(yè)，同樣的企業(yè)規(guī)模侵续，都是值得我們學習的對象倔丈。但要學的是內(nèi)在的邏輯而不是表面的東西，畢竟沒有一個完全一樣的企業(yè)状蜗。
7-3：動態(tài)性
最后我們來聊聊動態(tài)性需五。就像組織架構(gòu)設(shè)計一樣，隨著市場環(huán)境的變化轧坎，隨著企業(yè)自身戰(zhàn)略的變化宏邮，隨著技術(shù)的不斷進步，從部門職責到崗位設(shè)置都是需要有一定的變化和調(diào)整的缸血。
這個動態(tài)性還產(chǎn)存在于崗位設(shè)置的過程中蜜氨。我想很多人都會有這樣的困擾，就是：是以人定崗還是以崗定人捎泻。其實我覺得大可以不用糾結(jié)這個問題飒炎。因為崗位定出來也是需要人去承擔去做的。所以笆豁，這本身就是一個相互適應和動態(tài)匹配的過程郎汪。沒有絕對的對和錯，最后是一個平衡態(tài)闯狱。
在談運營與管理之前煞赢，首先要搞清楚IT部門在組織中的職責和目標。部門的建設(shè)跟系統(tǒng)的搭建一樣哄孤，是一個系統(tǒng)工程照筑。在開始著手這個系統(tǒng)工程前，先要了解部門在整合大系統(tǒng)中（組織中）所處的位置。
IT部門是一個比較特殊的部門凝危。從職能部門的角度來說饭弓，財務，人力媒抠，行政大家都腦子里會有一些印象弟断，大概知道這些部門是干什么的。而IT部門趴生，在很多組織中職責定位不盡相同阀趴。隨著技術(shù)的發(fā)展，時代的進步苍匆，它的職能在不斷的發(fā)生變化刘急，具有動態(tài)性。部門的名字也有很多浸踩，有叫網(wǎng)絡的叔汁，信息的，流程的检碗，數(shù)據(jù)的等等据块。
所以，要管理好IT部門折剃，要從組織對IT部門的定位開始另假，更要從對組織的了解開始。
對組織的了解怕犁，我的理解要從組織體系&戰(zhàn)略目標边篮，組織流程&職責架構(gòu)兩個方面切入。
7-4：組織體系&戰(zhàn)略目標
IT部門可以是一個服務部門奏甫，也可以是一個運營的支撐部門戈轿，也可以是一個戰(zhàn)略部門，也可以是一個經(jīng)營部門阵子。但在一般企業(yè)中思杯，基本IT部門首先是一個花錢的部門。職能的性質(zhì)并沒有那么絕對款筑，大多數(shù)制造企業(yè)的IT部門即是一個運營支撐部門智蝠，也是一個服務部門。哪個比重更大一些奈梳，是看組織對IT部門的定位，業(yè)務對IT系統(tǒng)的依賴程度解虱，更多的也是作為一個部門領(lǐng)導的認知和擴展邊界的問題攘须。當然這個擴展，不是要滿足部門或者領(lǐng)導的野心殴泰，是要看企業(yè)的需求和自我創(chuàng)造價值和創(chuàng)新的能力于宙。
IT部門如果是一個運營支撐的部門浮驳，系統(tǒng)和數(shù)據(jù)就是它的一個工具和手段。
那么企業(yè)內(nèi)部的管控模式是投資管控捞魁？戰(zhàn)略管控至会？財務管控？還是運營管控谱俭？這些都決定了要如何搭建IT系統(tǒng)和如何去組織數(shù)據(jù)奉件。管控模式越往下沉，管理的精細度就越高昆著，對系統(tǒng)顆粒度的要求也會越精細县貌。
日常從組織架構(gòu)的職能部門架設(shè)中，我們也可以對管控模式凑懂，管理重點有所了解煤痕。
用IT的工具和手段去實現(xiàn)管理訴求，都是有成本投入的接谨。作為一個成本中心摆碉，錢要花在刀刃上。那么我們就要了解組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標脓豪。跟隨戰(zhàn)略規(guī)劃和每個階段的戰(zhàn)略目標兆解，把IT系統(tǒng)的建設(shè)和運營放在了一個動態(tài)的時間軸上。
公司的重點就在哪里跑揉，重點在哪里锅睛，資源就會在哪里。
7-5：組織流程&職責架構(gòu)
企業(yè)的日常運營和管理历谍，離不開職責现拒，制度和流程。IT部門本身作為職能部門望侈，內(nèi)部的運營管理也是需要去梳理并不斷制度化和流程化的印蔬。
很多時候，我經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)IT部門的人治是更勝于其他部門的脱衙。我們用系統(tǒng)和數(shù)據(jù)來變?nèi)酥魏头ㄖ谓拟覀冏约和萑肴酥蔚母啵@里有認知捐韩、管理和工具的問題退唠。所以，IT部門自身也要從人治到法治荤胁，并提高運營效率瞧预。
8：IT平臺
平臺是一個撮合者。以淘寶平臺為例，一邊是買家垢油，一邊是賣家盆驹。平臺把兩者聯(lián)系在了一起，形成了交易滩愁，滿足了雙方的需求躯喇。
沿著這個思路，我們來分析一下IT部所要打造的平臺硝枉。IT部的一邊是公司內(nèi)部的各個部門或者說業(yè)務單位廉丽，另外一邊是提供系統(tǒng)的軟件公司（暫時不考慮甲方IT部門自己開發(fā)提供軟件）。IT部是把業(yè)務單位的業(yè)務需求檀咙，轉(zhuǎn)換為一種軟件需求或者說功能需求雅倒，然后尋找可以實現(xiàn)這個需求的軟件或者軟件公司，來實現(xiàn)這個需求弧可，這樣就在業(yè)務單位和軟件公司之間形成了一次交易蔑匣，一方面系統(tǒng)的實施，能夠滿足業(yè)務單位的需求棕诵，同時作為乙方的軟件公司也完成了一次銷售獲得了收入裁良。從這個角度看，IT的工作如果理解為平臺校套，同樣也是滿足了雙發(fā)的需求价脾。
8-1: 平臺的價值在哪里？
A-效率提升：
從購物平臺的角度來說笛匙，買家和賣家是可以跳過平臺直接交易的侨把，那為什么還會有購物平臺存在呢？平臺存在的價值在哪里妹孙？我的理解平臺的存在提升了交易效率秋柄，平臺把商品放到平臺上，并建立了某種規(guī)則蠢正，比如關(guān)鍵詞搜索骇笔，可以讓消費者更快的找到商品，同時平臺也建立了一些規(guī)則和標準嚣崭，讓交易變得更透明公平笨触。
那么作為平臺的IT部的價值，也是提高了從需求到實現(xiàn)的效率雹舀。因為業(yè)務單位對系統(tǒng)是陌生的芦劣，而軟件公司對特定企業(yè)的具體需求也是陌生的，IT部懂得系統(tǒng)葱跋，也了解本身企業(yè)的需求持寄，所以IT部的存在是可以提升從需求到系統(tǒng)落地的轉(zhuǎn)化效率的源梭。
同時娱俺，IT部通過選型模型稍味，項目實施方法論等工具，讓這個交易變得更合規(guī)透明荠卷，用系統(tǒng)體系來保障項目成功落地模庐。
B-數(shù)據(jù)的力量：
每一次成交，也就是說每一次一個需求被一個系統(tǒng)實現(xiàn)出來油宜，會沉淀相應的數(shù)據(jù)掂碱。阿里都說自己是一個數(shù)據(jù)公司，IT部從某種意義上說也是數(shù)據(jù)公司慎冤，因為系統(tǒng)本身的運行沉淀了數(shù)據(jù)疼燥。如果IT部善于利用數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)被串聯(lián)可以用于創(chuàng)造和激發(fā)更高層級的需求蚁堤。甚至這個需求不是被提出來的醉者，而是自然生長出來的。
8-2: 平臺應該如何運營披诗？
所謂的運營就是推動事物發(fā)展撬即。平臺只要做好三件事：提升認知；發(fā)掘需求呈队；滿足需求剥槐。
A，在傳統(tǒng)企業(yè)中宪摧，大家對所謂的系統(tǒng)和應用是陌生的粒竖。如何消除距離感？首先要做的是引發(fā)興趣几于，拉人關(guān)注蕊苗。我們可以把這個理解為意識的灌輸，需要通過不斷的分享及培訓去讓大家認識到系統(tǒng)的價值孩革。系統(tǒng)的用戶或者功能的需求者也就是說公司內(nèi)部的業(yè)務單位是你這個平臺的流量來源岁歉。圍觀的人多了，自然會有需求膝蜈。
B锅移，善于發(fā)掘需求。需求可以是業(yè)務部門提出來的饱搏，但作為運營者要善于去理解和轉(zhuǎn)化非剃。業(yè)務部門提出的需求往往是為了滿足或者實現(xiàn)它的一個目標，很多時候表面看似乎跟系統(tǒng)沒有任何關(guān)系推沸。但是如果我們理解業(yè)務場景备绽，可以高于部門的表面需求去發(fā)掘背后的動因和目的券坞。
C，找到合適的系統(tǒng)和供應商去實現(xiàn)和匹配業(yè)務單位的需求肺素。任何的需求滿足都是要付出代價的恨锚。還是以購物網(wǎng)站為例，在網(wǎng)站上有各種商品供買家選擇倍靡，但是并不是所有的買家都能找到合適自己的商品的猴伶。所以，在萬千的系統(tǒng)和供應商中塌西，平臺的價值就是用各種技術(shù)手段做精準的匹配和推薦他挎，幫助業(yè)務單位找到合適的供應商和系統(tǒng)。
在平臺被搭建起來后捡需，平臺的穩(wěn)定運營和服務办桨，必然會成為被關(guān)注的重點。我舉個例子站辉，如果淘寶整天不穩(wěn)定呢撞，一會兒能上一會兒又不行，客戶會很快流失掉庵寞。所以狸相，IT部的另外一個底層的工作就是保障系統(tǒng)的穩(wěn)定運營及安全性。
8-3:在運營基礎(chǔ)上談服務
我不是太喜歡把IT部門作為服務部門捐川，而更愿意把IT部門作為平臺的運營部門脓鹃，運營產(chǎn)生價值，服務是平臺滋生出來的一個長尾古沥。
只有在運營平臺本身產(chǎn)生價值的基礎(chǔ)上瘸右，再講服務，服務才更具有價值岩齿。如果把服務放在第一位太颤，意思是如果只有服務的附加價值而沒有平臺本身的價值所在，那么服務是無本之末盹沈，價值度是無法被真正認同的龄章。
當然，服務是必須要做好的乞封，因為服務做好了才會有下一次的交易機會做裙。
如果從運營的角度來理解IT部的工作，IT部還是一個技術(shù)部門嗎肃晚？NO锚贱，它首先是一個運營部門。運營部門的核心是策劃关串，推動事物發(fā)展拧廊，技術(shù)只是實現(xiàn)交易的一個工具监徘，或者說是IT部作為平臺提供的一個產(chǎn)品。
8-4: 運營運作
我把每個部門的日常運作叫做運營吧碾。運營的目的是為了完成組織績效凰盔。在上一篇中我們講到了績效的過程是一個PDCA的循環(huán)過程，那么這個循環(huán)就是通過日常的運營來推動的滤港。一個部門如此廊蜒，一個組織也如此趴拧。
運營就是對運營過程的計劃溅漾、組織、實施和控制著榴，是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務創(chuàng)造密切相關(guān)的各項管理工作的總稱添履。從另一個角度來講，運營管理也可以指為對生產(chǎn)和提供公司主要的產(chǎn)品和服務的系統(tǒng)進行設(shè)計脑又、運行暮胧、評價和改進的管理工作。
用管理的方式方法來實施IT項目
最近在實施IT項目過程中經(jīng)常聽小伙伴講到IT軟環(huán)境的問題问麸。IT系統(tǒng)要產(chǎn)生實效跟使用人有關(guān)系往衷，而在IT基礎(chǔ)比較薄弱的環(huán)境中，也就是我們說的軟環(huán)境較差的企業(yè)要實現(xiàn)數(shù)字化科學化的管理严卖，就會遇到雞和蛋的問題席舍，起步就比較難。那我們要用什么樣的手段來實施項目呢哮笆？今天拋出這個話題跟大家探討来颤。
8-5：從項目目標到項目實現(xiàn)
有人提出，“如果企業(yè)軟環(huán)境比較差或者說項目目標不明確就不要實施項目稠肘，如果項目目標是明確的福铅，那這個就不是問題∠钜酰”
這個問題有點尖銳滑黔，在非黑即白的IT世界中似乎很有道理。但往往從起步到目標實現(xiàn)是一個過程环揽，一個逐步迭代的過程略荡。在互聯(lián)網(wǎng)的公司有怎么一句話：“只要方向正確”。但往往現(xiàn)實并不是方向正確就可以薯演，就具體來說是“具體什么目標?如何實現(xiàn)?要克服多少障礙?”撞芍。所以這個共識并不是那么容易達成的。
用管理的方法來實施項目
在很多年前就聽到過這么一句話：“要用搞運動的方式搞項目”跨扮。經(jīng)過那么多年序无，終于有所體會验毡。對此總結(jié)以下四點：
A，領(lǐng)導支持不可少
這點做項目大家都知道帝嗡，但如何獲得領(lǐng)導的支持晶通，并不是每個人都會的。
首先需要可執(zhí)行的完整方案哟玷，核心是告知領(lǐng)導打算怎么去實施這個項目狮辽。過程中如何去宣導，培訓巢寡，跟進喉脖，檢查督導。期間需要領(lǐng)導去幫助做什么抑月？
調(diào)動領(lǐng)導的資源很多時候是雙刃劍树叽，要珍惜每次的機會。
B谦絮，策劃和計劃很重要
在項目管理方法論中题诵，有一個非常重要的方法，就是工作分解結(jié)構(gòu)（WBS)层皱。
項目---任務---工作---日承远В活動。
在IT項目的實施過程中叫胖，搞技術(shù)的人員習慣性的思路是通過技術(shù)去解決問題草冈。這個在項目實施過程中是需要的，畢竟IT項目有技術(shù)（軟件）實現(xiàn)的部分臭家。但在WBS中疲陕，我們必須要引入策劃或者說管理的方式方法。
C钉赁，策劃
策劃是一個有輸入和有輸出的過程蹄殃。
具體在IT項目中，策劃輸入是一個項目環(huán)境評估過程你踩。包括組織架構(gòu)诅岩，業(yè)務流程，各級領(lǐng)導對數(shù)據(jù)化管理的認知水平（業(yè)務分析報表的完整性）带膜，原有系統(tǒng)的使用情況吩谦，可以利用的人、財膝藕、物的資源等情況式廷。
策劃的輸出核心是一個解決問題的過程和呈現(xiàn)的結(jié)果。核心圍繞需求是什么芭挽，如何實現(xiàn)需求展開滑废。
D蝗肪，計劃
有了策劃接著就是一個計劃的過程。在計劃中引入了時間維度和階段性的度量維度蠕趁。比如說在策劃案（解決方案）中薛闪，我們希望通過培訓去提升認知，那么在計劃中就要有培訓環(huán)節(jié)俺陋，什么時候培訓豁延，培訓什么內(nèi)容，達到什么效果腊状。
項目的實施是有時間限制的诱咏，這是項目管理的約束條件之一。IT類的項目寿酌，因為是“軟”的胰苏，所以項目進度往往拖延，其實核心的問題還是項目計劃做的不夠完備醇疼，當你都不知道在這個項目有這么一個過程或者一個動作，當你沒有能力去預估這個過程或者動作完成需要的時間法焰，那么計劃是永遠無法按期完成的秧荆。
E, 特別提醒
項目的實施過程往往是多方配合的結(jié)果，不能僅以自己的理解或者行動能力去評估項目時間埃仪，這也是為什么前期要有個策劃和評估的過程的原因乙濒。
F，過程卵蛉，一個也不能少
整個項目實施的過程颁股，除了前期技術(shù)實現(xiàn)部分的配置，開發(fā)傻丝，測試等環(huán)節(jié)甘有。在上線環(huán)節(jié)中，還有不斷的培訓葡缰，調(diào)整亏掀，改善，考核泛释，監(jiān)督檢查的過程滤愕。
這里需要各種文檔、制度怜校、規(guī)范去落地實施间影。包括溝通會議機制，各種編碼規(guī)則茄茁，作業(yè)指導書魂贬，各類表單蔓搞，各類記錄文件，操作手冊随橘，培訓文檔等等喂分。
G, 備注
A，對需求變更及項目邊界的控制机蔗。
B蒲祈，有稽核有輔導，從陌生到習慣：從培訓到督導檢查到調(diào)整改善的PDCA小循環(huán)需要長時間高密度的去做萝嘁，高頻次是養(yǎng)成習慣的必要條件梆掸。
8-6: 彎下腰、低下頭牙言，干好事
打仗的時候說：“只有在一線才能聽到炮火”酸钦。
同樣的，做項目的時候要記自弁鳌：“只有在一線才能了解細節(jié)”卑硫。
到一線去，深入現(xiàn)場蚕断，成為他們的一員欢伏，帶著好奇心，去問問題亿乳，去親自試著做一做硝拧，才能讓系統(tǒng)更貼合業(yè)務，才能把細節(jié)做到位葛假。
