高績效教練（原書第5版）

約翰·惠特默

95個想法

第四部分 教練的特定應用

>> 在遵守保密原則和賦能教練對象時，可以從以下兩方面考慮： 幫助教練對象和他的領導芋膘、主辦方進行有效溝通蒸绩，有助于其實現(xiàn)目標衙四，達到期望的結果。 當教練對象沒有全情投入時患亿，要幫助其找到原因传蹈，使其能與領導進行真誠對話，確保與教練的初始目標保持一致步藕。

>> 啟動會議不僅是聆聽教練對象的需求惦界，也需要告知對方你的需求、期望漱抓，只有在雙方理解一致的基礎上才能建立一段成功的教練關系表锻。

>> 真實的轉變發(fā)生在兩次見面之間恕齐，發(fā)生在教練對象有覺察嘗試不同的做事方式乞娄，并將學到的知識在生活和工作中不斷實踐的過程中。這就是為什么責任显歧、檢查和跟進如此重要仪或。

第16章 團隊績效教練

>>? 每個團隊是一個實體，擁有可以深度挖掘的智慧士骤。 教練可以通過激發(fā)團隊的活力來挖掘團隊的智慧和潛能范删，而不是簡單的指導或糾正。 教練輔導的目的是創(chuàng)造集體覺察拷肌，在團隊內部產生共同的責任和協(xié)調一致到旦。

>> 事實上旨巷，沒有相互依賴，團隊只是一個群體添忘。只有團隊協(xié)同合作采呐，任務才能成功完成。

>> 真正的團隊①有明確的邊界搁骑；②為了某種共同的目的而相互依賴斧吐；③有穩(wěn)定的成員關系，給予團隊成員足夠的時間和機會來學習如何相互合作仲器∶郝剩——Hackman等

>> 團隊發(fā)展的四階段模式易于理解——包容，主張乏冀，合作蝶糯，共創(chuàng)。

>> 除非他們覺得安全辆沦，否則很難向別人坦露脆弱的一面裳涛，

>> 人們在這個階段被接受的需要和對被拒絕的恐懼都很強烈。

>> 團隊成員在這個階段可能并沒有高效的生產力众辨，他們的關注點都放在情感需求和擔憂上端三。

>> 主張

>> 一旦大多數(shù)團隊成員感受到被包融，另一種力量就出現(xiàn)了鹃彻，即個人主張

>> 合作階段的潛在危險是過分強調團隊整體發(fā)展郊闯，不允許出現(xiàn)異議。最有生產力的團隊是高度合作蛛株，但同時保持一定的動態(tài)張力的團隊团赁。教練必須有這個覺察。

>> 這個階段的團隊會覺察到團隊大于各個成員的總和谨履，團隊為組織潛能的發(fā)揮提供了可能性欢摄。

>> 教練為團隊成員創(chuàng)造一個安全的空間表達恐懼、不適和需要笋粟，

>> 尋求自我實現(xiàn)的人會在相互依賴的階段迅速達到共創(chuàng)的高峰怀挠，取得出色的成果。尋求自尊的人業(yè)績會很好害捕，但傾向于“做他們自己的事”绿淋，適合獨立表現(xiàn)的舞臺。尋求尊重的人會激烈地相互競爭尝盼，帶來高績效和一些失敗者吞滞。尋求歸屬感的團隊會遵守規(guī)則并且特別樂于助人，但這種樂于助人的狀態(tài)盾沫，口頭上的成分大于實際行為裁赠。

>> 領導者只有兩個職能：一是完成任務殿漠，二是發(fā)展人才

>> 領導力在于共同學習，共同構建意義佩捞，這就意味著一起創(chuàng)造想法凸舵，根據(jù)共同信念和新信息不斷反思和理解工作的意義，并在此基礎上失尖，創(chuàng)建出一系列新的行為啊奄。

>> 管理關注運營，完成工作掀潮、關注過程和現(xiàn)狀菇夸，而領導力則側重于發(fā)展、愿景和未來仪吧。

>> 管理和領導之間的界限變得模糊庄新，特別是當涉及日常工作時。

>> 教練可以遵循GROW模型來探究薯鼠。以下是一些示例問題择诈，實際中具體問題的多少可以視特定的情景來決定。目標 我們的目標是什么出皇？ 這個目標的重要性是什么羞芍？ 如果項目/任務取得成功，結果會是什么樣的郊艘？ 這個將給我們/我們的客戶/我們的利益相關者帶來什么不同荷科？ 如果我們以最佳方式一起工作，會是什么樣的纱注？現(xiàn)狀 作為團隊畏浆，我們有什么優(yōu)勢可以用來完成這項任務？ 作為團隊狞贱，我們可能會面臨哪些挑戰(zhàn)刻获？（外部的和內部的。） 按照1～10分來評分瞎嬉，我們處理這些任務的準備度是多少蝎毡？ 我們需要哪些方面的幫助？選擇 我們還需要為這項任務做什么其他準備佑颇？（運用頭腦風暴法顶掉。） 誰可以成為我們的盟友來共同完成這項任務草娜？（列出名單挑胸。） 我們可以做什么？（頭腦風暴想出行動方案宰闰。）意愿 作為團隊茬贵，我們將要做什么簿透？（創(chuàng)建團隊行動方案。） 作為個人解藻，我們將要做什么老充？（個人行動方案和責任。）

>>? 作為團隊螟左，我們哪些方面做得好啡浊？ 在項目實施的過程中，團隊體現(xiàn)出了哪些優(yōu)勢胶背？ 作為團隊巷嚣，我們曾面臨哪些困難？ 我們從中學到了什么钳吟？ 下次會有什么不同廷粒？

>> 如果團隊領導希望在團隊中建立開放和誠實的氛圍，那么他們需要從一開始就開放和誠實

>> 領導者并不是一個人在創(chuàng)造文化红且，需要請團隊一起參與對話坝茎、共同創(chuàng)作。領導者承擔一個微妙而強大的角色：既發(fā)起又促進暇番，領導而不強加嗤放，接納當下，并清楚地覺察到團隊可以做什么壁酬，能夠做什么斤吐。

>> 大腦不喜歡不確定性，當無法預測或控制時厨喂，大腦傾向于在生存模式下運行

>> 教練有一個至關重要的角色和措，需要時刻提醒團隊成員哪些事情是可控的，以及團隊所擁有的優(yōu)勢是什么蜕煌。

>> 1．建立團隊成員都能接受并參與制定的原則與規(guī)范

>> 2．賦予領導者和成員團隊發(fā)展所需的核心溝通技巧

>> 3．討論并確定團隊共同的目標這一步應在團隊內部完成派阱，無論組織是否一開始就定義了團隊目標，即便制定了斜纪，也會有修改的空間和細化的需要贫母。這個階段應該邀請每個團隊成員參與討論，添加與團隊目標一致的個人目標盒刚。

>> 意義和目的是驅動人們行為的根源腺劣，缺少時會帶來迷茫、抑郁因块。

>> ．建立支持系統(tǒng)橘原，應對可能出現(xiàn)的問題，保持這個系統(tǒng)的保密性

第17章 精益績效教練

>> 精益方式和教練方式的結合，創(chuàng)造了無與倫比的績效改進的良性循環(huán)趾断。

>> 精益制造系統(tǒng)目前被許多行業(yè)采用拒名，通過消除浪費、減少不一致和穩(wěn)定工作量來提高流程績效芋酌。

>> 精益的本質在于通過學習來實現(xiàn)持續(xù)改進增显，這就要求人們有意識地不斷走出他們慣常所處的“舒適區(qū)”，進入更接近他們潛能極限的“學習區(qū)”脐帝。

>> 每個人都理解自己的行為如何影響團隊同云，能清晰將需求傳達給其他人，團隊協(xié)作將會非常高效堵腹。

>> 現(xiàn)節(jié)約成本或提高效率之后梢杭，很難持續(xù)改進。一個可能的原因是秸滴，在實施精益技術流程改進方面付出了太多努力武契，但對人的因素的關注太少。這就和僅僅使用GROW模型本身并不是教練方式（任何專制者都可以使用GROW）

>> 流程發(fā)揮作用荡含，并帶來真正的相互依賴關系和高績效咒唆。

>> “改善”或者“永遠沒有‘足夠好了’”是精益文化中眾所周知的原則。

>> 高品質的覺察是關鍵

>> 在精益方式中释液，漸進式改進來自計劃—執(zhí)行—檢查—行動（PDCA）周期：計劃——這個過程的目標是什么全释？下一個改進會帶來什么結果？執(zhí)行——實施確認的改變/變革误债。檢查——根據(jù)計劃評估結果浸船。行動——現(xiàn)在有什么能在新流程中進行標準化？

>> 教練方式如何最大限度地幫助人們從精益方式中獲益的決定性的因素可能在于它是如何平衡支持和挑戰(zhàn)的關系寝蹈。

>> 當個人李命、團隊或組織想要改變時，都需要“學習”這個行為發(fā)生箫老，這要求每個人走出“舒適區(qū)”封字、進入“學習區(qū)”。

>> 如果教練對象感覺無法進入“學習區(qū)”耍鬓，或者擔心犯錯所產生的后果阔籽，那教練過程能產生的影響就比較有限。教練者的角色是通過平衡人們對進入未知區(qū)域所需要的支持和挑戰(zhàn)牲蜀，幫助管理恐懼和焦慮的情緒笆制，來幫助個人、團隊和組織在舒適區(qū)和學習區(qū)之間進行導航涣达。

>> 如果能讓每個部門知道需要做什么讓其他部門同事的工作更容易在辆，那么又會帶來什么變化证薇？

第18章 安全績效教練

>> 教練創(chuàng)造了相互依賴和高安全績效的文化。

>> 培養(yǎng)依賴他人文化的指導方式和培養(yǎng)相互依賴文化的教練方式开缎。

>> 教練方式能幫助增強自信：當找到屬于自己的方式并看到進步時棕叫，自信會悄然而生林螃。

>>? 不評判——觀察到的行為低于標準要求奕删，但可以通過共同創(chuàng)造學習型文化來探索。 渴望學習——無論觀察到的行為是高于或低于預期疗认，總會有可以學習的地方完残。 教練心態(tài)——選擇看待對方是有能力、足智多謀横漏、充滿潛能谨设。 好奇心——對對方遇到的挑戰(zhàn)以及如何克服這些挑戰(zhàn)始終充滿好奇心。 尋找潛能和干預——更有效的方式是在已有優(yōu)勢的基礎上來提升缎浇，關注在他最有投入感的地方扎拣，而不是弱點。

>> 采用給予指令的方式可能會順利對某種狀況做出反應素跺，糾正不安全行為的表面癥狀二蓝，但是教練則更有可能從根本上解決問題。

第五部分 釋放教練的潛能

>> 教練所帶來的一系列收益指厌。

>> 提升績效和生產力

>> 改善職業(yè)發(fā)展

>> 改善關系和敬業(yè)度

>> 提高工作滿意度和員工保留率

>> 領導者擁有更多的時間

>> 更多的創(chuàng)新

>> 更好地利用員工和知識

>> 人們愿意付出額外的努力

>> 更好的敏捷性和適應性

>> 高績效的文化

>> 生活的技能

>> 高績效教練的投資回報率

>> 目的和目標——教練對象希望達成的目的刊愚。持續(xù)的行動——教練對象和教練都需要記錄信息，以便可以回顧相關的行動踩验。記錄發(fā)生了什么——教練對象和教練都應記錄所取得的進展鸥诽，以供將來參考，包括來自平級同事的反饋意見箕憾。

>> 改變人們對人力資本投資的思考方式——確保投資員工發(fā)展不再被視為成本中心牡借，而是被認為是利潤中心并且是戰(zhàn)略不可分割的組成部分。

>> 衡量文化和績效

第20章 如何影響文化變革

>> 如果領導者能真正聽取員工的意見袭异，做到知行合一蓖捶，賦能團隊，員工會更快樂扁远，表現(xiàn)會更好俊鱼，流失率會下降。相反畅买，如果領導者對教練方式只是嘴上說得好聽并闲，他們會激起員工的期望隨后親手粉碎這種期望，反而會讓事情變得更糟谷羞。

>> 如果我們過于激進或者過快地重新設計公司架構帝火，員工可能會跟不上溜徙。

>> 生命系統(tǒng)改變組織的文化需要高情商的方法，去尋求組織“生命系統(tǒng)”中所有元素的一致和平衡犀填。這包括兩大部分蠢壹，一個部分是“流程”“系統(tǒng)”和“架構”等“硬件”的技術要素，另一個部分是人員九巡、社交和行為等“軟件”要素图贸，而領導力則是系統(tǒng)的核心部分（參見圖17）。只有解決所有這些問題冕广，組織才能發(fā)生轉變疏日。

>> 為了幫助領導層澄清他們所希望達成目標的核心要素，教練可以鼓勵領導層問自己以下的問題撒汉。為什么沟优？ 我們?yōu)槭裁匆鲞@個變革？ 內部和外部驅動因素各是什么睬辐？是什么挠阁？ 我們要變成什么樣？ 需要改變什么溯饵，需要保留什么侵俗？如何做？ 我們將如何設計和實行變革瓣喊？ 誰來負責坡慌？

第21章 領導的品質

>> 未來的領導者需要擁有清晰的價值觀和愿景，需要真實和敏捷、內在一致并且目的明確。

>> 我們生活在一個尋找壹罚、甚至期待“速成”的世界欢瞪，但是，領導品質的培養(yǎng)既不可能是速成的，也不可能是容易的。

>> 一個訓練有素的專業(yè)教練將能夠運用一系列的練習來穿越意識的層次，促使有抱負的領導者觸及自己內心的價值觀和其他重要的品質

>> 我們需要由價值觀驅動的領導者——這里的價值觀是集體價值觀而非個人自私的弟晚，那些擁有具體明確的價值導向的，以使它們能夠更好地用在最合適的問題上的領導者逾苫。

>> 他個人的價值觀是否與公司價值觀（我是說公司所奉行的而不是公司所宣傳的）相符這個問題可能會浮現(xiàn)出來卿城。如果二者不相符，他會面臨一些艱難的選擇：離職铅搓；或者承擔起責任瑟押，改變公司現(xiàn)存的價值觀，使之更符合通用的星掰、更高的價值觀多望；又或者嫩舟，如果他級別沒那么高，他就要尋求他們如何在公司內部表達他們自己的價值觀怀偷，以造福于所有人家厌。

>> 理查德·巴雷特（Richard Barrett）曾在世界銀行的人力資源部門工作，設計了一個他稱為“公司轉型工具”的系統(tǒng)椎工，依據(jù)一個類似于馬斯洛的模型饭于，用來測試公司里每個人的價值觀。

>> 領導者不僅需要靠價值觀驅動晋渺，還需要能夠將這些價值觀轉化為原則镰绎，作為企業(yè)內部員工的工作指南脓斩。

>> 宏大而深遠的愿景是領導者必須具備的第2個基本品質木西。

>> 長遠的愿景作為一種領導者品質被削弱和低估了，這會導致更糟糕的潛在后果随静。

>> 下一個不可或缺的領導品質是真實：做真實的自己八千，并且不害怕在他人面前展示真實的自己。做真實的自己是一個無止境的過程燎猛。它意味著把我們從父母恋捆、社會和文化的成見，以及我們一直附在身上的錯誤的信仰和假設中解放出來重绷。同時也意味著把我們從對于下列事物的恐懼中解放出來：害怕失敗沸停、害怕與眾不同、害怕看上去很傻昭卓、害怕他人會有什么看法愤钾、害怕被拒絕以及許許多多自我中心的害怕。

>> 領導者的另一個關鍵品質是敏捷

>> 嘗試不同的事情可以鍛煉心智的敏捷性候醒，你的身體也會受益能颁。做了從未嘗試的事情后，你會發(fā)現(xiàn)自己扛過來了倒淫。畢竟伙菊，習慣是避免恐懼的重復行為。打破習慣敌土，開辟了新的途徑镜硕，使生活更有趣，打開了新發(fā)現(xiàn)的大門返干，認識了新的朋友兴枯，甚至帶給你喜悅的淚水。

>> 商業(yè)場景中的一致性通常指的是在企業(yè)中董事會成員之間必要達成的一致性犬金，或者團隊在實現(xiàn)目標或共同的工作方式上的一致性念恍。這些一致性十分重要六剥，但是更重要的是領導者內在的或者心理上的一致性

>> 因此，未來的領導者需要有清晰的價值觀和愿景峰伙，還要真實疗疟、敏捷，并且保持一致性瞳氓。如果再加上自我覺察策彤、責任感以及自信和良好的情商，這是一個強大的組合匣摘。所有這些成分都是有機的店诗、家庭種植的、無碳排放的音榜。事實上庞瘸，它們就在你的內心深處，只等待你去收獲赠叼。

第22章 精通之道

>> 問題的部分在于指導者擦囊、教師和領導者過分關注短期回報，比如考試及格或者當下就完成任務嘴办，而忽視學習或者績效的質量瞬场。

>> 假定學習有四個階段。無意識的無能力=低績效涧郊，無識別能力和理解力贯被。有意識的無能力=低績效，能認識到自己的缺點和弱項妆艘。有意識的有能力=績效提升彤灶，有意識的、刻意的努力双仍。無意識的有能力=自然的枢希、完整的、自發(fā)的更高績效朱沃。

>> 如果我們有意識地苞轿、不帶偏見地、誠實地這樣做逗物，那么需要改進的地方就會自動暴露出來搬卒。

>> 不斷地嘗試把事情做正確和不加判斷地持續(xù)監(jiān)測我們在做的事情，這兩者差異極大翎卓。后者契邀，一種輸入—反饋循環(huán)，可以帶來高質量的學習和績效改善——這種方式給你留有余地失暴，而不是步步緊逼坯门。前者充滿壓力微饥，是一般人最常使用，卻也是最無效的古戴。

第23章 高階教練

>> 世界上許多的心理障礙都源于缺乏生活的意義和目的帶來的挫折感欠橘。

>> 阿薩吉歐利甚至斷言很多心理障礙源自于缺乏生活的意義和目的所帶來的挫折或者絕望。

>> 在不同的場合现恼，我們都具有一些不同的特點或次級人格肃续，這取決于我們如何看待自己或者想要別人怎么看自己。

>> 針對內心沖突的教練

>> 許多教練提問都是由此演化而來： 你發(fā)現(xiàn)哪一個自我最具有破壞性叉袍？ 在什么情況下它會出現(xiàn)始锚？ 請舉一個最近發(fā)生的例子。 當時它想要什么喳逛？ 它得到了嗎瞧捌？如果它如愿以償，其他自我又如何感想艺配？ 還有別的什么方法可以使你在其他情況下得到你想要的東西嗎察郁？

>> 一個人就好比一個團隊衍慎，由具有不同的特點转唉、愿望以及期待的成員組成。重要的是團隊成員之間保持開放稳捆，可以探討他們的需求和分歧赠法，能夠相互協(xié)作、相互支持以滿足各自的愿望乔夯。教練可以幫助一個人更加完備砖织，達到內心的統(tǒng)一以及與他人融洽相處。你會發(fā)現(xiàn)這一過程能夠創(chuàng)建自我覺察和隨后的自我責任感末荐。

>> 應該遵循什么步驟才能達到這種內心一致的狀態(tài)呢侧纯？ 第一步就是認可自己具有次級人格，識別你最活躍的次級人格以及它們在何時控制你甲脏。這要求誠實的反省眶熬。在這方面，教練的輔導將會非常有益块请。 第二步是愿意向他人承認自己存在相互沖突的次級人格娜氏，去發(fā)現(xiàn)它們何時出現(xiàn)并控制你、它們需要什么墩新、它們如何限制了你贸弥，又是如何為你服務的。 第三步是使它們相互合作海渊，這是內心一致的起點绵疲。比如哲鸳，回到剛才關于清晨去散步還是留在床上的故事，兩種聲音可以像角色練習一樣進行談判盔憨，做出這樣妥協(xié)：每星期兩次散步帕胆，換來三次心安理得地賴在床上。 第四步也是最后一個階段般渡，是為共同的目標以及整體的利益達成真正的整合或協(xié)作懒豹。雖然這種發(fā)展過程可以通過反省、靜修驯用、想象等方式在家進行脸秽，但這一過程本身需要有以前的經驗或教練。因此蝴乔，最好是在高階教練的幫助下進行记餐，而且參加以專門為這個目標而設立的培訓項目還有其他的好處。

>> 結構化的白日夢或可視化技巧許多高階教練方法都在尋求接觸到理性薇正、邏輯和受局限的心智層面以下的潛意識層片酝，因為它才真正是一個人的全系統(tǒng)。