人如果沒有更層次的追求漂羊，就會(huì)在低層次中與管理者斗智斗勇驾锰。
為什么有的團(tuán)隊(duì)總是士氣高漲，即便條件艱苦走越，總能在中創(chuàng)造價(jià)值椭豫。而有的團(tuán)隊(duì)條件優(yōu)越，卻總在細(xì)微處與管理者糾結(jié)。
老西聽到過“即便不要工資赏酥，我也愿意跟著他干”喳整，也見過因?yàn)橐淮未蜍噲?bào)銷而罵罵咧咧幾天后離職的。
在這些年經(jīng)歷的幾次創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)裸扶，以及許多團(tuán)隊(duì)管理過程的觀察框都，這是一個(gè)普遍的問題。
一支團(tuán)隊(duì)的士氣呵晨、戰(zhàn)斗力與這支團(tuán)隊(duì)的使命感密切相關(guān)魏保。
如何打造一支充滿使命感的團(tuán)隊(duì)呢？
其核心在于如何構(gòu)建好一支團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)摸屠，而目標(biāo)不是一句口號(hào)而已谓罗，目標(biāo)管理是一種能力。
所謂領(lǐng)導(dǎo)餐塘，是Leader的音譯妥衣，作為一個(gè)Leader，其工作的核心便是領(lǐng)導(dǎo)著團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)一個(gè)個(gè)目標(biāo)戒傻。
所以，今天老西來聊聊蜂筹，作為產(chǎn)品Leader需纳，如何掌握目標(biāo)管理法，去打造一支使命感的團(tuán)隊(duì)艺挪。
第一步：構(gòu)建愿景
1963年不翩，一個(gè)黑人在華盛頓林肯紀(jì)念堂發(fā)表的了一篇演講，直接推動(dòng)了20世紀(jì)的黑人平權(quán)運(yùn)動(dòng)的進(jìn)程麻裳。
馬丁·路德·金的《我有一個(gè)夢(mèng)想》口蝠，這個(gè)故事大家一定都聽過。翻開歷史津坑，我們可以看到一切偉大進(jìn)程的起點(diǎn)妙蔗，必然有一個(gè)偉大的愿景。
同樣的疆瑰，作為一個(gè)Leader眉反，你是只想帶著團(tuán)隊(duì)默默混著不出錯(cuò)，還是想一起“折騰”一下世界穆役？
說起來有些中二寸五，關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理方面。我問過Leader們最多的一個(gè)問題是：你對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的夢(mèng)想是什么耿币？
夢(mèng)想梳杏，在企業(yè)中我們叫做愿景，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的原動(dòng)力。尤其在一些初創(chuàng)企業(yè)中十性，如果作為L(zhǎng)eader叭莫，目標(biāo)只是賺錢，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)的格局最終必然會(huì)影響其發(fā)展烁试，甚至在工作過程中行為發(fā)生變形雇初。
所以構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的愿景是目標(biāo)管理的第一步，也是最重要的一步减响，這是給團(tuán)隊(duì)注入原動(dòng)力的過程靖诗。
當(dāng)然，在談愿景構(gòu)建前各位可能會(huì)遇到類似幾個(gè)問題：
構(gòu)建愿景聽著像是一個(gè)企業(yè)上的事支示，是不是只有CEO能做刊橘？我只是團(tuán)隊(duì)Leader有必要制定愿景么？
初創(chuàng)企業(yè)本身方向就容易變動(dòng)颂鸿，一個(gè)小企業(yè)就定愿景是不是太不務(wù)實(shí)促绵，太裝了？
我和團(tuán)隊(duì)本身就處于一個(gè)已有愿景的企業(yè)中嘴纺，是否還需要構(gòu)建團(tuán)隊(duì)愿景败晴？
面對(duì)以上問題，其實(shí)核心就是一個(gè)：愿景不限于客觀條件栽渴。
無論你是CEO也好尖坤，還是團(tuán)隊(duì)Leader。無論你是初創(chuàng)企業(yè)還是BATM等各大廠闲擦，愿景是你要和團(tuán)隊(duì)在將來想要實(shí)現(xiàn)的一個(gè)想法慢味。尤其對(duì)于產(chǎn)品來說，作為產(chǎn)品最大的優(yōu)勢(shì)就是敢于做夢(mèng)墅冷〈柯罚或許最初你們的產(chǎn)品只是源于解決一個(gè)小的場(chǎng)景問題，但這也可以延伸出未來對(duì)社會(huì)宏觀層面的影響寞忿。而這種影響便是團(tuán)隊(duì)堅(jiān)定而強(qiáng)大的原動(dòng)力驰唬。
那么如何去構(gòu)建一個(gè)有意義，有原動(dòng)力的愿景呢罐脊？首先我們看看一些偉大企業(yè)的例子定嗓。
各大企業(yè)愿景案例
在《產(chǎn)品總監(jiān)晉升之道，游戲思維的團(tuán)隊(duì)管理藝術(shù)》中萍桌，我們也舉過這些例子宵溅。
總結(jié)下來優(yōu)秀的愿景通常具有以下三個(gè)特點(diǎn)：
目標(biāo)正向，以正向的價(jià)值觀為基礎(chǔ)
足夠宏大上炎，面向社會(huì)恃逻、人類雏搂、乃至全球的問題
令人振奮，使團(tuán)隊(duì)躍躍欲試為之努力的
愿景不是簡(jiǎn)單的幾個(gè)數(shù)字寇损，例如將企業(yè)做到1萬人以上凸郑，實(shí)現(xiàn)多少盈利等，為什么呢矛市？
因?yàn)槿藗儍?nèi)心里是不會(huì)單純?yōu)榱私疱X而賣命芙沥，但正向的價(jià)值感就不一樣了。所以浊吏，好的愿景是讓人們每做一件事都是充滿了價(jià)值感回饋的而昨。
同時(shí)，愿景要足夠宏大找田，如果太容易實(shí)現(xiàn)歌憨，那么團(tuán)隊(duì)所顯示出的格局便太小了。成員們的自豪感就會(huì)非常低墩衙，甚至不愿意對(duì)人說出這個(gè)愿景务嫡。
除此之外，團(tuán)隊(duì)Leader可以通過一些提問的方式漆改，來幫助我們和團(tuán)隊(duì)真正統(tǒng)一愿景心铃，可以嘗試把團(tuán)隊(duì)找來坐下，一起回答以下問題：
你為什么要在這家企業(yè)/團(tuán)隊(duì) 工作籽懦？你喜歡這家企業(yè)/團(tuán)隊(duì) 的什么特點(diǎn)于个？
10年后，你希望這家企業(yè)/團(tuán)隊(duì)看起來是什么樣子呢暮顺？你希望這家企業(yè)到時(shí)締造出怎樣的成就呢？
如果這家企業(yè)/團(tuán)隊(duì)不存在了秀存，這個(gè)世界/企業(yè)會(huì)有什么損失捶码？
如果我們?yōu)橹ぷ?0年后，將來我們可以告訴子孫們或链，我們都做了些什么惫恼？
我們的產(chǎn)品能給這個(gè)世界解決什么問題？
通過系列的問題澳盐，挖掘團(tuán)隊(duì)中對(duì)愿景認(rèn)知的差異性祈纯，從而建立統(tǒng)一。
當(dāng)我們遇到戰(zhàn)略分歧叼耙、重大優(yōu)先級(jí)分歧腕窥、什么該做什么不該做的矛盾時(shí)，因?yàn)橛辛嗽妇暗慕y(tǒng)一筛婉，便可以解決這些問題簇爆。
所以很多時(shí)候愿景，才是團(tuán)隊(duì)的真正核心競(jìng)爭(zhēng)力。
愿景能夠在解決我們?yōu)楹闻θ肭裁捶较蚺ο烊兀绾稳プ稣_的事，不該去做什么的問題哨毁。
對(duì)于初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)來說枫甲，如果你的愿景方向足夠的長(zhǎng)遠(yuǎn)偉大且正確的話，那么比起其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手扼褪，已經(jīng)決勝于刀鞘之內(nèi)了想幻。
第二步：構(gòu)建里程碑
有了愿景，是否就足夠支持團(tuán)隊(duì)有效的發(fā)展迎捺？當(dāng)然是不夠的举畸。
愿景是團(tuán)隊(duì)的原動(dòng)力，是團(tuán)隊(duì)要走的方向凳枝，而如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一步一步實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景抄沮，就是作為L(zhǎng)eader的能力了。
所以如何構(gòu)建好里程碑岖瑰，就是一個(gè)優(yōu)秀Leader的核心素質(zhì)要求了叛买。
關(guān)于構(gòu)建里程碑，其最核心的一個(gè)字就是“拆”蹋订，這點(diǎn)對(duì)于產(chǎn)品Leader來說率挣，其實(shí)相對(duì)友好很多。作為產(chǎn)品本身就需要擅長(zhǎng)拆解一個(gè)個(gè)需求露戒，把需求變成一個(gè)個(gè)功能形成版本椒功，最終解決用戶的需求。這個(gè)過程其實(shí)和我們說的拆解里程碑是非常相似的智什。
首先动漾，關(guān)于里程碑的定義。一般團(tuán)隊(duì)都會(huì)默認(rèn)里程碑等同于時(shí)間計(jì)劃荠锭，然后圍繞的時(shí)間進(jìn)行拆解愿景旱眯。事實(shí)上這是片面的，里程碑其實(shí)有多種維度证九，最常見的維度有以下三個(gè)：
時(shí)間維度删豺，例：季度、月度愧怜、周
數(shù)據(jù)維度呀页，例：用戶量、滿意度
生產(chǎn)維度叫搁，例：版本計(jì)劃赔桌、研發(fā)方向
在這三個(gè)維度中供炎，時(shí)間維度好理解，例如大的方向1-3年疾党，3-5年的的大戰(zhàn)略目標(biāo)音诫，中等里程碑年中/全年目標(biāo)，最普遍的是我們常說的季度規(guī)劃雪位，月規(guī)劃竭钝。基本上能稱之為里程碑目標(biāo)的時(shí)間顆粒單位通常不低于月雹洗。
數(shù)據(jù)維度香罐，更多其實(shí)是從運(yùn)營、產(chǎn)品規(guī)劃角度时肿，舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子庇茫，一個(gè)產(chǎn)品用戶量在DAU在5萬時(shí)，和5千萬時(shí)螃成，團(tuán)隊(duì)所要解決的問題就完全不一樣旦签，那么這對(duì)團(tuán)隊(duì)來說就是一個(gè)用戶量的里程碑目標(biāo)，當(dāng)達(dá)到每一個(gè)里程碑時(shí)寸宏，對(duì)團(tuán)隊(duì)來說是一個(gè)激勵(lì)宁炫，同時(shí)也是對(duì)下一階段的新開始。
生產(chǎn)維度氮凝，這是一個(gè)產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)能力的里程碑羔巢，不是所有的產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)都是生來就是最好的狀態(tài)，這是一個(gè)持續(xù)打磨迭代的過程罩阵，而有過程便是有里程碑的竿秆。
從產(chǎn)品來說，在生產(chǎn)維度的里程碑可以是一份產(chǎn)品路線圖稿壁，把團(tuán)隊(duì)希望的產(chǎn)品最終實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)袍辞，按照研發(fā)進(jìn)度及時(shí)間的迭代計(jì)劃。如下圖
當(dāng)然常摧，團(tuán)隊(duì)不只是互聯(lián)網(wǎng)，在一些傳統(tǒng)行業(yè)是一樣的威创，像”通訊行業(yè)的從1G到5G落午，生產(chǎn)行業(yè)的流水線生產(chǎn)效率，無人駕駛中的智能駕駛等級(jí)”等等肚豺。
以上只是構(gòu)建里程碑時(shí)的幾個(gè)維度溃斋，看似簡(jiǎn)單的拆解，而真實(shí)情況下吸申，對(duì)團(tuán)隊(duì)管理者最難的往往就是里程碑構(gòu)建梗劫，愿景我們可以大膽的想象享甸，而里程碑確實(shí)要實(shí)實(shí)在在根據(jù)團(tuán)隊(duì)情況，行業(yè)情況，企業(yè)內(nèi)跨組織評(píng)估等等，是需要多維度衡量決策后的一個(gè)結(jié)果晤愧。
因?yàn)樾枰P(guān)聯(lián)愿景裤唠，同時(shí)又要直接執(zhí)行，需可實(shí)際的看到結(jié)果贬蛙，所以在優(yōu)秀的里程碑需要具有三個(gè)屬性：
邏輯性
強(qiáng)結(jié)構(gòu)
可行性
在初創(chuàng)/小型團(tuán)隊(duì)中，我們可以按照這三點(diǎn)去檢查我們的里程碑是否健康，大多情況下择示，團(tuán)隊(duì)能力評(píng)估上容易出現(xiàn)問題，所以需要特別注意的是可行性晒旅。
而如果你是一個(gè)中大型企業(yè)的團(tuán)隊(duì)Leader栅盲，那么在做構(gòu)建里程碑這一步時(shí)，建議的方式走以下三步废恋。
根據(jù)情況谈秫，拆分戰(zhàn)略目標(biāo)
收集資料，評(píng)估團(tuán)隊(duì)能力
按照評(píng)估拴签，授權(quán)組織分工
尤其當(dāng)團(tuán)隊(duì)超過10人孝常，作為團(tuán)隊(duì)Leader在做目標(biāo)管理是要特別主要做好授權(quán)，這是因?yàn)閭€(gè)人精力是有限的蚓哩，如果希望更好的專注于帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)构灸，團(tuán)隊(duì)授權(quán)是必須要開始注意的一點(diǎn)。
第三步：執(zhí)行目標(biāo)
愿景岸梨，里程碑喜颁，二者從時(shí)間角度都是跨度相對(duì)較大的一個(gè)目標(biāo)，在實(shí)際產(chǎn)品/團(tuán)隊(duì)的日常管理中曹阔，通常我們還需要將目標(biāo)落地半开，需要指標(biāo)來衡量每一個(gè)結(jié)果是否達(dá)成，而這時(shí)候管理喜愛赃份，員工痛恨的詞：“KPI”就出來了寂拆。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置抓韩、取樣纠永、計(jì)算、分析谒拴，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)尝江，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具
KPI本質(zhì)從一個(gè)目標(biāo)衡量的指標(biāo)角度是沒錯(cuò)的，招恨的是Leader們的使用方式的錯(cuò)誤英上。
通常管理的KPI使用方式是炭序，企業(yè)定一個(gè)數(shù)字啤覆，管理再根據(jù)這個(gè)數(shù)字直接分配到每個(gè)人身上，再將KPI與員工的績(jī)效掛鉤惭聂。
而這個(gè)過程中窗声，作為員工是被動(dòng)接受一個(gè)指標(biāo)，同時(shí)這個(gè)指標(biāo)竟然還直接變成了評(píng)價(jià)個(gè)人工作的態(tài)度彼妻、能力的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)嫌佑，最終還和自己的收入掛鉤，請(qǐng)問誰會(huì)發(fā)自內(nèi)心的對(duì)這個(gè)數(shù)字有好感呢侨歉？
可作為管理者屋摇，又不可能不監(jiān)控執(zhí)行結(jié)果，那到底該如何做呢幽邓？
首先炮温，我們追蹤的執(zhí)行目標(biāo)事實(shí)上是由里程碑拆分而來的，那么這個(gè)數(shù)字的關(guān)聯(lián)性是優(yōu)先需要保證所有人一致理解并認(rèn)可的牵舵。
其次柒啤，執(zhí)行目標(biāo)換個(gè)角度來說就是更小的里程碑，是實(shí)現(xiàn)每個(gè)大里程碑的被量化后的各個(gè)關(guān)鍵結(jié)果畸颅。那么想要得到好的結(jié)果担巩，只是到最后驗(yàn)收肯定是不夠的。有好的過程没炒，才可能產(chǎn)出好的結(jié)果涛癌，我們需要持續(xù)的關(guān)注在執(zhí)行中的狀態(tài)。
所以結(jié)合以上送火。我們可以試試這樣管理執(zhí)行目標(biāo)：
1.在執(zhí)行目標(biāo)指定的過程中拳话，首先保障里程碑的關(guān)聯(lián)性被大家所理解
2.與員工保持充分的雙向溝通，讓成員感受到“這個(gè)結(jié)果的好壞种吸，不是用來衡量人弃衍，而是衡量我們里程碑的進(jìn)展〖崴祝”
3.確保在制定過程中镜盯，符合SMART原則
SMART原則：
——S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)猖败，不能籠統(tǒng)形耗；
——M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的辙浑，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；
——A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)拟糕，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)判呕，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)倦踢；
——R代表相關(guān)性(Relevant），指績(jī)效指標(biāo)是與工作的其它目標(biāo)是相關(guān)聯(lián)的侠草；績(jī)效指標(biāo)是與本職工作相關(guān)聯(lián)的辱挥；
——T代表有時(shí)限(Time-bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限边涕。
4.過程中保持執(zhí)行目標(biāo)的狀態(tài)可視化晤碘，即可完成的概率/信心度/風(fēng)險(xiǎn) 等
以上是構(gòu)建目標(biāo)過程中的前三步的框架，我相信讀到這里各位也許有部分還只是理解了原理功蜓，但是有沒有更直接的例子园爷，告訴我怎么樣才能寫出一個(gè)準(zhǔn)確的目標(biāo)呢？
這里老西整理了一個(gè)構(gòu)建目標(biāo)的通用公式：
例如：2020年10月30日之前式撼，優(yōu)化11款產(chǎn)品性能童社，確保產(chǎn)品奔潰率低于0.01%。
這個(gè)例子中 “2020年10月30日”是時(shí)間著隆，“優(yōu)化”是一個(gè)動(dòng)作扰楼，“11款產(chǎn)品的性能提升”是任務(wù)，指標(biāo)是奔潰率美浦，目標(biāo)是奔潰率低于0.01%
這是一般情況下弦赖，我們構(gòu)建目標(biāo)時(shí)的公式，對(duì)于一個(gè)大企業(yè)的愿景浦辨，通常還需要更加藝術(shù)化的調(diào)整蹬竖。但整體而言，對(duì)于一般團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)構(gòu)建荤牍，這個(gè)公式是足夠幫助大家梳理目標(biāo)了案腺。
第四步：持續(xù)反饋
即便理論、公式再熟悉康吵，在各位不同的業(yè)務(wù)場(chǎng)景中劈榨，也必然經(jīng)常會(huì)遇到以下問題：
目標(biāo)總是在變化
成員參與度不足
目標(biāo)拆分不合理
而這些問題的出現(xiàn)大多不是目標(biāo)本身，而是在目標(biāo)執(zhí)行過程中缺失了反饋晦嵌，所以在完成前三步的目標(biāo)構(gòu)建后同辣，最重要的是我們?nèi)绾伪ＷC對(duì)這個(gè)目標(biāo)的持續(xù)反饋。
反饋：在系統(tǒng)與環(huán)境相互作用過程中惭载，系統(tǒng)的輸出成為輸入的部分旱函，反過來作用于系統(tǒng)本身，從而影響系統(tǒng)的輸出描滔。
持續(xù)反饋從定義上是在過程中將產(chǎn)出變成一種改進(jìn)棒妨，翻譯過來就是，我們持續(xù)在過程中觀察情況含长，即時(shí)改進(jìn)券腔。
我們們不能寄希望于給了一個(gè)目標(biāo)伏穆，團(tuán)隊(duì)就能給你一個(gè)結(jié)果。記住纷纫，目標(biāo)從來不等于結(jié)果枕扫。
你想要一個(gè)好的結(jié)果，在目標(biāo)以外辱魁，你需要更多的關(guān)注烟瞧、反饋、改進(jìn)染簇、解決障礙参滴，而不是“守株待兔”。
在持續(xù)反饋方面剖笙，可視化思維是非常有益的一種模式卵洗，在可視化管理方面，參考《項(xiàng)目管理過程中弥咪，如何實(shí)現(xiàn)可視化的價(jià)值过蹂？》
其中常用的幾個(gè)工具，如圖：
這些工具是幫助Leader和團(tuán)隊(duì)共同參與關(guān)注目標(biāo)狀態(tài)聚至，而持續(xù)反饋的本質(zhì)不是一個(gè)方法酷勺，更是一種思維。
目標(biāo)管理的三大誤區(qū)
（1）目標(biāo)扳躬，不是畫餅
接觸過個(gè)別CEO說：目標(biāo)嘛脆诉，其實(shí)就是給團(tuán)隊(duì)畫餅，你這餅畫好了贷币，團(tuán)隊(duì)就留住击胜。
這是關(guān)于目標(biāo)管理的最大誤區(qū)，所以過去很多人說役纹，“當(dāng)老板不和你談錢而談目標(biāo)的時(shí)候偶摔，就是要灌輸雞湯了〈俾觯”
我相信辰斋，確實(shí)不少人經(jīng)歷過“畫餅”與“被畫餅“”，那么目標(biāo)和“畫餅”區(qū)別是什么呢瘸味？
所謂“畫餅”：是說的人希望聽的人信宫仗，而自己未必相信。
作為管理者如果只是單純?yōu)榱俗寙T工相信某些目標(biāo)旁仿、承諾的話藕夫，那其實(shí)沒有什么學(xué)習(xí)目標(biāo)管理的必要。
因?yàn)轵_人，不需要什么技巧汁胆，但謊言終會(huì)被揭穿梭姓，而真正的相信，則是可以看見未來的嫩码。
所以，目標(biāo)管理的第一點(diǎn)是：作為管理者罪既，提出的目標(biāo)首先是自己要堅(jiān)信這是準(zhǔn)確的方向铸题，并且視其為動(dòng)力。
（2）目標(biāo)琢感，不是一個(gè)人的事
企業(yè)本質(zhì)是一個(gè)由一群有共同目標(biāo)丢间、使命、價(jià)值觀的人形成的組織
馬丁·路德·金 的“夢(mèng)想”驹针，如果只是他一個(gè)人的夢(mèng)想烘挫，那一定產(chǎn)生不了什么火花。
之所以能夠推動(dòng)一場(chǎng)革命柬甥，是因?yàn)檫@個(gè)夢(mèng)想也是其他無數(shù)人的夢(mèng)想饮六。
同樣的，如果在企業(yè)苛蒲、團(tuán)隊(duì)管理中卤橄，如果你的目標(biāo)只是你自己的，那么對(duì)團(tuán)隊(duì)來說基本是零作用臂外。
像“打造一個(gè)商業(yè)帝國”窟扑，“一年內(nèi)擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)規(guī)模”漏健，“完成幾輪融資”等等這種就是比較典型的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)中CEO常說的目標(biāo)嚎货。
這種目標(biāo)，事實(shí)上更多對(duì)合伙人團(tuán)隊(duì)蔫浆、股東或許有激勵(lì)作用殖属。但對(duì)一般的團(tuán)隊(duì)成員，效果微乎其微克懊。尤其是當(dāng)這個(gè)目標(biāo)成為了管理者在職業(yè)發(fā)展忱辅、在收入方面相關(guān)時(shí)，是有很大的反作用風(fēng)險(xiǎn)谭溉。
（3）目標(biāo)墙懂，不是簡(jiǎn)單的數(shù)字
所以，過去的KPI績(jī)效管理里中扮念，員工一聽到就苦不堪言损搬。通常一通KPI績(jī)效管理的發(fā)展下來，最后往往成了員工和上層在對(duì)一個(gè)個(gè)數(shù)字中做斗智斗勇。
正如我們?cè)谟螒蛟O(shè)計(jì)中巧勤，單純的數(shù)字是沒有價(jià)值的嵌灰。同樣，在團(tuán)隊(duì)管理中單純數(shù)字對(duì)人而言颅悉，也是沒有任何激勵(lì)作用沽瞭。
所以，在構(gòu)建任何一個(gè)目標(biāo)時(shí)剩瓶，它都不能是簡(jiǎn)單的數(shù)字驹溃，如果有數(shù)字，那背后一定要關(guān)聯(lián)著一定意義延曙。
總結(jié)
總的來說豌鹤，目標(biāo)管理的四步是：構(gòu)建愿景→構(gòu)建里程碑→執(zhí)行目標(biāo)→持續(xù)反饋
對(duì)于愿景，我們要做大一些枝缔，要背負(fù)上除金錢以外的社會(huì)價(jià)值布疙。
對(duì)于里程碑，我們要謹(jǐn)慎一些愿卸，要多維度的評(píng)估讓團(tuán)隊(duì)能夠持續(xù)向前灵临。
對(duì)于執(zhí)行目標(biāo)，我們要準(zhǔn)確一些擦酌，要讓團(tuán)隊(duì)腳踏實(shí)地一步步的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)俱诸。
簡(jiǎn)化的來說：愿景是為什么做，里程碑是怎么做赊舶，執(zhí)行目標(biāo)是做什么睁搭，持續(xù)反饋是做的如何。
而為什么要做產(chǎn)品目標(biāo)管理笼平，是因?yàn)槿藗冋嬲齼?nèi)心追求價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力遠(yuǎn)大于金錢园骆，在目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下的團(tuán)隊(duì)，將在無形中建立起這支團(tuán)隊(duì)的使命感寓调，一支擁有使命感的團(tuán)隊(duì)本身就是我們產(chǎn)品管理者的價(jià)值所在锌唾。
