貝索斯自 1996 年始擔(dān)任電商網(wǎng)站亞馬遜的 CEO 鲜结，1997 年熄驼，他寫了第一封致股東信，他在這封信中說：亞馬遜所有的工作都將圍繞長期價(jià)值展開。此后每一年安聘，他都會(huì)寫一封致股東信，另附上他在 1997 年的這一封信害晦，至今（2017）已將近 20 年骆膝。

在這 20 年的致股東信中，你可以看到貝索斯一直求解自己的大問題：堅(jiān)持的長期價(jià)值理念嚼摩。以此指導(dǎo)亞馬遜公司的推出每一項(xiàng)新業(yè)務(wù)钦讳，從圖書銷售到擴(kuò)大品類，從創(chuàng)造 Kindle 到亞馬遜會(huì)員服務(wù)枕面，從 Kindle Direct Publishing 到 Amazon Web Services……

貝索斯曾在 2002 年總結(jié)道：我們用了 4 年時(shí)間來「主攻」增長愿卒，隨后又花了兩年時(shí)間來減低成本。2000 年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫讓很多電商煙飛煙滅潮秘，而亞馬遜顯示出強(qiáng)大的實(shí)力琼开，告訴公眾亞馬遜不是潮水褪去后的裸泳者。通過嚴(yán)格的成本控制枕荞，亞馬遜在惡劣的大環(huán)境實(shí)現(xiàn)扭虧為盈并保持了規(guī)模增長柜候，這三年是亞馬遜成長史上最困難的階段之一，然而經(jīng)歷過泡沫期后躏精，亞馬遜又進(jìn)入了一個(gè)新的成長期渣刷。

縱覽這 20 年的致股東信，你不僅能看到貝索斯在面臨低谷的勇氣玉控，更可發(fā)現(xiàn)他在面臨機(jī)遇時(shí)力排眾議的魅力飞主，他不僅帶領(lǐng)亞馬遜走出一個(gè)又一個(gè)低谷，更成就如今的輝煌亞馬遜高诺。

始亂終棄易碌识，三十年如一日難，貝索斯 20 年的每一天就像是他的 Day 1虱而，每天堅(jiān)持同樣的價(jià)值理念筏餐，每天持續(xù)做能產(chǎn)生長遠(yuǎn)價(jià)值的事情。

看完貝索斯這 20 年的股東信牡拇，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)人在大時(shí)間周期持續(xù)做一件正確事情是多么的難能可貴——保持初心魁瞪，保持低姿態(tài)，靜靜地留待時(shí)間來證明其中的意義與價(jià)值惠呼。

以下是我總結(jié)的貝索斯貝索斯的致股東信精要（1997-2016）导俘，期待你能在貝索斯探索大問題的足跡中，找到屬于自己可堅(jiān)持 20 年剔蹋，甚至五十年旅薄、一百年不變的大問題。?

1997：我們所有的工作都將圍繞長期價(jià)值展開

我們相信泣崩，我們是否成功的一個(gè)重要衡量標(biāo)準(zhǔn)少梁，就在于我們是否為股東創(chuàng)造了長期價(jià)值洛口。這種價(jià)值直接來自于我們鞏固并拓展自身目前市場領(lǐng)導(dǎo)地位的能力，我們的市場領(lǐng)導(dǎo)地位越強(qiáng)大凯沪，我們的商業(yè)模式越具有競爭力第焰。強(qiáng)大的市場領(lǐng)導(dǎo)地位將帶來更高的收入，更多的利潤妨马，更快的資金周轉(zhuǎn)速度挺举，以及相應(yīng)的強(qiáng)大資本回報(bào)率。

1998：我們努力并樂于工作身笤、成就歷史

設(shè)置較高的人才招聘門檻豹悬，在過去以及今后仍將成為亞馬遜成功的一個(gè)重要因素。招聘期間液荸，我們要求應(yīng)聘者在做決定之前考慮下面三個(gè)問題：你欽佩這類人嗎瞻佛？這個(gè)人能提高團(tuán)隊(duì)的效率嗎？這個(gè)人在哪些方面是superstar娇钱？

1999：我們始終堅(jiān)持長期投資價(jià)值

在1997年致股東信中伤柄，我詳述了我們長期投資策略，我們依舊為亞馬遜的新股東們附上了97年的信文搂。你可以去讀讀“關(guān)于長期投資價(jià)值“那部分內(nèi)容适刀，它將成為你判斷亞馬遜是否為你所想要投資那類公司的最好方法。正如我所說的煤蹭，這不一定是至理名言笔喉，但卻是我們的信條。

2000：我們將繼續(xù)使用技術(shù)來減少成本

在實(shí)體店中硝皂，零售商將繼續(xù)使用技術(shù)來減少成本常挚，但他們不會(huì)改變消費(fèi)者體驗(yàn)。我們同樣使用技術(shù)來減少成本稽物，但更大的影響就是奄毡，使用技術(shù)來拉動(dòng)用戶的增長和營收的增長。我們相信最終在線銷售將占到零售業(yè)15%的份額贝或。

盡管現(xiàn)在下定論還為時(shí)過早吼过，但我們有足夠的證據(jù)來證明。亞馬遜今天是一個(gè)獨(dú)特資產(chǎn)：我們有自己的品牌咪奖，有客戶關(guān)系盗忱，有技術(shù)，有倉儲(chǔ)物流設(shè)施羊赵，有財(cái)務(wù)優(yōu)勢售淡，有亞馬遜人，有在這個(gè)新興行業(yè)中保持領(lǐng)先和建立一個(gè)偉大和永恒公司的決心慷垮。以用戶至上是我們未來仍繼續(xù)要做的揖闸。

2001：我們始終堅(jiān)持現(xiàn)金流為王

在1997年那份信中，我寫到：「當(dāng)我們被迫在優(yōu)化GAAP會(huì)計(jì)報(bào)表和最大化未現(xiàn)金流二者做出選擇時(shí)料身，我們選擇了后者汤纸。」

為什么要以現(xiàn)金流為重呢芹血？因?yàn)槊抗晒善贝砹艘环莨疚磥憩F(xiàn)金流贮泞，跟其他單變量相比，現(xiàn)金流更能詮釋一家公司長期股價(jià)幔烛。

2002：我們決定同時(shí)提供領(lǐng)先世界的用戶體驗(yàn)和價(jià)格最低的產(chǎn)品

實(shí)現(xiàn)這雙重目標(biāo)看起來似乎自相矛盾啃擦，如果不是完全不切實(shí)際的話。傳統(tǒng)的百貨商店面臨曠日持久的權(quán)衡取舍饿悬，既要提供高端用戶體驗(yàn)令蛉，又要提供低價(jià)產(chǎn)品。亞馬遜如何做到兩全其美狡恬？

答案就在于我們把大部分用戶體驗(yàn)功能——比如提供無與倫比的選擇珠叔、豐富的產(chǎn)品信息、個(gè)性化的建議和其他新軟件功能——轉(zhuǎn)變成固定費(fèi)用弟劲。隨著用戶體驗(yàn)成本基本固定（更像是出版模式而不是零售模式）祷安，我們的營運(yùn)成本占銷售額的比例隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展迅速縮小。此外兔乞，依然保持變化的用戶體驗(yàn)成本——比如運(yùn)營成本的可變部分物流成本——隨著缺陷的消除也將在我們的模式中得到改善汇鞭。消除缺陷可以改善成本，帶來更好的用戶體驗(yàn)庸追。

2003：我們堅(jiān)持長遠(yuǎn)價(jià)值的看法讓我們作出了正確的決定

在我們關(guān)注的用戶體驗(yàn)改進(jìn)措施中霍骄，成本最高的是每天免費(fèi)送貨優(yōu)惠和正在進(jìn)行的產(chǎn)品降價(jià)活動(dòng)。消除缺陷锚国、提高效率腕巡，通過節(jié)約成本以低價(jià)的形式來回報(bào)客戶，是我們的長期決策血筑。增加產(chǎn)品數(shù)量需要時(shí)間來付諸實(shí)施绘沉，降低價(jià)格會(huì)影響目前的結(jié)果。但是從長遠(yuǎn)來看豺总，我們要堅(jiān)持不懈地推動(dòng)「價(jià)格成本結(jié)構(gòu)循環(huán)」车伞，這將給我們帶來更強(qiáng)大、更有價(jià)值的業(yè)務(wù)喻喳。

2004：我們最終的財(cái)務(wù)指標(biāo)和最想達(dá)成的長期目標(biāo)另玖，就是每股自由現(xiàn)金流

我們?yōu)槭裁床幌翊蠖鄶?shù)人那樣，首先關(guān)注每股盈利或盈利增長？答案很簡單谦去，盈利并不能直接轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流慷丽，股票價(jià)值是未來現(xiàn)金流的現(xiàn)值，而不僅僅是未來盈利的現(xiàn)值鳄哭。未來盈利是每股未來現(xiàn)金流的組成部分——但是并非其唯一的重要組成部分要糊。運(yùn)營資本和資本支出也很重要，因?yàn)槭俏磥淼墓煞菹♂尅?/p>

2005：我們所有的重要決策都并非用數(shù)學(xué)方式解決

有時(shí)候我們只有很少或根本沒有歷史數(shù)據(jù)來進(jìn)行指導(dǎo)妆丘，我們不可能進(jìn)行前瞻性實(shí)驗(yàn)锄俄，對(duì)于決策過程來說不切實(shí)際。

我們可以預(yù)計(jì)降價(jià)在本周和本季度內(nèi)的影響勺拣，但是我們不能精確預(yù)計(jì)持續(xù)降價(jià)在今后五年奶赠、十年或更長時(shí)間內(nèi)對(duì)我們業(yè)務(wù)的影響。我們的判斷是药有，以降價(jià)的形式提高對(duì)客戶的回報(bào)率和規(guī)模經(jīng)濟(jì)毅戈，會(huì)建立長期的良性循環(huán)，帶來金額更高的自由現(xiàn)金流塑猖，從而為亞馬遜帶來更寶貴的價(jià)值竹祷。

2006：我們涉足一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，它必須符合以下兩條標(biāo)準(zhǔn)羊苟。

在我們將股東的資金投入任何一項(xiàng)新業(yè)務(wù)前塑陵，我們必須相信，這項(xiàng)新業(yè)務(wù)能帶來股東決定投資亞馬遜時(shí)所期待的資本回報(bào)蜡励；我們還必須確信令花，這項(xiàng)業(yè)務(wù)今后能達(dá)到的規(guī)模，使其對(duì)我們整個(gè)公司來說都是舉足輕重的凉倚。

2007：我們不應(yīng)該企圖復(fù)制實(shí)體書來戰(zhàn)勝實(shí)體書

我們永遠(yuǎn)無法通過模仿實(shí)體書來超越實(shí)體書兼都。我們必須增加新的、傳統(tǒng)圖書永遠(yuǎn)無法實(shí)現(xiàn)的功能稽寒。

一件事情如果做起來變得容易更順利扮碧，人們就愿意更多地去做。如果我們的工具使閱讀零碎的信息變得更容易杏糙，我們就會(huì)趨向于閱讀零碎的信息慎王，而遠(yuǎn)離長篇閱讀。Kindle是專門為閱讀長篇材料打造的宏侍。我們希望Kindle和其之后的產(chǎn)品能用幾年的時(shí)間赖淤，逐漸地延長我們能專心閱讀的時(shí)間，對(duì)最近盛行的閱讀零碎信息的傾向有所緩沖谅河。

2008：我們相信長期發(fā)展策略可以與顧客至上的理念相得益彰

如果我們能夠很好的了解顧客需求咱旱，并深信這種需求是有價(jià)值确丢，并且是長期的，那么我們的一貫做法是吐限，多年的耐心探索鲜侥，直至找到解決方案。

在此全球經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩之際毯盈，我們所秉持的基本做法依然未有改變剃毒。謙虛謹(jǐn)慎，關(guān)注長遠(yuǎn)價(jià)值搂赋，顧客至上。關(guān)注長遠(yuǎn)價(jià)值益缠，不僅能夠促使我們提升現(xiàn)有的能力脑奠，并激勵(lì)我們嘗試新鮮事物。它使我們從反復(fù)失敗中實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新幅慌，它使我們掙脫束縛宋欺，去探索未知領(lǐng)域。

2009：我們堅(jiān)定地認(rèn)為胰伍，我們的經(jīng)營方法長期上完全有利于股東齿诞，也完全有利于客戶

整體上，設(shè)定目標(biāo)的過程是對(duì)我們基本經(jīng)營方法的闡述：從客戶需求出發(fā)骂租，反向決定做什么工作（Start with customers, and work backwards）祷杈。聽取客戶的意見，但并不僅限于此——還要在此基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新渗饮。我們不能向您保證但汞，我們將實(shí)現(xiàn)今年所有的目標(biāo)。過去幾年互站，我們也沒有實(shí)現(xiàn)所有的目標(biāo)私蕾。但我們可以向您保證，我們將執(zhí)著于用戶體驗(yàn)（obsess over customers）胡桃。

2010：我們發(fā)現(xiàn)了很多教科書上無法找到的問題踩叭，自己發(fā)明了新的解決辦法

我們堅(jiān)定不移地認(rèn)為：股東的長期利益與客戶的利益是完全一致的。我們喜歡這樣的工作方式翠胰。創(chuàng)新是我們的內(nèi)在本質(zhì)容贝，技術(shù)則是我們用于持續(xù)改進(jìn)和提高用戶體驗(yàn)的基本工具。我們還有很多東西要學(xué)習(xí)亡容，我期待并希望我們將繼續(xù)擁有這樣的學(xué)習(xí)樂趣嗤疯。我為自己身為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的一員而深感自豪。

2011：我們相信顛覆性的發(fā)明通常能讓他人發(fā)揮自己的創(chuàng)造力

亞馬遜正在向未來前進(jìn)闺兢，根本性和變革性的創(chuàng)新措施可以為成千上萬的作家茂缚、企業(yè)家和開發(fā)商創(chuàng)造價(jià)值戏罢。發(fā)明已經(jīng)成為亞馬遜的第二本質(zhì)，在我看來脚囊，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新步伐正在加快——我可以向你們保證龟糕，這是激動(dòng)人心的景象。我為整個(gè)團(tuán)隊(duì)感到萬分自豪悔耘，為公司擁有領(lǐng)先地位感到幸運(yùn)讲岁。

2012：我們認(rèn)為堅(jiān)持長遠(yuǎn)思考才能做到不可能的事情

我們并不會(huì)像慶祝卓越的客戶體驗(yàn)?zāi)菢討c祝股價(jià)上漲10%。在股價(jià)上漲10%的時(shí)候衬以，我們并不會(huì)比以前聰明10%缓艳，在股價(jià)下跌10%的時(shí)候，我們也不會(huì)比以前笨10%看峻。我們希望對(duì)重量加以權(quán)衡阶淘，我們一直致力于打造一家分量更重的公司。

我感到非常幸運(yùn)互妓，自己身處這個(gè)龐大的團(tuán)隊(duì)溪窒，這些優(yōu)秀的員工像我一樣重視客戶的價(jià)值，他們每天努力工作冯勉。我一如既往地附上1997年致股東的信澈蚌。我們的宗旨依然如故，每天都是新的第一天灼狰。

2013：我們相信發(fā)明創(chuàng)造是件繁瑣的事情宛瞄，并非每次都能夠看到如此清晰的道路

創(chuàng)新的過程中難免經(jīng)歷失敗，這是無法避免的伏嗜。我們很早就理解失敗的意義坛悉，而且相信失敗所能帶來的收獲，所以才會(huì)不斷嘗試承绸，直至成功裸影。這種模式的 確起到了效果，使得我們把失敗控制在較小的規(guī)模上(多數(shù)嘗試都從小規(guī)模開始)军熏，當(dāng)我們真正能夠服務(wù)于客戶時(shí)轩猩，便會(huì)加倍下注，希望取得更大的成功荡澎。

2014：我們的 AWS 業(yè)務(wù)在9年前上線時(shí)均践，它還是一種激進(jìn)的想法

支柱業(yè)務(wù)至少有四個(gè)特點(diǎn)：受客戶喜歡，可以增長到很大的規(guī)模摩幔，擁有強(qiáng)勁的資本回報(bào)彤委，以及持久不衰——擁有持續(xù)數(shù)十年的潛力。當(dāng)你找到那樣的業(yè)務(wù)或衡，別光約焦影，要結(jié)婚车遂。

亞馬遜有三個(gè)支柱業(yè)務(wù)，亞馬遜市場（Amazon Marketplace）斯辰、亞馬遜金牌服務(wù)（Amazon Prime）以及亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（AWS）舶担。

2015：我們是全世界最能包容失敗的公司

為了創(chuàng)造性，你需要試驗(yàn)彬呻。如果你提前就知道某種方法是有效的衣陶，那么這就不是試驗(yàn)。

亞馬遜關(guān)注用戶而非競爭對(duì)手闸氮；渴望創(chuàng)新及探索剪况；愿意失敗湖苞；對(duì)長期發(fā)展保持耐心拯欧；以及關(guān)于卓越運(yùn)營的職業(yè)自豪感。從這些角度來看财骨，AWS和亞馬遜零售業(yè)務(wù)非常類似。

2016：我們必須繼續(xù)保持成為 Day 1 狀態(tài)的公司

Day 1 狀態(tài)公司充滿活力藏姐，持續(xù)關(guān)注用戶需求隆箩，不斷進(jìn)化，可以獲得持續(xù)的成長羔杨；Day 2 狀態(tài)公司停滯不前捌臊，會(huì)逐漸變得無關(guān)緊要，經(jīng)歷著痛苦的衰退兜材，最終迎接死亡理澎。

保持亞馬遜成為 Day 1 狀態(tài)公司的方案包括：客戶至上，抵制形式主義曙寡，積極適應(yīng)外部趨勢糠爬，以及高速?zèng)Q策。

要想讓公司保持在Day 1 狀態(tài)举庶，需要你耐心地試驗(yàn)执隧，擁抱失敗，播下種子户侥，保護(hù)幼苗镀琉，當(dāng)看到消費(fèi)者提供積極反饋時(shí)，需要多加把勁蕊唐。正是這種顧客至上的文化屋摔，為上述取得的所有成功提供了條件。

附錄《貝索斯致股東信 1997-2016》

• 貝索斯致股東信 1997
• 貝索斯致股東信 1998
• 貝索斯致股東信 1999
• 貝索斯致股東信 2000
• 貝索斯致股東信 2001
• 貝索斯致股東信 2002
• 貝索斯致股東信 2003
• 貝索斯致股東信 2004
• 貝索斯致股東信 2005
• 貝索斯致股東信 2006
• 貝索斯致股東信 2007
• 貝索斯致股東信 2008
• 貝索斯致股東信 2009
• 貝索斯致股東信 2010
• 貝索斯致股東信 2011
• 貝索斯致股東信 2012
• 貝索斯致股東信 2013
• 貝索斯致股東信 2014
• 貝索斯致股東信 2015
• 貝索斯致股東信 2016

ChangeLog

• 2017-07-08 增補(bǔ) Day 1 相關(guān)知識(shí)背景替梨，回答知乎答案
• 2017-07-07 完稿 4h
• 2017-07-06 起念