管理者為什麼無法留住一流人才？
我們曾在矽谷參觀了各個偉大的公司驳阎，包括Google芥驳、特斯拉闸餐、Facebook等等。但最讓大家驚訝的公司倒不是這幾家公司个盆，反而是看起來貌似只是做了一個網(wǎng)站的公司脖岛，雖然估值很高，這家公司就是Airbnb颊亮。
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1柴梆、情懷是驅(qū)動發(fā)展的法寶
之前我們並沒有想到要去Airbnb。
Airbnb雖然是一個偉大公司终惑，但在很多人看來它不就是做了一個網(wǎng)站绍在，趕上了合適的時間，我要是那個時候也能做一個Airbnb出來雹有。
但當(dāng)我們這次從Airbnb參觀出來偿渡，有一位創(chuàng)始人是這麼說的：
他說任何認為自己可以做Airbnb的公司，只要去Airbnb參觀過一次霸奕，就再也不會有任何的念頭敢跟Airbnb這家公司來競爭了卸察。
那為什麼會有這樣的結(jié)論呢？
Airbnb技術(shù)很牛嗎铅祸？並沒有坑质。
他們的產(chǎn)品特別牛嗎合武？好象也沒有。
那麼他們是市場推廣做得很好涡扼，變現(xiàn)做得很好稼跳？好像也未必。
大數(shù)據(jù)運營很好吃沪？也不是汤善。
總結(jié)一句話，去Airbnb學(xué)到了什麼票彪，我們真的是學(xué)到了一個當(dāng)頭棒喝的文化红淡！
Airbnb的文化基本上就是三個字——歸屬感。
所以在Airbnb的網(wǎng)站降铸、每一張照片在旱，包括你去住宿的每一家房東，都不是說我要多賺點外快推掸，而是精心的把自己的愛桶蝎、自己的心注入到了產(chǎn)品，無論是Airbnb的產(chǎn)品谅畅，還是你住的每一個房間登渣。
我記得，當(dāng)我們35個人到了Airbnb參觀的時候毡泻，引導(dǎo)我們參觀的有4位導(dǎo)遊胜茧，而這4位都是公司的員工，他們放下了自己的工作仇味，來引導(dǎo)我們參觀呻顽。
為什麼會有4個導(dǎo)遊？試想如果只有一個導(dǎo)遊邪铲，後面的人可能聽不清楚芬位，他們是這麼重視每一個人的體驗。他們?yōu)槲覀兘榻B了公司上市的途徑带到、融資困難昧碉，創(chuàng)始人如何把自己的房子賣了，去租別的房子揽惹，不斷的佈置被饿，去嘗試等等。
我們從他們的眼中裡看到了搪搏，他們對公司及公司文化的認可狭握，還有對我們每一個訪客發(fā)自內(nèi)心的主人翁心態(tài)。我們相信如果一家公司能將公司的文化貫徹在公司的每一個角落疯溺，那這家公司最後一定會做得很好论颅。
當(dāng)他們在解釋自己做產(chǎn)品的時候哎垦，是希望每一個訪客留言提建議的，一定要讓房東知道哪裡做得好恃疯、哪裡做得不好漏设。所以在Airbnb每年有一萬個訪客，每一人都成為了他們的粉絲今妄。
我們發(fā)現(xiàn)原來情懷是驅(qū)動發(fā)展的法寶郑口，這體現(xiàn)在公司的產(chǎn)品服務(wù)上，讓房東盾鳞、租客同樣享受到這種文化犬性，並且參與到其中。這一切都是讓我們深深理解到了這家公司的成功不是靠產(chǎn)品運營賺錢腾仅，而是它的文化貫徹在整個公司日常運營當(dāng)中乒裆。這是Airbnb的文化。
而到了特斯拉之後攒砖，我們看到的基本就是一個科技願景成就美國夢的真實寫照缸兔，這也是我們一位CEO的總結(jié)日裙。
我們看到了一個以機器人來操作的工廠吹艇，這個工廠裡人似乎是點綴的。工場是以機器造車為主的昂拂，裡面少數(shù)的人基本都是碼農(nóng)受神，他們做的事情就是在協(xié)調(diào)這一切的機器，這似乎讓我們看到了未來的願景：機器人在做事情格侯，人只是在程式設(shè)計鼻听。
這樣的未來其實就是科技的願景，是非常強大的不可比擬的科技文化联四。
到了Facebook我們看到的又是什麼呢撑碴？
Facebook這家公司是希望通過分享，讓世界更為開放朝墩、更為緊密的連接醉拓。我們看到的是一個非常美麗開放的downtown，裡面有咖啡廳收苏，有遊樂廳亿卤，大家可以留言，好像代表了地圖鹿霸，把全世界每一個世界公民都聯(lián)結(jié)在一起的夢想排吴。所以走進一家公司，如果它是一家有文化的公司懦鼠，它就會很直接傳遞出公司的文化钻哩。
透過這幾家公司我們看到的矽谷不是只有一種文化屹堰，實際上矽谷是一片非常好的土壤，它基於開放街氢、科技双藕、分享，產(chǎn)生了很多不同的苗子阳仔、不同的種子忧陪，發(fā)展出了很多偉大的公司。而任何一家偉大的公司近范，都是與眾不同且有情懷的公司嘶摊，這是我們的最後的結(jié)論，這一點是和我們?nèi)ノ惹案杏X很不一樣的评矩。
其實叶堆，每家偉大的公司，都是有著非常清晰的使命和自己的文化斥杜。
所以如果你要打造一家偉大的公司虱颗，你一定要知道自己的使命和文化是什麼。因為這樣的一個使命是公司的靈魂蔗喂，是有情懷價值的忘渔，這樣優(yōu)秀的員工才會考慮加入你。而公司的文化和使命一定是要能夠解決真的問題缰儿，而不是一句套話畦粮、廢話。
2乖阵、招攬人才能靠文化嗎宣赔？
一家好公司的領(lǐng)導(dǎo)，要真心地相信自己公司的使命和文化瞪浸，要不然還不如不要儒将。
我們舉例，如果你上班每天看到老闆跟自己說对蒲，我們公司的文化就是用我們的知識創(chuàng)造自己價值钩蚊，最大化股東價值，你會相信嗎齐蔽？你會激勵嗎两疚？你會相信對自己的工作有指引的效果嗎？還是你覺得騙誰呀含滴。
所以一個好的文化和使命诱渤，不但可以讓每個員工上班的時候可以自我激勵，而且對他衡量每個工作是有非常直接谈况、細膩勺美、客觀递胧、可評估的一個引導(dǎo)力量。
比如說赡茸，我們在Google工作缎脾，Google的價值觀是組織全球的資訊，讓人人能享用占卧。那麼我要做Gmail遗菠，我應(yīng)該收費還是讓每個人能用呢？我想你的答案就變得很簡單了华蜒。
如果你是在80年代的福特公司工作辙纬，你當(dāng)時的使命是讓美國人人買得起一輛車，能夠看美國的景色有多麼美好叭喜。而當(dāng)你面臨一個重要抉擇的時候贺拣，到底是要做一個非常高檔的十萬美元的車，還是做一個人人都買得起的車呢捂蕴？使命就能幫你找到答案譬涡。
所以使命不僅僅只是對一個人的激勵。這是我們在矽谷學(xué)到的非常重要的一點啥辨。
一個好公司文化還可以用來做什麼呢涡匀？就是招攬人才。在1998年我曾經(jīng)提過委可，我們進入了資訊社會渊跋，這個社會跟工業(yè)社會不一樣的就是腊嗡，頂尖人才和普通人才的差異化不再是20%着倾、30%了，而是五倍燕少、十倍甚至一百倍的差距卡者。
那麼要找到這麼棒的人才，你自己肯定先要有很好的文化客们。因為這麼頂尖崇决、這麼厲害的人才，不會被兩三句話忽悠的底挫，他要看你是不是真的相信自己說的使命恒傻，他自己是不是可以在這家公司實現(xiàn)自己的願望。
那麼頂尖的人才到底有多厲害呢建邓？這次去矽谷我們見了很多頂尖人才盈厘。
第一位頂尖人才是馬克?安德森（Marc Andreessen）
他做了第一個流覽器，後來他在沒有雲(yún)計算的時候官边，就率先做了雲(yún)計算沸手，此外還做了第三件牛的事情外遇，他開創(chuàng)了現(xiàn)在矽谷最火的VC公司。
很多人問我們創(chuàng)新工場的模式像誰契吉？是不是YC跳仿，我覺得我們更多的像他，因為他對科技有更多的掌控和趨勢的瞭解捐晶，還有他對投資的項目有非常深的投後服務(wù)和説明菲语。
但是這樣的一個人，如果能挖到你的公司去惑灵，你是給他0.1%的股份谨究？還是給他30%的股份？所以我們可能要好好想想人才有多麼的重要泣棋。
第二個人才的案例是Avie
看過《約伯斯》的電影人可能記得胶哲，約伯斯說過一句話，這句話是當(dāng)他被蘋果趕出去之後潭辈，他說：“等Avie寫好了作業(yè)系統(tǒng)鸯屿，蘋果就必須把我買回去了“迅遥”這句話表示什麼呢寄摆？Avie這個人有多牛，約伯斯這個人很牛修赞，但是他能寫作業(yè)系統(tǒng)嗎婶恼？他不能。
但是Avie可以柏副。之後Avie是約伯斯旗下兩個最重要的人物勾邦，基本蘋果的崛起，今天你們用的蘋果電腦割择，裡面的軟體是Avie一個人帶著團隊重組眷篇、重寫的，他對蘋果的價值是多少呢荔泳？給他5%的股份多嗎蕉饼？給他20%合理嗎？我想我們的答案是肯定的玛歌。
所以如果我們能找到這樣的頂尖人才昧港，我們一定要給出巨大的獎勵，用最偉大的文化支子，給他放權(quán)创肥，最高的經(jīng)濟利益，讓這種牛人能夠加入。
假如你今天的公司能有這麼一批人才瓤的，會不會成就偉大的事業(yè)休弃？你還會堅持一定要擁有90%的股份嗎，還是會給出1%圈膏、5%塔猾、10%的股份給這些奇才加入公司。你有80%的股份稽坤，公司只值兩塊錢沒有太大意義丈甸。
3、你為什麼無法留住一流人才
離開矽谷尿褪，我自己在微軟的團隊睦擂，也看到非常多頂尖的奇才。微軟研究院或者Google工程師做的好杖玲，很大程度上是來自於彙集了這一批超級厲害的能人顿仇。那麼怎麼樣做好人才的管理呢？我在這裡分享我個人的經(jīng)驗摆马。
作為創(chuàng)業(yè)公司的CEO臼闻，你30%的時間應(yīng)該花在人才上，其他你該花的時間是樹立公司的文化囤采、讓自己更強大述呐，這三件事情應(yīng)該占到你80%、90%的時間蕉毯。
隨著公司的壯大乓搬，你一定要非常清晰地找到那10%的核心員工。
在國外有一個說法代虾，就是如果你的公司碰到了問題进肯，大船可能要沉了，但是你還有很少的資金褐着，只能交給整個公司中10%或者5%的人讓他們?nèi)ヌ矫鞣较颉?/p>
這個時候你就必須要清楚這10%的人他們是誰坷澡，要對他們要有相當(dāng)程度的認可，要給他們很好的待遇含蓉，要瞭解他們想要什麼，放權(quán)給他們项郊。
一個老闆對於員工做了好的事情馅扣，光是發(fā)錢獎勵是不夠的。你作為老闆一定要瞭解你的員工牛在什麼地方着降，或者是他有什麼東西是別人不具備的差油，你花點時間去理解員工，會比給員工任何的激勵都重要。
另外蓄喇，對員工的放權(quán)也很重要发侵。一個偉大的CEO要對公司方向有非常清晰的掌舵和把控，但是他對於一些如何去執(zhí)行技術(shù)妆偏、產(chǎn)品刃鳄、售後、銷售钱骂、市場叔锐，也能讓每個能人在他的領(lǐng)域裡有非常大的發(fā)展空間。
所以一個什麼都要管得很細膩的老闆见秽，是沒有辦法留住一流人才的愉烙。
