內(nèi)容來源：2018年5月30日，新零售新銳成長(zhǎng)營(yíng)第五站青島海爾-新零售下的組織變革欠痴，特邀劉濱老師分享了“團(tuán)隊(duì)有效性提升”這一話題迄靠。筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方和講者審閱授權(quán)發(fā)布喇辽。
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本文新鮮度：★★★★★ ????口感：酒心巧克力
與團(tuán)隊(duì)有關(guān)的話題掌挚，始終是令人著迷的管理話題之一。
放眼看世界菩咨，無論是矗立在尼羅河畔的金字塔還是翱翔在太空之中的天空實(shí)驗(yàn)室吠式，這些代表人類古代與現(xiàn)代文明結(jié)晶的偉大項(xiàng)目，無一不是團(tuán)隊(duì)的杰作抽米。
我們都與團(tuán)隊(duì)共事過特占，有的團(tuán)隊(duì)讓你有如沐春風(fēng)之感，而有的團(tuán)隊(duì)卻讓你如坐針氈缨硝，那為何團(tuán)隊(duì)有著如此巨大的差異呢摩钙？是哪些原因造成團(tuán)隊(duì)這一局面呢？
今天查辩，就讓我們一起來探討背后的成因吧胖笛！
序：從《科學(xué)管理原理》談起
自弗雷德里克·泰勒的《科學(xué)管理原理》問世以來，兩大領(lǐng)域一直是管理的永恒話題宜岛，其一是如何提升工作效率长踊，其二是如何把員工激勵(lì)起來。
簡(jiǎn)而言之萍倡，所有管理話題離不開“事”與“人”這兩個(gè)話題身弊。
既然咱們中歐新零售成長(zhǎng)營(yíng)中的前幾個(gè)模塊將重點(diǎn)放在“事”的方面，那么，在這一模塊我們不妨花些精力討論一下“人”這一方面阱佛。
今天分享的內(nèi)容主要是基于理查德·哈克曼以及羅杰·施瓦茨的研究成果帖汞。
哈克曼來自于哈佛大學(xué)，是研究團(tuán)隊(duì)的權(quán)威凑术；而羅杰·施瓦茨是組織發(fā)展領(lǐng)域的專家翩蘸，專業(yè)引導(dǎo)技巧的創(chuàng)立人。他們對(duì)于團(tuán)隊(duì)的洞見豐富了我們對(duì)于團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知淮逊。
一催首、什么是團(tuán)隊(duì)？
哈克曼與施瓦茨認(rèn)為泄鹏，團(tuán)隊(duì)是由一群角色明確且互相依賴的人員組成郎任，他們?yōu)楫a(chǎn)生某些結(jié)果（產(chǎn)品、服務(wù)或決定）而共同擔(dān)責(zé)备籽。
如果我們用這一定義去審視現(xiàn)實(shí)中的團(tuán)隊(duì)的話舶治，不難發(fā)現(xiàn)，雖然許多團(tuán)隊(duì)打著“團(tuán)隊(duì)”旗號(hào)胶台，但是他們未必是真正的團(tuán)隊(duì)歼疮。
以體育比賽為例，籃球或體操都是團(tuán)體項(xiàng)目诈唬，但是籃球更具團(tuán)隊(duì)特色韩脏，因?yàn)檫@一比賽要求所有球員通力協(xié)作，齊心配合铸磅，共同完成投籃得分的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)赡矢。
請(qǐng)留意，互相協(xié)作是團(tuán)隊(duì)的本質(zhì)性特征阅仔，如果沒有了相互配合吹散，團(tuán)隊(duì)就不稱為真正的團(tuán)隊(duì)了。
體操雖然也有團(tuán)隊(duì)比賽項(xiàng)目八酒，但是空民，在比賽場(chǎng)上，體操并不需要大家互相配合羞迷，只需要各位運(yùn)動(dòng)員逐一上場(chǎng)界轩，表現(xiàn)出個(gè)人的最佳狀態(tài)即可。團(tuán)體比賽的總分需要你把所有運(yùn)動(dòng)員的比賽成績(jī)相加即可得到衔瓮。
工作中也存在類似的情況：
銷售部門或電話呼叫中心浊猾，他們雖然經(jīng)常被稱之為團(tuán)隊(duì)，但是其實(shí)他們更像是“體操隊(duì)”而不是“籃球隊(duì)”热鞍。
拿訂單時(shí)葫慎，銷售人員與銷售人員之間并不需要太多的相互協(xié)作衔彻，大家基本上是單打獨(dú)斗，反倒是銷售部門與其他部門之間需要密切配合偷办。計(jì)算團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)時(shí)艰额，你只需要把所有銷售人員的訂單額加在一起即可。
假如銷售部門換成另外一種工作方式爽篷，如有專人負(fù)責(zé)某項(xiàng)目信息的收集悴晰，隨后又有專人負(fù)責(zé)客戶需求調(diào)研，還有人負(fù)責(zé)投標(biāo)和答標(biāo)事宜……
如果一個(gè)訂單的完成需要團(tuán)隊(duì)內(nèi)部各個(gè)角色的通力配合逐工，這算得上是真正意義上的團(tuán)隊(duì)。
這對(duì)我們有何啟示漂辐？
第一泪喊，在分配工作時(shí)，我們首先需要思考的一點(diǎn)是這一任務(wù)適合團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人完成髓涯？
如果這一任務(wù)離不開眾人協(xié)作袒啼，那么安排團(tuán)隊(duì)來完成比較合適。
而有些任務(wù)顯然安排給個(gè)人完成更合適纬纪，比如設(shè)計(jì)蚓再、創(chuàng)意、寫作包各，你什么時(shí)候聽說過十幾個(gè)人共同完成一本小說摘仅？那樣創(chuàng)作出來的小說能讀嗎？
第二问畅，相互協(xié)作是團(tuán)隊(duì)典型特征娃属，也是團(tuán)隊(duì)奧妙所在。
協(xié)作得好护姆，一加一大于二矾端、甚至三；協(xié)作得不好卵皂，一加一小于二秩铆，甚至小于一。
好的4*100米接力隊(duì)灯变，憑借良好的交接棒配合殴玛，所取得的總成績(jī)會(huì)比四個(gè)人單獨(dú)比賽的成績(jī)更好。反之柒凉，有的接力隊(duì)因?yàn)榕浜喜患炎逶模粌H團(tuán)隊(duì)成績(jī)遜色于個(gè)人的最好成績(jī)，甚至還會(huì)出現(xiàn)掉棒的悲劇膝捞，導(dǎo)致比賽成績(jī)?nèi)∠?/p>
這就是為何另外一位團(tuán)隊(duì)研究權(quán)威貝爾賓（Belbin）曾有過這樣的評(píng)價(jià)：個(gè)人豈臻至善坦刀，團(tuán)隊(duì)可至完美愧沟。
二、團(tuán)隊(duì)有效性的標(biāo)準(zhǔn)是什么鲤遥？
哈克曼與施瓦茨認(rèn)為評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)有效性的標(biāo)準(zhǔn)有三：
第一沐寺，業(yè)績(jī)出眾，這是基礎(chǔ)盖奈；
第二混坞，工作流程設(shè)計(jì)合理，大家之間的關(guān)系融洽且團(tuán)隊(duì)成員學(xué)有所得钢坦；
第三究孕，團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人感受不錯(cuò)。
那如何實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)有效性呢爹凹？請(qǐng)讓我們來審視一下團(tuán)隊(duì)有效性模型的各項(xiàng)主要因素厨诸。
三、團(tuán)隊(duì)有效性模型
團(tuán)隊(duì)有效性模型包括三個(gè)部分：
1.團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)禾酱；
2.團(tuán)隊(duì)情景微酬；
3.團(tuán)隊(duì)流程。
先讓我們從團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)入手颤陶。
所謂結(jié)構(gòu)指的是團(tuán)隊(duì)之中相對(duì)比較穩(wěn)定的部分颗管。哈特曼曾經(jīng)把團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)比作雞蛋的外殼。一旦團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)就位滓走，條件合適垦江，就能孵化出小雞來。
團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)有效性的基本條件闲坎。它包括這樣幾個(gè)要素：
1.清晰界定的團(tuán)隊(duì)角色
不清晰的團(tuán)隊(duì)角色和沒有明說的期望疫粥，往往是影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效的重要原因。
明確工作要求腰懂，清晰地告訴團(tuán)隊(duì)成員公司對(duì)于他們的期望是什么梗逮，這是你作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的首要職責(zé)之一。沒有這作為基礎(chǔ)绣溜，其它的管理手段只能是緣木求魚慷彤。
比如，我們是否認(rèn)真梳理了崗位職責(zé)與崗位要求怖喻？
許多人可能會(huì)這樣回應(yīng)我：招聘啟事上不是有嗎底哗？
請(qǐng)問，那份招聘啟事是誰寫的锚沸？他花費(fèi)了多少時(shí)間跋选？撰寫前撰寫人曾認(rèn)真地訪談過這一崗位的優(yōu)秀任職者嗎？
我的猜測(cè)是哗蜈，更大的可能性是當(dāng)事人把其他公司的崗位職責(zé)拿過來改頭換面就用作你們公司的招聘啟事吧前标！
退一步講坠韩，即使你拍著胸脯告訴我，你真花費(fèi)了心思梳理過自己公司的崗位職責(zé)炼列，那請(qǐng)問只搁，隨著公司業(yè)務(wù)的變化，你是否已經(jīng)將最新的要求注入到崗位職責(zé)之中了俭尖？
如果連這些最基本的用人要求都沒有明確氢惋，就急于動(dòng)手開展工作，那勢(shì)必影響工作效果稽犁。
美國(guó)恰恰在這方面為我們做出了表率焰望。如果你打開美國(guó)勞工部的網(wǎng)站，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們已將梳理過的崗位職責(zé)公之于眾并經(jīng)常更新已亥。
這就成為了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)柿估。各企業(yè)可據(jù)此建立自己的崗位職責(zé)并了解每一職位市場(chǎng)行情。
我們?cè)绞窍ＭM織發(fā)展速度更快陷猫，越是希望組織的運(yùn)行效率更高，就越需要在這些最基本的管理動(dòng)作上下功夫的妖。
明確工作要求不僅關(guān)乎企業(yè)運(yùn)行效率绣檬，還關(guān)乎員工激勵(lì)。如果我們審視一下蓋洛普Q12員工敬業(yè)度調(diào)研問卷的話嫂粟，就會(huì)發(fā)現(xiàn)娇未，問卷的頭三項(xiàng)全部與工作有關(guān)。尤其是第一項(xiàng)——我清楚公司對(duì)我的工作要求星虹。
試想一下零抬，如果員工連自己的工作要求都不清楚，所有的其他激勵(lì)措施豈不是搭建在流沙上的高塔宽涌？
那么平夜，請(qǐng)大家回憶一下：
大家在安排工作的時(shí)候，是否主動(dòng)與下屬溝通過有關(guān)重要決策所需承擔(dān)的工作職責(zé)和要求卸亮？
是否清楚地告訴員工公司未來3個(gè)月或者半年的業(yè)務(wù)目標(biāo)忽妒？
是否已經(jīng)讓其了解到公司或你本人對(duì)他的期望？
……
不一定兼贸。
但是這些恰恰是激勵(lì)員工的前提與條件段直。我們經(jīng)常琢磨如何抓住機(jī)會(huì)——拍拍員工的肩膀，表揚(yáng)員工的出色表現(xiàn)溶诞，我們也會(huì)費(fèi)勁心思構(gòu)思年會(huì)活動(dòng)鸯檬，讓員工展現(xiàn)迷人的風(fēng)采……
可是作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，我們?yōu)楹尾辉谌粘５墓芾砘緞?dòng)作上多下功夫呢螺垢？
2.合適的團(tuán)隊(duì)成員
團(tuán)隊(duì)需要具備不同技能喧务、個(gè)性有別的團(tuán)隊(duì)成員赖歌。差異化才能豐富團(tuán)隊(duì)看待問題的視角。
對(duì)于管理者而言蹂楣，如何管理差異性是一個(gè)比較大的挑戰(zhàn)俏站。有時(shí)候，和諧未必能夠帶來好的結(jié)果痊土，不同背景人員之間的碰撞反而會(huì)激發(fā)出不一樣的火花肄扎。
另外，人數(shù)越多赁酝，工作效率越高嗎犯祠？
哈克曼發(fā)現(xiàn)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)合適的人數(shù)應(yīng)該在6人左右酌呆，也就是剛好可以分吃一張披薩餅的人數(shù)衡载。團(tuán)隊(duì)人數(shù)一旦過多，很容易出現(xiàn)搭順風(fēng)車的情況隙袁，這對(duì)工作效率和士氣都會(huì)帶來負(fù)面影響痰娱。
這就是為何谷歌等公司會(huì)形成這樣的慣例，一旦發(fā)現(xiàn)一張披薩不夠吃的時(shí)候菩收，就知道調(diào)整團(tuán)隊(duì)的時(shí)候到了梨睁。
3.設(shè)定鼓舞人心的方向
哈特曼把“設(shè)定方向”分為了目的和手段兩個(gè)維度，4個(gè)象限娜饵。目的主要是傳達(dá)組織成立的初衷坡贺、使命和愿景。
第一象限：目的清晰箱舞，手段不確定遍坟。
如果一項(xiàng)工作目的清晰，而工作方式可以由員工自行決定晴股，這往往可以對(duì)員工起到很大的激勵(lì)作用愿伴。
比如咨詢公司、小微團(tuán)隊(duì)队魏，如果能夠給員工足夠的彈性工作空間公般，就可以取得事半功倍的效果。
第二象限：目的清晰官帘，手段明確昧谊。
以飛行員為例，他們的工作非常特殊呢诬，稍有疏忽涌哲，就可能出現(xiàn)大事故，所以他們工作的每一步都要嚴(yán)格按照工作指引執(zhí)行阀圾，正副駕駛要進(jìn)行雙重檢查，一步都不能錯(cuò)初烘。
在我看來涡真，飛行員的薪水的確不錯(cuò)，但他們可能未必享受這份工作帶來的樂趣哆料，因?yàn)榻裉斓募夹g(shù)進(jìn)步以及管理手段使得他們能夠自由發(fā)揮的空間很小吗铐。
在絕大部分情況下唬渗，他們不過是照章辦事而已，也只能照章辦事镊逝。
第三象限：目的不明確蹋半，手段明確充坑。
這是最糟糕的一種情況捻爷，組織的使命不清晰，但是在細(xì)節(jié)把控上卻非常細(xì)致巡莹，這會(huì)讓員工陷入焦慮之中甜紫。
哈克曼曾在書中舉過這樣的例子囚霸，某銀行的員工只知道機(jī)械地把相關(guān)信函塞入到信封之中，當(dāng)他詢問這么做的目的時(shí)额嘿，無人回答他，他們也不愿去了解东帅。
第四象限：目的不明確球拦，手段不明確刘莹。
哈特曼在哈佛任教時(shí)，曾經(jīng)歷過1960年代末的學(xué)生運(yùn)動(dòng)扇调。面對(duì)洶涌的學(xué)潮抢肛，他和其他教授束手無策捡絮，只好順從學(xué)生。不僅沒有告訴學(xué)生這門課程的目的涎拉，也沒有采取有力的手段去督促學(xué)生學(xué)習(xí)娜扇，結(jié)果是學(xué)生的收獲有限季俩。
4.團(tuán)隊(duì)的工作規(guī)范
為了保證團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)酌住，必須明確哪些行為可以接受阎抒，哪些行為不可以接受且叁。
我相信，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都有自己的團(tuán)隊(duì)規(guī)范质涛，無論是明說還是默認(rèn)。
這里怒炸，我推薦大家考慮以下八項(xiàng)團(tuán)隊(duì)基本規(guī)則阅羹，這是施瓦茨在《專業(yè)引導(dǎo)技巧》一書中所提出的教寂。這八項(xiàng)基本規(guī)則貌似普通酪耕，但是當(dāng)你嘗試過后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其威力巨大看尼。
規(guī)則一：陳述觀點(diǎn)并真誠(chéng)發(fā)問
每一個(gè)人看到的都只是世界的一部分藏斩，所以一方面在發(fā)表自己的觀點(diǎn)時(shí)却盘，一定要主動(dòng)揭示自己的推理過程黄橘，便于對(duì)方了解來龍去脈。
另外一方面，我們還要主動(dòng)發(fā)問描孟，征求對(duì)方對(duì)于這一觀點(diǎn)的看法與感受砰左。其目的是讓與會(huì)者共享同樣的信息缠导，這對(duì)于做出高效的決策有利。
其背后所遵循的原則是將彼此的差異看成是學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)憋他。所謂真誠(chéng)發(fā)問指的是你對(duì)有別于你的觀點(diǎn)是采取心懷好奇的態(tài)度還是采取封閉竹挡、挑戰(zhàn)甚至抵觸的態(tài)度。
只有真誠(chéng)發(fā)問梯码，才可減少彼此的戒備心理轩娶。發(fā)問越真誠(chéng)框往，越利于打開彼此心扉搅窿，獲得更多信息。
規(guī)則二：分享所有的相關(guān)信息
信息包括任何影響你或他人做出決策的信息闹司，所以游桩，你不僅要分享與你觀點(diǎn)一致的信息耐朴，還應(yīng)該分享與你觀點(diǎn)相悖的信息筛峭，這不僅是為了確保大家擁有相同的信息并從同一視角審視信息，而且確保大家擁有完整的信息镰吵。
其實(shí)疤祭，工作中的很多分歧并非人與人之間的故意所為饵婆，而是因?yàn)槊總€(gè)人所擁有的世界觀不一樣，這與每一個(gè)人的經(jīng)歷灌灾、角色以及心智模式都有關(guān)系续挟。
而分享所有的相關(guān)信息恰好可幫助所有人更為豐富立體地看到所要解決的問題诗祸。
規(guī)則三：使用具體的例子直颅，并就重要詞匯達(dá)成一致
討論中，我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)盆佣，大家討論了一半?yún)s發(fā)現(xiàn)彼此講的不是同一件事情共耍。為何會(huì)出現(xiàn)這樣的誤會(huì)呢吨瞎？一個(gè)很重要的原因是我們一開始沒有就討論話題之中的重要詞匯達(dá)成一致颤诀。
例如“創(chuàng)新”，你理解的創(chuàng)新和我理解的創(chuàng)新是一回事嗎遗淳？不一定屈暗。大家沒有基于同一基礎(chǔ)展開討論脂男，討論時(shí)間越長(zhǎng)疆液，越是浪費(fèi)時(shí)間堕油。
一位曾在騰訊任職的學(xué)員分享了這樣的故事：騰訊非常關(guān)注客戶體驗(yàn)，可是每一個(gè)部門對(duì)于究竟什么是客戶體驗(yàn)卻有著不同的理解卜录。
曾經(jīng)出現(xiàn)客服人員向產(chǎn)品研發(fā)人員反饋客戶投訴客戶體驗(yàn)不佳艰毒，但是在產(chǎn)品研發(fā)人員加速完成改版后搜囱，才明白客服人員所謂的客戶體驗(yàn)指的是下載速度慢或配色出現(xiàn)問題蜀肘。
可試想一下扮宠，因?yàn)闆]有界定客戶體驗(yàn)這一重要的詞匯的具體含義，產(chǎn)品研發(fā)人員可能白加了一個(gè)夜班获雕，請(qǐng)問他的心情如何届案？
來自棉購家居的一位學(xué)員分享了他們的最佳實(shí)踐：
棉購家居是一家倡導(dǎo)自然坏晦、健康的居家用品品牌昆婿。他們開會(huì)時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)員工爭(zhēng)執(zhí)不休的局面仓蛆，這導(dǎo)致討論效率不高看疙。
后大家仔細(xì)分析才發(fā)現(xiàn)，原來團(tuán)隊(duì)之中不斷有新人加入施禾，來自不同公司的員工對(duì)于業(yè)內(nèi)習(xí)以為常的術(shù)語的理解是不一樣的弥搞。為此，棉購專門制定了棉購標(biāo)準(zhǔn)用語定義表船逮，這對(duì)提升工作效率很有幫助挖胃。
規(guī)則四：解釋你的推理與意圖
在會(huì)議上酱鸭，這種情況屢見不鮮：
當(dāng)某一位同事發(fā)言完畢后加袋，馬上會(huì)有人根據(jù)自己的理解立刻做出回應(yīng)——這未必是高效的工作習(xí)慣职烧，尤其是在討論比較復(fù)雜的議題時(shí)蚀之。
那好的工作習(xí)慣是什么呢？建議大家先提問對(duì)方寿谴，要求對(duì)方對(duì)自己的觀點(diǎn)予以闡述讶泰，確保與會(huì)者理解一致后痪署，再發(fā)表自己的看法不遲兄旬。
為什么要這樣做呢领铐？因?yàn)槿藗冊(cè)陉U述自己的看法是绪撵，往往會(huì)說自己的結(jié)論，卻對(duì)形成結(jié)論的成因以及意圖解釋得不夠詳細(xì)幻碱。
如果我們沒有讓這些要素得以浮現(xiàn)的話收班，僅僅憑借自己的理解摔桦，就冒然提出自己的觀點(diǎn)承疲，很有可能激發(fā)對(duì)方的抵觸心理或造成誤解燕鸽。
比如啊研，在討論促銷方案的時(shí)候党远，可以先講一講自己的建議，然后介紹自己形成建議背后的假設(shè)氛驮、所基于的理由矫废、找到的證據(jù)以及推理過程蓖扑。
這樣赵誓，將自己的思考過程公之于眾柿赊，便于大家檢驗(yàn)碰声。
規(guī)則五：聚焦利益而非立場(chǎng)
這里的利益是指的是你在乎的是什么胰挑。
人們立場(chǎng)不一，但是利益卻往往是一致的豺谈。但是人們習(xí)慣于闡述立場(chǎng)而非利益茬末。
比如我現(xiàn)在口渴丽惭，想要喝一杯水责掏。解渴就是利益换衬，水就是立場(chǎng)，是解決利益的手段萄唇。
如果你手頭剛好沒有水另萤，那么水果也是可以的四敞，因?yàn)榉尬＃艺嬲诤醯氖墙饪势坛瑹o論是水還是水果硬纤，解渴就行筝家。
組織發(fā)展大師沙因（Shein）曾分享過這樣的一個(gè)故事：
他家花園前的一條路通往主干道溪王，有時(shí)，當(dāng)他在花園里忙碌的時(shí)候吱瘩，經(jīng)常會(huì)有開車的人停下來問路搅裙。
沙因回復(fù)之前，會(huì)詢問對(duì)方“你要去哪兒嫂易？”當(dāng)他弄明白對(duì)方的目的后掐禁，再告訴對(duì)方答案傅事。了解去哪兒是關(guān)鍵蹭越，走哪條路只是手段响鹃。
規(guī)則六：檢驗(yàn)假設(shè)和推論
假設(shè)就是每個(gè)人信以為真的看法买置，比如“地球是平的”這一看法統(tǒng)治了人類1600年忿项，無人提出質(zhì)疑轩触。
更糟糕的是很多人會(huì)把假設(shè)當(dāng)成事實(shí)脱柱，對(duì)此毫不懷疑。
在對(duì)話中掸茅，我們?cè)诤敛恢榈那闆r下昧狮，沿著推論階梯爬到頂端逗鸣，并做出推論撒璧。
而推論是指從已知的信息推論未知的事情卿樱，在許多情況下繁调，人們也會(huì)習(xí)慣地把推論當(dāng)作事實(shí)去陳述萨蚕。
當(dāng)你與其他同事溝通的時(shí)候，如果沒有主動(dòng)浮現(xiàn)你的假設(shè)蹄胰，揭示你的推理過程岳遥，就會(huì)很容易產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)不休的情況。如果你們雙方都沒有意識(shí)到這一點(diǎn)裕寨，誤會(huì)與矛盾就必然出現(xiàn)浩蓉。
正確的做法是，無論是對(duì)自己還是對(duì)他人的假設(shè)與推論保持警覺宾袜，不停地鼓勵(lì)自己將假設(shè)和推論都擺在桌面上予以檢驗(yàn)。
比如：我堅(jiān)持反對(duì)端午節(jié)做這一產(chǎn)品促銷的原因是什么试和，我的理由是什么讯泣，不知道對(duì)不對(duì)，請(qǐng)大家指點(diǎn)阅悍。
這樣做的好處是討論的雙方會(huì)很容易找到發(fā)生分歧的地方所在好渠，是假設(shè)出現(xiàn)不一致，還是推論出現(xiàn)不一致节视，大家可攜手走下推論階梯拳锚，心平氣和地回到最初的出發(fā)點(diǎn)，而不是在推論階梯頂部爭(zhēng)論不休寻行，那只會(huì)讓彼此火上澆油霍掺。
規(guī)則七：共同謀劃下一步
開會(huì)首先要明確的是會(huì)議的議事規(guī)則，便于大家在同一軌道上推進(jìn)；
第二要優(yōu)先討論目的杆烁，比如本次會(huì)議要達(dá)到什么結(jié)果牙丽；
第三要確定討論流程，比如先請(qǐng)市場(chǎng)部分享最新的市場(chǎng)狀況兔魂，再請(qǐng)運(yùn)營(yíng)部分享運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)等烤芦，大家依次發(fā)言，分享過后再討論達(dá)成共識(shí)析校。
但是經(jīng)常見到的情況是大家急于直奔主題构罗，抓起某個(gè)話題就開始爭(zhēng)論起來，沒有議事規(guī)則智玻，沒有目的遂唧，最后會(huì)議開成馬拉松會(huì)議。這樣的會(huì)議所產(chǎn)生的結(jié)果往往效果不佳吊奢。
我們要確定會(huì)議的目的與議程盖彭。要討論何時(shí)轉(zhuǎn)移到下一話題。要商討如果有人出現(xiàn)跑題怎么辦事甜。還要商討，如果有人對(duì)于事實(shí)出現(xiàn)不同的看法滔韵，怎么辦逻谦。只有基于共同謀劃基礎(chǔ)上達(dá)成的共識(shí)才能產(chǎn)生內(nèi)在的承諾。
規(guī)則八：討論不便討論的話題
每一個(gè)組織都有自己不便在公開場(chǎng)合討論的話題陪蜻，大家擔(dān)心討論這些話題可能會(huì)讓大家難堪邦马。
但是這些話題已經(jīng)成為組織發(fā)展的障礙，這些話題雖然挑戰(zhàn)宴卖，但是如果能借用交互學(xué)習(xí)模式滋将，大家心懷好奇、保持透明症昏，并基于上述的基本規(guī)則随闽，共同做出知情的選擇的話，這些話題依然是可以討論的肝谭。
如果大家在自己的組織中嘗試這些基本規(guī)則的話掘宪，大家會(huì)發(fā)現(xiàn)這些規(guī)則對(duì)于提升團(tuán)隊(duì)有效性很有幫助。
接下來攘烛，讓我們關(guān)注團(tuán)隊(duì)有效性模型中的第二個(gè)部分——團(tuán)隊(duì)所處的情景魏滚。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)隸屬于更大的組織時(shí)，需要這一環(huán)境給團(tuán)隊(duì)提供哪些支持呢坟漱？
團(tuán)隊(duì)所在的組織可定義組織愿景和使命鼠次，提供的支持包括文化、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，給團(tuán)隊(duì)提供足夠的信息腥寇，以及提供專業(yè)培訓(xùn)成翩、物質(zhì)資源和良好的環(huán)境等，幫助其更好地做出改進(jìn)花颗。
①必要的物質(zhì)和資源
團(tuán)隊(duì)不是在真空中開展工作捕传，離不開必要的物質(zhì)和資源支持。哈克曼講過這樣一個(gè)例子扩劝，有時(shí)飛機(jī)關(guān)閉艙門庸论，準(zhǔn)備起飛，可是因?yàn)椴惋嫷扰涮追?wù)尚未完成棒呛，導(dǎo)致整架飛機(jī)只好原地待命聂示。
②專家指導(dǎo)
如果團(tuán)隊(duì)遇到技術(shù)上的挑戰(zhàn)，能否及時(shí)獲得內(nèi)外部專家的指導(dǎo)簇秒，這也非常重要鱼喉。良好的帶教如同催化劑，可以成倍地提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效趋观。
哈克曼和他的同事研究后發(fā)現(xiàn)扛禽，對(duì)于團(tuán)隊(duì)績(jī)效的指導(dǎo)遠(yuǎn)比對(duì)于人際關(guān)系的指導(dǎo)更能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效提升。
團(tuán)隊(duì)有效性模型的第三部分是團(tuán)隊(duì)流程皱坛。
所謂流程指的是如何完成某項(xiàng)任務(wù)编曼。一個(gè)團(tuán)隊(duì)為了做到有效，必須建立自己的管理流程如問題分析與解決剩辟、決策掐场、協(xié)調(diào)溝通、沖突管理等贩猎。
如果團(tuán)隊(duì)經(jīng)常借助團(tuán)隊(duì)有效性模型審視所在的團(tuán)隊(duì)熊户，并做出改進(jìn)，一定會(huì)取得不俗的進(jìn)展吭服。
組織發(fā)展鼻祖勒溫（Lewin）曾說過“好的理論一定可以指導(dǎo)實(shí)踐”嚷堡。基于大量理論和實(shí)證研究所得出的團(tuán)隊(duì)有效性模型以及團(tuán)隊(duì)基本規(guī)則就是這樣的好理論艇棕，期待更多人能了解這一理論并運(yùn)用這一理論去提升所在團(tuán)隊(duì)的有效性麦到。
小結(jié)：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)最大的貢獻(xiàn)就是如同園丁一樣，為團(tuán)隊(duì)培土欠肾、澆水瓶颠，引入陽光，打造一個(gè)良好的環(huán)境刺桃，然后讓團(tuán)隊(duì)這個(gè)系統(tǒng)自行生根發(fā)芽粹淋，靜待花開。
謝謝。
主辦方《新零售新銳成長(zhǎng)營(yíng)》簡(jiǎn)介——
新零售新銳成長(zhǎng)營(yíng)由中歐商業(yè)評(píng)論和新關(guān)點(diǎn)聯(lián)合海內(nèi)外商學(xué)院桃移、標(biāo)桿企業(yè)屋匕、專業(yè)資源、頭部媒體借杰、投資機(jī)構(gòu)共同打造新零售成長(zhǎng)營(yíng)生態(tài)圈过吻，旨在探索改變零售行業(yè)的力量。
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