一節(jié)文化課?首發(fā)

用最簡單的語言說最抽象的文化

什么是組織的邊界？

01

在認(rèn)識“無邊界組織前”梯皿，我們首先得有個概念：到底什么叫組織的邊界突那？一般來說，組織的邊界有四類：

四類組織的邊界

通過分析改造這四類邊界將有助于我們的組織趨近于“無邊界”：垂直邊界署穗、水平邊界、外部邊界势告、地理邊界蛇捌。

垂直邊界

垂直邊界體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的層級抚恒。在組織層級中咱台，層級越高、權(quán)力越大俭驮，你可以根據(jù)一線管理者與高層之間的層級數(shù)量回溺，判斷垂直邊界的密度春贸。相反，無邊界組織關(guān)注的是誰更有出色的創(chuàng)意遗遵，而不是誰更有權(quán)力萍恕。好的創(chuàng)意可以來源于任何人。這種組織不會試圖消滅所有的等級车要，那會導(dǎo)致一片混亂允粤，但這種可穿透的邊界，可以讓更負(fù)責(zé)的個體做出更出色翼岁、更迅速的決策类垫。

水平邊界

水平邊界存在于不同的職能之間。如果說垂直邊界是樓房的天花板和底板琅坡，那水平邊界就是房間和房間之間的墻壁——即不同部門悉患、單位和職能之間的分界線。簡言之榆俺，水平邊界是組織內(nèi)部劃分勢力范圍的手段售躁。一旦水平邊界變得牢固，每個人就會保衛(wèi)自己的權(quán)力和資源茴晋，人們會更多的時間保護自己的權(quán)利和資源陪捷，而不是去抓緊讓客戶、讓客戶滿意诺擅。

外部邊界

存在于企業(yè)和外部企業(yè)之間揩局。垂直邊界和水平邊界好比房屋的“天花板、地板掀虎、內(nèi)墻”凌盯，外部邊界不僅僅指房子的“外墻”，也包括房屋所處的“社區(qū)”烹玉。傳統(tǒng)企業(yè)在外部組織方面有很明顯的界限驰怎，這些有些是法律上的，但很多是心理上的二打。比如身份的差異县忌、戰(zhàn)略的優(yōu)先性、以及文化继效，于是商業(yè)上就出現(xiàn)了討價還價症杏、壓迫策略、以及封鎖信息等瑞信。放松內(nèi)部邊界的目的厉颤，是建立一個能夠靈活快速響應(yīng)客戶、滿足客戶的組織凡简；放松外部邊界的目的是改善組織以及組織所在價值鏈的總體價值逼友，以給最終用戶提供產(chǎn)品或服務(wù)精肃。

地理邊界

地理邊界存在于企業(yè)在不同的市場或國家經(jīng)營的情況下。這種邊界往往源于民族文化差異帜乞、市場特性或全球物流的邊界司抱。但這一邊界由于勞動力、信息技術(shù)等的發(fā)展正在逐漸消失黎烈，各企業(yè)都在打造一個全球性的品牌資產(chǎn)习柠。企業(yè)一般可以從文化融合、價值觀原則建立照棋、經(jīng)營體系（如合資經(jīng)營）津畸、全球性的會議和同事關(guān)系這些角度去跨越地理邊界。

?為什么要建立無邊界組織必怜？

02

組織會有邊界肉拓，無邊界組織則是要破除前面說的邊界。它是GE前首席執(zhí)行官韋爾奇提出的概念：當(dāng)我們談到組織的橫向梳庆、縱向暖途、外部的、地理的邊界時膏执，不再像之前受到各種既定的結(jié)構(gòu)限制驻售，而是更加彈性和靈活。

GE前首席執(zhí)行官韋爾奇

彈性和靈活的組織更米，好處是降低溝通的難度欺栗。原來存在部門墻，每個部門都有自己的想法，溝通難度大，導(dǎo)致決策難度大酿箭。而無邊界組織會創(chuàng)造出更快的溝通和決策模式。這是在管理上的收益类腮。?同時，當(dāng)我們和外部的組織蛉加，比如供應(yīng)商蚜枢、渠道商對接時，因為組織內(nèi)的部門墻不存在了针饥，可以與組織外創(chuàng)造出更好的商業(yè)模式和利益分享機制厂抽。這是屬于商業(yè)上的創(chuàng)新。

當(dāng)然丁眼，無邊界組織也會產(chǎn)生更強烈的團隊認(rèn)同筷凤。當(dāng)組織沒有邊界時，大家認(rèn)同的廣度會更大户盯。以前嵌施，可能是對某個主管饲化、或某個團隊產(chǎn)生認(rèn)同莽鸭，但無邊界下吗伤，可以對整個組織產(chǎn)生認(rèn)同。這是屬于文化上的價值硫眨。

在互聯(lián)網(wǎng)+時代足淆，成千上萬的.com公司粉墨登場，他們共同宣告著一個新組織時代的到來礁阁。維基時代巧号、虛擬組織、創(chuàng)客時代姥闭、聯(lián)盟關(guān)系丹鸿，這些定義不斷被發(fā)明。誰能夠做到無邊界并整合到組織外部信息棚品、資源靠欢，誰就能夠快速搶占先機，獲得紅利铜跑。然而门怪，理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感锅纺。組織沒有邊界沒有底線的去整合掷空，可能會導(dǎo)致組織的瓦解和不存在；組織的邊界過于封閉囤锉，不能使創(chuàng)意坦弟、信息等資源穿透進來，組織又將不能發(fā)展官地。

“組織邊界”不是一睹看的見的墻减拭，壘砌則有，推到全無区丑。它應(yīng)該像生物體的外輪廓拧粪，既能維持自身的形狀、阻擋外部沖擊沧侥，又能使食物養(yǎng)料甚至一些化學(xué)成分不受阻撓的穿透可霎。

無邊界組織也一樣，應(yīng)能夠讓信息宴杀、資源癣朗、創(chuàng)意輕松的穿透邊界進入組織，又能保持領(lǐng)導(dǎo)者旺罢、員工旷余、供應(yīng)商之間的差別绢记。就像一個生物體不斷生長一樣，組織也通過與外界的不斷交換獲得發(fā)展和成長正卧。隨著時間的推移和外環(huán)境的變化蠢熄，組織邊界和輪廓變化的核心就是不斷尋找在新商業(yè)環(huán)境中邊界的平衡點。

?怎么搭建無邊界組織炉旷？

03

1签孔、打破組織房屋中的“地板”和“天花板”，穿越垂直邊界

大多數(shù)組織圍繞規(guī)模窘行、角色饥追、專業(yè)和控制來設(shè)計結(jié)構(gòu)。在變化速度呈指數(shù)加快的世界里罐盔，這些結(jié)構(gòu)已經(jīng)變得失調(diào)但绕，出現(xiàn)諸多警報標(biāo)志：

●反應(yīng)遲滯。需要太長的時間來作出決策惶看、響應(yīng)客戶的請求或?qū)κ袌霏h(huán)境的變化作出反應(yīng)捏顺。

●思維僵化。堅持說“我們一直就是這樣做的”碳竟，或者極力地逃避改變草丧，而不是積極地作出改變。

●扼殺創(chuàng)新莹桅。在僵化的組織體系中昌执，創(chuàng)造和革新活動被迫轉(zhuǎn)入地下進行。

●士氣受挫诈泼。員工和管理者們對組織懂拾、組織的經(jīng)營方式以及組織對待他們的態(tài)度感到不滿。

●客戶不滿铐达♂常客戶們感到失望和憤怒。

上述這些危險信號瓮孙，暗示著一個組織的垂直邊界太嚴(yán)密了唐断。但是，該怎樣解決這些問題呢杭抠？首先要依據(jù)當(dāng)時的情形來作出判斷——放松垂直邊界是一個連續(xù)的過程脸甘，而不是一個開關(guān)的瞬間動作。

找到自由與控制之間的正確平衡點偏灿，這就是無邊界組織中領(lǐng)導(dǎo)的中心任務(wù)丹诀。而且，這種平衡的實現(xiàn)必須是多方面的。在調(diào)整垂直邊界時铆遭，領(lǐng)導(dǎo)者將圍繞四個關(guān)鍵因素從“控制”端走向“自由”端硝桩。

●信息：數(shù)據(jù)和創(chuàng)意在組織上下廣泛分享。

●能力：鼓勵任何有能力完成某項任務(wù)的人積極參與枚荣。

●權(quán)力：把決定權(quán)留給與問題聯(lián)系最緊密的人碗脊。

●報酬：認(rèn)可過去的績效和激勵將來的績效。

上述每個因素都必須與不斷變化的經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)棍弄，這些因素彼此間也必須相互配合望薄。然而疟游，很多組織忽視了這種復(fù)雜性呼畸，徒勞地通過一些過于簡單或單調(diào)的方式來處理失調(diào)的等級體系。

關(guān)于該怎樣穿透垂直邊界颁虐，打造出健康的等級體系蛮原，目前存在七個普遍的流言。

流言1：精簡管理層次可以創(chuàng)造健康的等級體系另绩。

流言2：培訓(xùn)可以創(chuàng)造健康的等級體系儒陨。

流言3：分享決策權(quán)可以創(chuàng)造健康的等級體系。

流言4：共享信息可以創(chuàng)造健康的等級體系笋籽。

流言5：廣泛地分享回報可以創(chuàng)造健康的等級體系蹦漠。

流言6：在健康的等級體系中，所有的員工都希望被賦能车海。

流言7：由于害怕失去權(quán)力笛园，中層管理者抵制健康的等級體系。

需要注意的是侍芝，放松垂直邊界既需要為長期結(jié)果提供框架研铆，也需要為短期結(jié)果提供動力。一旦掌握了一套框架體系州叠，具備了足夠多的調(diào)整策略棵红，就能夠為放松組織的垂直邊界制訂出自己的計劃。然而咧栗，要讓這個系統(tǒng)和諧運轉(zhuǎn)逆甜，還需要對信息、能力致板、權(quán)力和報酬這四個因素做大量調(diào)整交煞。

根本而言，企業(yè)是活的有機體可岂，這一部分僅僅是給出了很多的可能方案错敢，使你可以根據(jù)組織的特殊情況來選擇并組合。在此，我們的目的是分辨出能夠放松垂直邊界的行動要素稚茅，而不是要討論日常實施的細(xì)節(jié)纸淮。

2、在組織房屋的“墻壁”上開通道亚享，水平穿越

垂直邊界構(gòu)成了組織房屋的“地板”和“天花板”咽块；水平邊界則構(gòu)成了組織房屋的“墻壁”——不同部門、單位和職能之間的分界線欺税。

混亂的水平邊界會出現(xiàn)如下警報標(biāo)志：

●流程緩慢侈沪。每個部門都要以自己的方式來運作，而且要等待上游部門完成他們的工作才能繼續(xù)晚凿。

●勢力爭奪亭罪。人們最終會花費更多的時間來保護自己的勢力范圍，而不是抓緊客戶歼秽、讓客戶滿意应役。

●目標(biāo)偏移。每個部門固守著自己的目標(biāo)燥筷，卻不能滿足企業(yè)需要的整體目標(biāo)箩祥。

●客戶流失。隨著組織內(nèi)專業(yè)分工的深化肆氓，業(yè)務(wù)也被“分裂”袍祖，客戶需要與不同部門分別溝通，自己解決產(chǎn)品和服務(wù)的整合谢揪，沒有人為總體的客戶滿意度負(fù)責(zé)蕉陋。

當(dāng)混亂水平邊界的警報標(biāo)志出現(xiàn)時，大多數(shù)組織的第一反應(yīng)是改變組織結(jié)構(gòu)键耕。四十多年來寺滚，有關(guān)組織結(jié)構(gòu)集中化與分散化的爭論從未停息。這一兩難問題的實質(zhì)屈雄，就是一個組織怎樣才能在控制和整合不同業(yè)務(wù)的同時村视，又容許它們保持獨立經(jīng)營的完整性和功能性。

我們認(rèn)為酒奶，“應(yīng)該集中化還是應(yīng)該分散化”本身就是一個錯誤的問題蚁孔，所以回答也就永遠(yuǎn)不可能正確。組織不應(yīng)該試圖為一個基本的流程難題尋找結(jié)構(gòu)上的解決方案惋嚎，而應(yīng)該認(rèn)真地想一想杠氢，要怎樣來穿透水平邊界，進而改善速度另伍、靈活性鼻百，實現(xiàn)整合與創(chuàng)新绞旅。

當(dāng)組織被視為一個由共享資源組成的整體時，集中化與分散化之爭中有關(guān)權(quán)力温艇、勢力和優(yōu)先順序的結(jié)構(gòu)性問題就不復(fù)存在了因悲。共享資源關(guān)心的不是哪一種水平職能，能夠掌握調(diào)動資源的權(quán)力勺爱，而是組織怎樣才能利用流程來調(diào)動資源晃琳、解決問題、滿足客戶的需要琐鲁。

當(dāng)你致力于穿透水平邊界卫旱、整合共享資源時，需要牢記如下五個關(guān)鍵的組織原則围段。

●堅持以客戶為中心顾翼。

●以一種形象面對客戶。

●為服務(wù)于客戶而組建和重組團隊蒜撮。

●建立穩(wěn)定的人才儲備暴构。

●跨客戶團隊分享知識跪呈。

任何新形式或新流程都不會一帆風(fēng)順段磨，修正混亂的水平邊界也不例外。思維模式可能是成功改造水平邊界的最大障礙耗绿。處于封閉職能圈子中的人們需要知道苹支，當(dāng)他們的圈子打開甚至消失時，將會有何不同误阻。

幫助他們建立新的心理模式债蜜，有兩種有效的方法：一是送員工去參觀那些成功利用無邊界水平行為的企業(yè)；二是在組織內(nèi)部建立一個小規(guī)模的無邊界團隊究反。

無邊界的水平組織要求微妙寻定、靈活的團隊合作。因為改變快如閃電精耐，而靈活性就意味著生存狼速。如今的組織要像一個爵士樂隊那樣即興發(fā)揮，而不是按照一份樂譜來演奏古典音樂卦停。如下五種“即興演奏”向胡，有助于放松水平邊界，以便員工們能夠有效地即興發(fā)揮惊完。

●圍繞核心流程定位工作的優(yōu)先級僵芹，分清輕重緩急。

●組建合適的跨職能團隊小槐，以使流程順暢無阻拇派。

●信息、能力、權(quán)力和報酬這四個關(guān)鍵因素有意向垂直因素傾斜件豌。

●為支持流程的順暢運行桐腌，必要時建立共享機制。

●持續(xù)培育組織的學(xué)習(xí)能力苟径。

3案站、與客戶和供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系，穿越價值鏈

盡管垂直邊界和水平邊界是指組織房屋的“天花板”和“墻壁”棘街，外部邊界所指的卻不僅僅是組織房屋的“墻壁”蟆盐，也包括組織房屋所處的“社區(qū)”。

跨越外部邊界并不是說我們應(yīng)該忘掉所有的外部邊界遭殉，與每一個組織都建立起伙伴關(guān)系石挂、聯(lián)盟、合資經(jīng)營以及合作险污。那將會造成混亂痹愚，不利反害。然而蛔糯，通過將特定的外部邊界變得更加易于穿透拯腮，我們就能夠改善速度、靈活性蚁飒，實現(xiàn)整合及創(chuàng)新动壤。

傳統(tǒng)的價值鏈觀點導(dǎo)致了五種類型的邊界，摧毀了企業(yè)的競爭力淮逻。

●戰(zhàn)略和計劃是獨立制訂的琼懊。組織在確定自己的銷售目標(biāo)、資源配置計劃時爬早，不會去征詢價值鏈中其他成員的意見哼丈。

●信息分享和協(xié)同問題解決是受限制的。持傳統(tǒng)觀點的企業(yè)筛严，傾向于隱瞞如原材料的實際成本醉旦、利潤率以及被視為“家丑”的各種問題等這樣的信息。

●計算脑漫、評價及回報機制是獨立且不一致的髓抑。例如，客戶強調(diào)和關(guān)注的是高質(zhì)量优幸，但生產(chǎn)商強調(diào)和獎勵的卻是產(chǎn)量吨拍、生產(chǎn)速度或者成本管理。

●銷售人員自作主張地把產(chǎn)品強推給客戶网杆。他們幾乎不去傾聽客戶的意見羹饰，不去確定客戶的特殊需要和要求伊滋，也不去和客戶一起研究怎樣最大限度地利用產(chǎn)品。

●資源的利用是低效率的队秩。每一家企業(yè)都要依靠自己的資源笑旺，而無法利用其他企業(yè)的資源。

如今馍资，成功的企業(yè)正在拋棄敵對競爭的傳統(tǒng)模式筒主，戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作伙伴以及合資經(jīng)營的發(fā)展速度大大地超過了以往任何時候鸟蟹。彼得·德魯克（Peter Drucker）在1982年就預(yù)見到了這種趨勢乌妙，他指出“未來的跨國公司將由獨立的合作伙伴通過聯(lián)盟而不是共有所有權(quán)的形式構(gòu)成”。

為了放松外部邊界并使價值鏈的力量釋放出來建钥，企業(yè)將遵循合作的藤韵、系統(tǒng)的新組織模式，在這種模式之下：

●所有成員就戰(zhàn)略性和業(yè)務(wù)性的經(jīng)營規(guī)劃進行協(xié)作熊经，整個價值鏈的成本被大大降低泽艘。

●在價值鏈中任何地方出現(xiàn)的生產(chǎn)問題，都會引起每一個成員的關(guān)注镐依，并促使大家調(diào)動整個系統(tǒng)內(nèi)的最佳資源來解決匹涮。

●價值鏈中存在一個共同的評分和激勵系統(tǒng)，以便全體成員為同一個目標(biāo)而努力馋吗。

●銷售人員不是強推自己的產(chǎn)品焕盟，而是向客戶提出建議，并幫助他們明確需求宏粤，找出滿足需求的最佳方法，最大限度地利用所購的產(chǎn)品灼卢。

●資源是共享的绍哎。企業(yè)越來越多地專注于自己的核心競爭力，而把信息系統(tǒng)鞋真、人力資源崇堰、會計甚至是管理咨詢等這樣的支持職能外包出去。

在這五種定義了“客戶-供應(yīng)商”動態(tài)關(guān)系的外部邊界中涩咖，每一種都代表了一個可能性的連續(xù)范圍——從完全不能穿透（傳統(tǒng)的單干模式）海诲，到高度穿透（涉及相當(dāng)多的分享與合作）。

就每一種外部邊界來說檩互，企業(yè)或許處在連續(xù)范圍內(nèi)的不同點上特幔。根據(jù)邊界另一側(cè)的客戶或供應(yīng)商的不同，每種邊界的嚴(yán)密度或?qū)捤啥纫矊l(fā)生變化闸昨。領(lǐng)導(dǎo)者們首先必須評價當(dāng)前組織與供應(yīng)商和客戶之間關(guān)系的真實狀態(tài)蚯斯，然后依據(jù)真實的評價結(jié)果來選擇適當(dāng)?shù)男袆颖》纭Ｈ绻@一診斷步驟被忽略或者一帶而過，那么組織就非常容易對客戶或供應(yīng)商抱有不現(xiàn)實的期望拍嵌，或者在那些不會帶來回報的事情上浪費金錢遭赂。

一個告誡：沒有必要與所在組織領(lǐng)域中的每個客戶或供應(yīng)商都建立無邊界關(guān)系。一鞋難合百人足横辆。成功的關(guān)鍵撇他，不在于建立無邊界關(guān)系的數(shù)量，而在于當(dāng)時機成熟時你的組織把客戶和供應(yīng)商關(guān)系向無邊界推進的能力狈蚤。

4逆粹、在未來的地球村生存，全球穿越

近年來炫惩，火爆的并購市場一直以一連串極為惹眼的數(shù)十億美元的跨境交易為特征僻弹。但是，這些交易最初的美好愿望并非總能化為現(xiàn)實他嚷√Ｕ溃跨境“聯(lián)姻”當(dāng)中一些非常明顯的失敗，提醒企業(yè)通向全球化的道路布滿了荊棘筋蓖。而我們所面臨的真正挑戰(zhàn)不在于為全球化找出一個依據(jù)卸耘，而在于找到正確的途徑并以一種合適的方式去實現(xiàn)。

要想真正實現(xiàn)全球化粘咖，組織需要作出各種各樣的蚣抗、全面的、一致的轉(zhuǎn)變瓮下。根據(jù)我們的經(jīng)驗翰铡，追求全球化的企業(yè)必須首先克服下面列出的七大挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)1：建立一個可行的跨國組織體系讽坏。

挑戰(zhàn)2：找到合適的全球經(jīng)理人來帶領(lǐng)組織參與全球運作锭魔。

挑戰(zhàn)3：面向全球環(huán)境管理員工。

挑戰(zhàn)4：學(xué)會處理文化沖突路呜，讓不同的文化和思想在企業(yè)內(nèi)和平共處迷捧。

挑戰(zhàn)5：避免地域觀念，營造一個真正開放的環(huán)境胀葱，更清醒地認(rèn)識全球的趨勢和市場漠秋。

挑戰(zhàn)6：建立全球性的思維模式，能夠跨越時空和文化來整合業(yè)務(wù)抵屿，而不必求助于令人窒息的集中化的力量庆锦。

挑戰(zhàn)7：隨時準(zhǔn)備應(yīng)對各種未知因素或不可抗力帶來的復(fù)雜性。

成為全球化的領(lǐng)導(dǎo)者是一次艱難的轉(zhuǎn)變晌该，高級管理者們必須具備這樣的能力和遠(yuǎn)見肥荔，要能夠在正確的時機绿渣、以正確的方式和順序運用正確的工具。不管你處在全球化學(xué)習(xí)的什么階段燕耿，都找不到一蹴而就的神奇方案中符。每一階段都要求能夠?qū)崿F(xiàn)邊界跨越的體系，能夠推動全球化行為的流程和系統(tǒng)誉帅，以及能夠拓展和超越當(dāng)前視野和思維模式的人才淀散。

5、無邊界領(lǐng)導(dǎo)者蚜锨，引領(lǐng)組織走向未來

無邊界組織不會自然形成档插。它要求深思熟慮的體系和流程變革，要求點燃了變革火花的領(lǐng)導(dǎo)者還要不停地“扇風(fēng)”亚再，讓變革之火燃燒起來郭膛，并控制“火焰”，讓變革富有成效氛悬，從而積極地推動變革则剃。高級管理者在實施變革的過程中，必須要克服五大挑戰(zhàn)：

●成為一個善用雙手的管理者——一只手掌控當(dāng)前的經(jīng)營方向如捅，另一只手為將來安排籌劃棍现。

●對組織邊界的改造更像是遺傳工程而非企業(yè)工程，過程中會釋放出巨大的能量镜遣，引發(fā)連鎖反應(yīng)己肮，并具有以難以預(yù)測的方式演化的潛力。對有些管理者來說悲关，這種不確定性是令人緊張的谎僻，有可能導(dǎo)致他們有意或無意地逃避無邊界的變革戰(zhàn)略；而對另一些管理者來說坚洽，這種不確定性又是令人興奮的——這正是創(chuàng)新管理的精髄戈稿。

●試圖定義終極的無邊界組織就像試圖定義永恒一樣，這個過程沒有結(jié)束的時候讶舰，每一個新的發(fā)展都會引發(fā)對新的可能性的認(rèn)識。你要做的需了，是帶領(lǐng)組織走向尚不明朗的目的地跳昼。

●不要鐵石心腸，而要幫助每一個員工清醒地認(rèn)識怎樣在無邊界的世界中獲得成功肋乍。

●領(lǐng)導(dǎo)者不是要強迫人們接受決定鹅颊，而是要推動討論并贏得支持；不是要與工會墓造、政府堪伍、供應(yīng)商以及客戶對抗锚烦，而是要在相互尊重和相互信任的基礎(chǔ)上建立伙伴關(guān)系；不是要控制帝雇，而是要賦能涮俄、輔導(dǎo)、建議尸闸、鼓勵和支持自己的員工彻亲，要讓他們自由地發(fā)揮各自的才能，來為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值吮廉。

對于決心改造自己所在組織的高級主管來說苞尝，前輩們的成功經(jīng)驗暗示了三個重要的指導(dǎo)原則。

●變革的初心必須是可衡量的經(jīng)營成果宦芦。真正的目的從來就不是實現(xiàn)無邊界宙址，而是要打造一個成功的、有效的调卑、有競爭力的組織抡砂。

●無邊界轉(zhuǎn)變并不需要一個宏偉的總體規(guī)劃——事實上，就不應(yīng)該有這樣一個計劃令野。向?qū)捤蛇吔绲倪~進是一個迭代的舀患、經(jīng)驗累積的過程，需要根據(jù)環(huán)境的變化不斷地嘗試气破。

●以無邊界實現(xiàn)無邊界聊浅。對高級管理者們來說，要打造一個邊界更加容易穿透的企業(yè)现使，最好的方法不是坐在總部里重繪組織結(jié)構(gòu)圖低匙，而是要把來自不同群體的人們團結(jié)起來，并讓他們自由地去重新塑造自己的命運碳锈。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者把身份不同的人們團結(jié)起來并鼓勵他們開啟對話過程時顽冶，邊界就會變得更加容易穿透。

要想讓有效的售碳、有競爭力的强重、無邊界的組織成為可能，領(lǐng)導(dǎo)者們必須首先跨越無形的贸人、自我限制的內(nèi)在障礙间景，相信一切皆有可能，相信受到激勵的員工能夠達(dá)到至高的高度艺智，相信除非自我強加倘要，否則組織在21世紀(jì)將不會受到任何的限制。

歸根到底十拣，沒有什么能夠替代你自己的創(chuàng)造力和領(lǐng)導(dǎo)力封拧，沒有誰能夠替你設(shè)計出你自己的無邊界日程表志鹃，而這正是”無邊界組織”的獨特之處。它不是一張藥方泽西，而是一個挑戰(zhàn)曹铃；如何利用它，取決于你自己