在商業(yè)競爭中畔塔，每一個后來者都會遇到一個問題把敢，就是怎么判斷機(jī)遇技竟。抓住一次行業(yè)洗牌的機(jī)遇，你就有可能后發(fā)先至搓扯，完成逆襲锨推。但是后來者也會面臨一個困惑，就是風(fēng)口所有人都看得到沾鳄，而大企業(yè)把握機(jī)會的能力译荞，可能比你還強(qiáng)。
1. 路線的選擇
在調(diào)研中篙骡，有一件事吸引了我的注意慎皱。3G是進(jìn)入新世紀(jì)后祈匙，華為無線業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)夺欲。國際市場真正把華為視為頭號玩家伞剑，就是因?yàn)?G。2009年抒倚，它拿下了海外近50%的WCDMA商用網(wǎng)絡(luò)。
那華為的優(yōu)勢是什么？很多人都會告訴你着降，是價(jià)格低。移動通信市場的客戶侈咕，也就是運(yùn)營商，它們需要的并不是單一的設(shè)備熊尉，而是包含設(shè)備在內(nèi)的一整套解決方案张吉。2002年是大家挺進(jìn)3G的關(guān)鍵時間點(diǎn)。那一年華為推出了自己新開發(fā)的一體化小基站，高度僅有1.4米昆码，可以容納1200人同時通話吨娜。它的采購單價(jià)并不低，但如果客戶用它來部署網(wǎng)絡(luò)缤骨，那么整體的投資成本可以降低1/3绊起。也就是說，所謂的價(jià)格低燎斩，說的是華為的方案可以讓客戶以更低的價(jià)格搭建網(wǎng)絡(luò)虱歪。
“所謂的價(jià)格低，說的是華為的方案可以讓客戶以更低的價(jià)格搭建網(wǎng)絡(luò)栅表∷癖桑” 從2007年進(jìn)公司被外派到巴西做投標(biāo)開始，就學(xué)到了TCO（Total Cost of Ownship）這個概念怪瓶，所有的項(xiàng)目不能僅僅盯著華為公司這點(diǎn)設(shè)備的成本萧落，而要瞄準(zhǔn)的是客戶采用某個方案之后的全部支出。 通信行業(yè)里面，設(shè)備成本只占運(yùn)營商所有支出的1x%找岖，比對手便宜10%對TCO的影響可能只有1%陨倡；而其實(shí)給剩下8x%部分帶來的節(jié)省才是客戶選擇華為的真正理由。 當(dāng)然许布，隨著時代的發(fā)展兴革，也不僅僅是想著幫客戶節(jié)流，而是要幫客戶開源蜜唾，所以TVO（Total Value of Ownership）的概念在4G時代又應(yīng)運(yùn)而生帖旨。
3G相比2G的優(yōu)勢，是頻譜利用效率的提升灵妨。這個提升帶來了兩個應(yīng)用層面的發(fā)展路線，一條是優(yōu)先做大用戶容量落竹，一條是優(yōu)先做高數(shù)據(jù)傳輸?shù)乃俣取?/p>
華為選擇的是第一條路泌霍，優(yōu)先保證容量。而以西門子述召、阿爾卡特朱转、朗訊為代表的西方制造商正相反，它們選擇的是第二條路积暖，優(yōu)先保證高速移動數(shù)據(jù)的需求藤为。我們感受到的，就是網(wǎng)絡(luò)不僅能傳語音夺刑，還能打視頻電話缅疟，傳高清圖片。最終面對消費(fèi)者的是運(yùn)營商遍愿，也就是制造商的客戶存淫。如果運(yùn)營商的第一需求是覆蓋，那華為的方案就具備了成本優(yōu)勢沼填。
那運(yùn)營商的第一需求是什么呢桅咆？事實(shí)證明，華為選對了坞笙，是覆蓋岩饼。
1999年，當(dāng)3G剛剛進(jìn)入商業(yè)開發(fā)階段時薛夜，全世界的手機(jī)普及率只有不到5%籍茧。但是到了2005年，手機(jī)普及率達(dá)到了近40%梯澜。發(fā)達(dá)國家的家庭手機(jī)普及率甚至超過了90%硕糊。數(shù)以億計(jì)的消費(fèi)者，希望能先以低廉的價(jià)格接入互聯(lián)網(wǎng)，至于其他的简十，可以以后再說檬某，更何況那個時候的手機(jī)也不支持這種業(yè)務(wù)。
也就是說螟蝙，在這場世紀(jì)大賭博中恢恼，華為贏了。它的“報(bào)價(jià)低”只是表象胰默，是運(yùn)營商的體感场斑，本質(zhì)上是優(yōu)先覆蓋的方案貼近了客戶的真實(shí)需求。
2牵署、為什么西方競爭對手集體選錯了路漏隐？
當(dāng)時負(fù)責(zé)華為澳洲公共關(guān)系事務(wù)的王承東老師給我講了一個故事。有一次他和一位愛立信的老員工聊天奴迅，這位老兄就開玩笑青责，說：“你們?nèi)A為可真行。無線通信是給高端人士提供的∪【撸現(xiàn)在被你們搞的脖隶，誰手里都拿著一個手機(jī)∠炯欤”
剛才我們說到产阱，1999年的手機(jī)普及率不到5%。這5%是誰呢块仆？很容易就能想到构蹬，是少數(shù)精英。當(dāng)時愛立信悔据、阿爾卡特的3G方案怎燥，特別強(qiáng)調(diào)支持高速移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，用于視頻會議等辦公場景的應(yīng)用蜜暑。這至少說明一件事铐姚，西方競爭對手判斷，3G到來以后肛捍，主要消費(fèi)者仍然是以前的精英群體隐绵。
我發(fā)現(xiàn)，問題出在當(dāng)時的制造商根本不看重客戶的需求拙毫。
華為的選擇依许，其實(shí)瞄準(zhǔn)了一個巨大的機(jī)遇。在3G時代缀蹄，通信行業(yè)的天平發(fā)生了傾斜峭跳。由于大眾時代的到來膘婶，消費(fèi)話語權(quán)從供給端滑向了需求端。這帶來了一個機(jī)會蛀醉。作為市場的后來者悬襟，華為可以率先坐到客戶身旁，側(cè)耳傾聽他們的需求拯刁，從而做到更早地推出符合市場發(fā)展的方案脊岳。
在2002年的中國國際通信展上，華為第一次對外宣布了它對3G的理解垛玻。華為是這樣說的：“我們認(rèn)為割捅，3G的最終成功，取決于它是否能真正從神壇里走下來帚桩，走向普通大眾亿驾。”這句現(xiàn)在聽起來是常識的判斷账嚎，我個人認(rèn)為莫瞬，是華為無線業(yè)務(wù)發(fā)展史上，最重要的一次戰(zhàn)略判斷醉锄。
2005年，荷蘭運(yùn)營商Telfort要建3G網(wǎng)浙值。它的機(jī)房比較小恳不，但又想服務(wù)盡可能多的用戶，所以就希望有人能提供一個小型化的解決方案开呐。首先找的是諾基亞烟勋，被拒絕了。諾基亞覺得你應(yīng)該來適應(yīng)我筐付，找一個大一點(diǎn)的機(jī)房卵惦。Telfort又找了愛立信。它甚至表示可以斷絕和其他供應(yīng)商的合作瓦戚，但仍然被拒絕了沮尿。華為聽說了這件事，就主動找上門较解。它提出了業(yè)內(nèi)大名鼎鼎的分布式基站解決方案畜疾，既滿足了小型化的需求，又降低了對方的成本印衔。與Telfort的合作啡捶，讓華為第一次打入了歐洲市場。之后奸焙，這種平民化的3G方案瞎暑，讓華為一點(diǎn)一點(diǎn)拿到了更多的市場份額彤敛。
3、西方為什么沒有調(diào)整過來
3G競爭是一個持續(xù)十年的事情了赌。如果說頭幾年墨榄，西方競爭對手沒有意識到風(fēng)暴的來臨，那后面幾年揍拆，它們?yōu)槭裁催€沒有動作呢渠概？
蔡鈺老師告訴了我一個可能的答案。在市場比較小的時候嫂拴，因?yàn)樵捳Z權(quán)掌握在供給端手里播揪，制造商可以把產(chǎn)品溢價(jià)定得很高。但請注意筒狠，這是個不可逆的過程猪狈。高溢價(jià)代表著高利潤、高福利辩恼。員工福利一旦上去雇庙，再想降就很難了。
通信市場的狀況印證了這個觀點(diǎn)灶伊。以朗訊為例疆前。從2003年開始，朗訊就數(shù)次削減員工福利聘萨，從退休員工家屬到退休員工竹椒，再到正式員工。但這激起了工會強(qiáng)烈的抗議米辐，公司轉(zhuǎn)型一直不成功胸完。2006年，再也撐不下去的朗訊被阿爾卡特收購翘贮。十年之后赊窥，同樣一幕再次上演，阿爾卡特-朗訊被諾基亞收購狸页。正是利用這個調(diào)整期锨能，華為從跟隨者一路躍升，成為了行業(yè)領(lǐng)先者芍耘。
華為3G崛起的邏輯腹侣。首先，它準(zhǔn)確預(yù)估了移動通信市場大眾化的趨勢齿穗；其次傲隶，因?yàn)殚L期身處小眾市場的供給端，西方競爭對手忽視了需求端的意見窃页，沒能迅速作出反應(yīng)跺株；最后复濒，由于長期生產(chǎn)高溢價(jià)的產(chǎn)品，西方競爭對手沒法快速轉(zhuǎn)型乒省，這進(jìn)一步拉大了它們與華為的差距巧颈。
讀后感：
以用戶為中心獲得了趨勢的正確把握，獲得了認(rèn)知優(yōu)勢袖扛，制定了正確的戰(zhàn)略
