一個組織有沒有可能進化為實踐精益的學習型組織，需要公司領導人問自己三個問題：第一喜爷，你能否超越短期利益，著眼于企業(yè)的長期愿景萄唇？第二檩帐，你能否致力于提升員工和合作伙伴的能力？第三另萤，你能否保證繼任領導人能延續(xù)公司的文化基因湃密？如果你對這三個問題中的任何一個給出了否定答案诅挑，那么對不起，你的組織不可能成為實踐精益的學習型組織泛源。這三個問題拔妥，其實就是建立學習型組織的三個關鍵管理理念。
先來說第一點达箍，你能否超越短期利益没龙，著眼于企業(yè)的長期愿景？換句話說缎玫，想要建立學習型組織硬纤，就必須有基于長期的經營理念。這是因為赃磨，建立學習型組織本身就是一個長期目標筝家，需要企業(yè)持續(xù)不斷地投入大量資源，如果沒有基于長期的經營理念煞躬，努力就一定會半途而廢。
當然了逸邦，任何企業(yè)都有自己的長期愿景恩沛，但是，只有當長期愿景和短期利益發(fā)生沖突時缕减，才能看出這家企業(yè)是真正在堅持自己的長期理念雷客，還是口頭說說而已。豐田公司的長期愿景是首先確保自己活下來桥狡，然后為顧客搅裙、員工和社會創(chuàng)造價值。豐田公司實際上是怎么做的呢裹芝？
比如部逮， “為社會創(chuàng)造價值”，在很多公司那里就是一句口號嫂易，而豐田能真正落到實處兄朋。豐田在進入美國時做了一件令人匪夷所思的事情，就是把它賴以安身立命的精益生產方式傳授給它在美國最大的競爭對手——通用汽車公司怜械。為什么要這么做颅和？豐田認為，通用汽車是美國的重要企業(yè)缕允，而通用當時的制造作業(yè)出了很大問題峡扩。幫助通用，就是幫助了美國社會和社區(qū)障本，這符合豐田美國公司的長期愿景教届，所以必須這么做。
好，我們再來說第二點巍佑，你能否致力于提升員工和合作伙伴的能力茴迁？也就是說，公司對員工和供應商的態(tài)度萤衰，是消耗性的堕义，還是建設性的。機器是消耗性的脆栋，使用越多倦卖，就會越貶值。如果公司把員工看作是消耗性的勞動力椿争，把供應商當作廉價零部件的來源怕膛，想最大限度地從中榨取價值，那么顯然是無法建立學習型組織的秦踪。而建設性的態(tài)度是把員工和合作伙伴看成是長期財富褐捻，不斷給他們賦能，讓他們不斷成長椅邓，這筆財富就會越來越增值柠逞。
豐田公司一再強調，豐田模式的核心在于“人”景馁。尊重人板壮，并不是說一味善待員工和合作伙伴，而是要在尊重的前提下合住，不斷挑戰(zhàn)他們绰精，激發(fā)他們的潛能，讓他們超越自我透葛、追求卓越笨使。這種建設性的態(tài)度體現(xiàn)在豐田公司的方方面面。
比如僚害，即使招聘生產線上的一線員工阱表，豐田公司也非常謹慎，需要經過詳細的背景調查和至少三輪面試贡珊，確認這個人經過塑造后能融入豐田文化最爬，才會錄用，錄用之后要經過長達幾個月的培訓才能上崗门岔。而一旦上崗爱致，公司就會對這個員工進行持續(xù)投入，即使遇到經濟不景氣或者生產線搬遷寒随，需要關閉工廠糠悯，豐田也不會輕易裁員帮坚，而是想盡辦法給員工創(chuàng)造其他工作機會。這不僅僅是出于人道互艾，豐田是真心認為试和，裁掉這些訓練有素的員工是公司的巨大損失。
豐田對于供應商也是這樣纫普。精益生產方式對供應商有極高的要求阅悍，一旦供應商不能及時供貨，就會造成豐田生產線停工昨稼。而如果真的發(fā)生這種情況节视，豐田的第一反應不是對供應商進行責罰，更不是更換供應商假栓，而是派出豐田管理專家去供應商的生產現(xiàn)場寻行，去幫助它解決問題、改善流程匾荆。事實上拌蜘，豐田公司成立了一個專門機構來幫助它的核心供應商學習精益生產方式，而這些供應商也成了除豐田之外執(zhí)行精益生產最到位的公司牙丽。
建立學習型組織的第三個要點简卧，就是你能否保證繼任領導人能延續(xù)公司的文化基因。為什么要強調公司文化基因的傳承剩岳？因為沒有傳承贞滨，就無法基于過去的經驗來學習和改善入热，創(chuàng)新就成了無源之水拍棕、無本之木，是無法真正落地的勺良。
美國的一些企業(yè)經常在兩種極端情況之間搖擺绰播，要么一鳴驚人，要么瀕臨破產尚困。它們一遇到危機就從外部聘請明星CEO來救火蠢箩，而這位CEO往往新官上任三把火，對公司進行徹底改造事甜。這種做法即使能一時奏效谬泌，也往往無法持續(xù)，結果就是沒過多久逻谦，公司又找來一位新CEO掌实，又帶領公司全面轉向。這樣做的最大問題在于邦马，任何短期政策都是無法促進真正的文化變革的贱鼻，組織無法從中學習宴卖，也就無法自我進化。
再看豐田公司邻悬，它的歷任領導人都是內部培養(yǎng)的症昏，具備豐田基因。豐田領導人不需要把公司帶到新的方向父丰，而是把豐田模式的理念和原則貫徹到公司的各個層面肝谭。所以在外界看來，豐田公司非常保守础米，很少有重大戰(zhàn)略調整分苇，業(yè)績總是年復一年穩(wěn)定增長，不會大起大落屁桑，也沒有什么“大新聞”医寿。然而，就是這樣一家“保守”的公司蘑斧，卻不斷推出創(chuàng)新產品靖秩，從豪華車品牌“雷克薩斯”到混合動力品牌“普銳斯”，都獲得了巨大成功竖瘾。
所以豐田說沟突，在兔子和烏龜之間，它選擇烏龜捕传；在狐貍和刺猬之間惠拭，它選擇刺猬。這其實才是一個真正的學習型組織應該具有的狀態(tài)庸论。
