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案例：
我在一家130多人的高新技術制造業(yè)公司擔任HRM俗冻，目前主要推行績效考核礁叔。但績效考核的方式是老板自己根據(jù)對公司的了解似芝，重新設計的應該是第三版的績效绵疲。
單指標就分為開關指標{一票否決是否能拿績效獎金}要销，KPI{ 財務提供的量化指標},OPI{崗位職責關鍵行為事件指標},BPI{個人行為指標}揩瞪，以上四大類指標隐岛。光寫這些指標就滿滿至少2頁紙奇徒，員工看到就反感頭疼良哲，這些指標怎么完成焊刹，怎么去衡量冶伞，麻煩死新症。。响禽。最近在找業(yè)務部門主管溝通此事徒爹，大家就一副無所謂荚醒，反正老板說什么就是什么，指標不用溝通了腌且，溝通也沒用，到最后都是聽老板的榛瓮，績效獎金也不用了，此前績效考核分配的獎金平均到手一個月一兩百吧精续。
點評：
這是我見過最夸張的形式主義的績效考核方案粹懒，指標至少都是滿滿的兩頁紙，這樣下面的人什么工作都不用做了凫乖，光看指標豈不是更好？
對于績效考核指標一定要注意：最頂層管理者考核的指標在3到5個删掀，中高層管理者一般以6到8個為宜，底層的人員3到5個就可以了披泪，并且指標一定是以具體結果為導向的指標搬瑰，而不是那些方向性的，過程性的? ? ?
作者：刁老師 有趣艾少、有料、有態(tài)度的績效管理者
個人號：（CQZHHC1980）
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給管理者開拓6-8個績效激勵渠道缚够，并在每一個渠道上找到平衡點抄瓦，超出平衡點即做出獎勵，未達到就少發(fā)毯辅。
KSF分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價值的分配煞额，要求管理者拿出好的結果沾谜、效果與企業(yè)進行價值交易基跑，企業(yè)贏得的是高績效描焰、管理者員工贏得的是高收入。
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案例分析：
在KSF薪酬模式下篱竭，一個生產(chǎn)經(jīng)理步绸，該如何制定薪酬？在過去吕喘，他可能是拿固定工資，公司賺不賺錢氯质，和他沒有太大關系漾月。
在KSF模式下，他的收入會直接和企業(yè)經(jīng)營結果掛鉤梁肿！
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一般情況下吩蔑，在KSF薪酬模式下填抬，員工薪酬越高，員工工資費用率反而會下降飒责，真正實現(xiàn)，員工收入越高宏蛉，企業(yè)越賺錢！
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這樣的考核方式簡單明了揍堰，員工也樂于接受，畢竟是不跟以前的KPI一樣屏歹，定一個高目標，你永遠也達不到蝙眶，雖然是高激勵，但是永遠拿不到的高激勵有什么意義呢幽纷？
沒有利益的趨同，就沒有思維的統(tǒng)一Ｉ翰蟆！別因為工資設計的不合理境析，而喪失員工心甘情愿為你拼命的機會派诬，這是最不劃算的投入成本！
作者：刁老師 有趣默赂、有料、有態(tài)度的績效管理者
個人號：（CQZHHC1980）
