摘要：創(chuàng)新的股權(quán)激勵機(jī)制辉阶，能對組織進(jìn)行新陳代謝。很多公司都在他們的遠(yuǎn)景宣言中聲稱他們打算成為某一個競爭領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者瘩扼，卻很少有人加上一句：如果公司不能達(dá)成或顯然無法達(dá)到此目標(biāo)，我們會在三個月內(nèi)下臺垃僚。問題就在于此集绰，光靠一紙宣言，并不足以成事谆棺。
創(chuàng)新的股權(quán)激勵機(jī)制的五大特征：
當(dāng)然栽燕，并非每家公司都適合采用上述的“拒付費”方案。但是改淑，每家公司都應(yīng)該可以設(shè)計并實施一套與該方案類似有效的創(chuàng)新激勵機(jī)制碍岔。這種機(jī)制一般具有以下五大特征：
能以出乎意料的方式，產(chǎn)生意料之中的效果朵夏。當(dāng)主管為組織訂立了一個雄心勃勃的目標(biāo)之后蔼啦，第一件事往往就是設(shè)計出一套又一套制度，這個過程稱之為“整合”仰猖∧笾可是，整合的結(jié)果往往在組織中制造出官僚體制饥侵，扼殺企業(yè)的創(chuàng)新活力鸵赫。
為了防止官僚體制產(chǎn)生，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造力躏升，只有另辟蹊徑辩棒，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3M公司為例一睁，公司為了實現(xiàn)其源源不斷地制造創(chuàng)新產(chǎn)品的遠(yuǎn)景目標(biāo)藕赞，于1956年就制訂了一項激勵機(jī)制：要求公司的科技人員花費其15%的時間，在自行選定的領(lǐng)域內(nèi)從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活動卖局。在這一制度下斧蜕，公司員工被激發(fā)的創(chuàng)造力為公司帶來了一連串獲利豐厚的創(chuàng)新產(chǎn)品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無所不包砚偶。自從實施“15%法則”之后批销，3M公司的銷售及盈利均增加了40多倍。
通過放權(quán)染坯，促使組織效率的提升均芽。成功的股權(quán)激勵機(jī)制會從組織目標(biāo)著手，實行分權(quán)管理单鹿，以促使組織效率的提升掀宋。但是這種做法往往會使傳統(tǒng)上掌握大權(quán)者非常不快。但且看GuraniteRock公司的“拒付費”系統(tǒng)是如何運作的仲锄。系統(tǒng)將權(quán)力交給顧客劲妙，使GuraniteRock公司的主管們?nèi)兆与y過，但卻因此把公司推向了一個更遠(yuǎn)大的目標(biāo)：為了客戶和公司的利益儒喊，不斷地追求進(jìn)步镣奋。這就是我們成功的激勵機(jī)制的宗旨----“讓正確的事發(fā)生”。
創(chuàng)新的股權(quán)激勵機(jī)制怀愧，能對組織進(jìn)行新陳代謝侨颈。很多公司都在他們的遠(yuǎn)景宣言中聲稱他們打算成為某一個競爭領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達(dá)成或顯然無法達(dá)到此目標(biāo)芯义，我們會在三個月內(nèi)下臺哈垢。問題就在于此，光靠一紙宣言扛拨，并不足以成事耘分。組織需要的是一套能對組織進(jìn)行新陳代謝，確保描繪出來的美景能變成現(xiàn)實的激勵機(jī)制鬼癣。
看看Nucor公司的例子陶贼。這是一家過去30年中在美國最成功的鋼鐵公司。對于一家身處夕陽產(chǎn)業(yè)的公司來講待秃，該企業(yè)的遠(yuǎn)景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高拜秧、品質(zhì)最好的鋼鐵廠，即使身處飽受國外競爭摧殘的鋼鐵業(yè)章郁，也能做到員工的工作有保障枉氮，公司的發(fā)展欣欣向榮志衍。
因此，Nucor公司塑造出一個嚴(yán)格講究生產(chǎn)力的企業(yè)文化聊替，只要5個人就可以完成其它鋼鐵廠10個人的工作量楼肪，領(lǐng)8個人的薪水。公司的遠(yuǎn)景透過一系列挑戰(zhàn)性的激勵機(jī)制惹悄，變得詡栩如生春叫。以下是該公司第一線工人的工資方案：
·基本時薪較同業(yè)的平均水平低25%--33%。
·員工分組工作泣港，每組20--40個人暂殖，各組的生產(chǎn)力排行榜每天公布。
·以小組為單位当纱，每周發(fā)放獎金給達(dá)到或超過生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)的小組呛每。獎金額度高達(dá)基本薪的80%--200%。
·遲到五分鐘者坡氯，喪失當(dāng)天的獎金晨横。
·產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)事故，獎金做相應(yīng)調(diào)整箫柳。
Nucor公司對經(jīng)理人的激勵機(jī)制更具挑戰(zhàn)性手形。管理階層的薪資制度與工人很類似，只是他們的小組擴(kuò)充為整個工廠或整個公司滞时。與大多數(shù)公司不同叁幢，時機(jī)不佳的時候，Nucor公司的經(jīng)理人要比第一線的工人吃更多的苦頭坪稽。工人的薪資減少25%，工廠經(jīng)理的薪資減少40%鳞骤。
留住正確的人窒百。很多企業(yè)都喊出：“人是企業(yè)中最重要的資產(chǎn)”。其實豫尽，訓(xùn)練所有的員工都能分享公司的核心價值觀篙梢，還不算是挑戰(zhàn)。真正的挑戰(zhàn)在于找到那些已經(jīng)具有企業(yè)核心價值觀的人美旧，以及創(chuàng)造出一套強(qiáng)化這些核心價值的創(chuàng)新激勵機(jī)制渤滞。
從上述Nucor公司的事例中可以看出，Nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產(chǎn)力榴嗅。其激勵機(jī)制的精髓在于妄呕，在企業(yè)中創(chuàng)造出高績效的環(huán)境，使得員工天生的敬業(yè)精神更加發(fā)揚光大嗽测，而使得想不勞而獲者绪励，無從藏身肿孵。即使管理人不想解雇那些生產(chǎn)力不佳的工人，工人們自己也會動手疏魏。
激勵機(jī)制的實施應(yīng)有持久性停做。激勵機(jī)制與激勵事件不同，激勵機(jī)制需要有持久性大莫。到公司外面去開振奮人心的會議蛉腌、迫在眉睫的危機(jī)，這些都是激勵事件只厘。有些還頗為奏效烙丛，但不能產(chǎn)生象激勵機(jī)制那樣持久的效果。激勵機(jī)制的目標(biāo)是要能夠持續(xù)運作懈凹，可以維持?jǐn)?shù)10年蜀变，就象3M公司的15%法則。
激勵機(jī)制創(chuàng)新的原則：
企業(yè)在著手進(jìn)行激勵機(jī)制的創(chuàng)新時介评，以下幾個原則應(yīng)妥為遵循：
首先库北，企業(yè)中創(chuàng)新激勵機(jī)制的建立，不是簡單的一項新制度的增加们陆，而是一個新舊制度的調(diào)整寒瓦。
以惠普公司（HP）電路部門的改革為例，該部門為了實現(xiàn)其使部門成為一個員工熱愛工作坪仇，不斷改進(jìn)創(chuàng)新的工作場所這一目標(biāo)杂腰，進(jìn)行過多種計劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的椅文，激起的只是一剎那的火花與興奮喂很。后來主管想到，我們該取消那些政策皆刺？該部門自成立以來少辣，幾乎就是靠公司內(nèi)部的獨家生意舒舒服服地過日子。如果惠普的其他部門可以向外界采購的話羡蛾，電路部門就再也不能象現(xiàn)在這樣高枕無憂了漓帅。最后，主管們決定取消公司內(nèi)購的規(guī)定痴怨，引進(jìn)競爭忙干。從此電路部門的環(huán)境煥然一新，四處充滿活力浪藻。
第二捐迫，激勵機(jī)制要創(chuàng)造，不要抄襲珠移。
經(jīng)理人可以參照其它組織的做法弓乙，尋求靈感末融。但是，最好的激勵機(jī)制就算不是全盤創(chuàng)新暇韧，至少也是針對某一獨特情形的特別改編勾习。因此，它是一個組織中全體成員的參與與創(chuàng)造的過程懈玻。雖然有些機(jī)制需要借重高級主管的意見巧婶，但更多創(chuàng)新的機(jī)制并非由最高管理階層所創(chuàng)造。
第三涂乌，要允許您的機(jī)制不斷進(jìn)化艺栈。
一個創(chuàng)新機(jī)制在實際的運用當(dāng)中，可能會產(chǎn)生各種意想不到的負(fù)面效果而需加以修正湾盒。即使是一開始就運作得很完美湿右，也需不斷地加以改進(jìn)。再以3M公司的“15%法則”為例罚勾，60年代3M公司實行“15%法則”毅人，使得科學(xué)家可以自由運用其15%的時間。80年代尖殃，“15%法則”擴(kuò)充到科學(xué)家以外的員工丈莺，例如制造和行銷的創(chuàng)新上。到了90年代送丰，3M公司的主管擔(dān)心使用此機(jī)制的人變少缔俄，專門組織了一個專案小組重新改造“15%法則”。
最后器躏，建立全套完整的組合俐载。只采用一套激勵機(jī)制固然不錯，但是幾種機(jī)制互相強(qiáng)化登失，形成組合則更好瞎疼。
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