當我們最終失去了目標朋譬，我們就要加倍努力。——馬克·吐溫

“目標管理”的概念是管理學家彼得?德魯克（Peter Drucker）于1954 年在其名著《管理的實踐》 中最先提出的，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張吴菠。德魯克認為，并不是有了工作才有目標浩村，而是相反做葵，有了目標才能確定每個人的工作。

所以“企業(yè)的使命和任務心墅，必須轉化為目標”酿矢，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視怎燥。因此管理者應該通過目標對下級進行管理瘫筐，當組織最高層管理者確定了組織級目標后，必須對其進行有效分解铐姚，轉變成各個部門以及各個人的子目標策肝，管理者根據子目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲隐绵。

所謂目標管理乃是一種程序或過程之众，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標氢橙，由此決定上、下級的責任和分目標恬偷，并把這些目標作為組織經營悍手、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。目標管理指導思想上是以Y 理論為基礎的袍患，即認為在目標明確的條件下坦康，人們能夠對自己負責。具體方法上是泰勒科學管理的進一步發(fā)展诡延。

對于項目管理來說滞欠，目標就是項目管理中的燈塔。設定目標是為了解決問題肆良。

制定目標看似是一件簡單的事情筛璧，相信每一位項目經理，乃至團隊成員都有過制定目標的經歷——項目經理通常制定項目目標或者團隊目標惹恃；員工或者團隊成員制定個人在項目中的目標夭谤，以便于項目目標的達成。與此同時巫糙，制定目標還有一個重要的原因是為了日后便于對項目以及項目成員能夠進行有效的績效考核朗儒。科學有效的制定目標，項目經理通常會采用SMART原則醉锄。

SMART原則是彼得·德魯克在《管理的實踐》中提出乏悄，我們可以根據此原則制定更高效的目標。

目標管理中的SMART原則恳不，分別由“Specific檩小、Measurable、Attainable妆够、Relevant识啦、Time－based”五個詞組組成。這是制定項目目標時神妹，必須謹記的五項要點颓哮。

S即Specific，代表目標必須是具體的鸵荠；

M即Measurable冕茅，代表目標必須是可度量的，指績效指標是數量化或者行為化的蛹找，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的姨伤；

A即Attainable，代表目標必須是可實現的庸疾，指績效指標在付出努力的情況下可以實現乍楚，避免設立過高或過低的目標；

R即Relevant届慈，代表目標必須和其他目標具有相關性徒溪，指實現此目標與其他目標的關聯(lián)情況；

T即Time－based金顿，代表目標的達成必須有明確的時間限制（截止日期）臊泌，注重完成績效指標的特定期限。

無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則揍拆，五個原則缺一不可渠概。

要點

1.目標必須是現實可行的

所謂現實可行，也就是說目標是綜合了范圍嫂拴、成本播揪、時間、質量筒狠、人力資源各方因素權衡的結果剪芍，是可以實現的，而不是拍腦瓜的結果窟蓝。自上而下的方式中最容易出現的誤區(qū)罪裹，就是領導直接規(guī)定目標饱普，還美其名曰“不看過程，只看結果”状共√赘可以說這種方式非常簡單粗暴，只管公司利潤峡继，不管員工死活冯袍。要知道一個不現實的目標，不但不能像磁鐵一樣吸引員工為之努力工作碾牌，反而可能會大大打擊員工的積極性康愤。

因此在制定目標的過程中，項目經理必須爭取自己的話語權舶吗，認真分析目標的可行性征冷，充分考慮項目中可能存在的問題和風險，并就雙方差異主動與領導進行溝通誓琼，力求達成一致检激。試想，假如等到項目開展到后半段腹侣，項目經理才發(fā)現原來的目標有很多不切實際的地方叔收，比如工作量與想象的有太大出入，質量要求過于苛刻傲隶，費用預算完全是拍腦袋饺律，如果這個時候項目經理才提出目標不科學，將責任推給公司領導跺株，只會讓領導更加覺得項目經理無能复濒、沒有擔當。

有些人擔心帖鸦，這樣“討價還價”領導會不會嫌我煩芝薇？確實有個別領導不喜歡員工提出異議胚嘲，覺得他在講條件作儿、不聽指揮，但大部分領導還是樂于與項目經理討論這些問題的馋劈，因為這說明項目經理對項目有全面系統(tǒng)的思考攻锰，重要細節(jié)都已經考慮過了，這樣做事領導會更加放心妓雾。公司最怕的不是挑剔的項目經理娶吞，而是沒有想法的項目經理。

對于質量和進度目標械姻，由于涉及到客戶方的直接利益妒蛇，如果經過評估確實需要變更，還必須與客戶和監(jiān)理等方面進行溝通，確保各方的認識一致绣夺。

2.目標必須獲得所有人認同

一個目標可以要想將員工團結起來吏奸，把大家凝聚在一起，還必須獲得項目團隊的認同陶耍。

項目中經常出現這樣的情況奋蔚，項目經理和上級領導確定目標后，項目經理將目標通知給大家烈钞，也不理會員工的意見泊碑。等到目標眼看無法完成的時候，項目經理對員工“興師問罪”毯欣，員工會理直氣壯的說馒过，我當就說過這個目標不可能實現的。這是一個項目目標沒有獲得員工認同的典型例子仪媒，項目經理等于復制了公司對項目“拍腦袋”的決策模式沉桌，是一種不負責任的做法。要想得大家的認同算吩，最好的辦法就是讓員工直接參與評估和制定項目目標留凭。

總之，無論是制定團隊的工作目標偎巢，還是員工的績效目標蔼夜，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可压昼。 制定的過程也是對部門或團隊先期的工作掌控能力提升的過程求冷，完成計劃的過程也就是對自己管理能力歷練和實踐的過程。

3.目標是一種承諾

為什么要讓目標獲得團隊的認同窍霞？一個重要原因就是獲得員工的承諾匠题。當員工接受并認可工作安排的時候，其實就是做出了一種承諾：我承諾按照目標的要求但金，及時保質保量的完成任務韭山。一個人一旦做出承諾，就會想辦法去實現自己的承諾冷溃，這是一種內在的力量钱磅，可以促使其自主自發(fā)的完成任務，達到目標似枕。

制定目標的三種方式

相對于公司或者部門盖淡，一個項目的目標是比較容易確定的，這是由項目的天然特性決定的凿歼。為什么要有項目褪迟？是為了做一件事情冗恨，做好這件事情就是項目的目標。具體的來說味赃，項目有三大目標派近，即成本、時間和質量洁桌。其中渴丸，質量和時間目標是來自于客戶的要求，一般在招標文件或合同中有明確的規(guī)定另凌，而成本目標則來自于是公司谱轨，是領導要求最多花多少錢來做好這件事。一般來說吠谢，成本目標是三大目標最難以確定的土童，也往往是項目經理與公司之間最容易產生爭議的地方。

項目目標一般在項目章程或項目任務書或項目立項書中進行確定工坊。項目目標的制定有自上而下献汗、自下而上以及雙方共同制定三種方式，這幾種方式也體現了公司之間文化氛圍的差異王污。

1. 自上而下

即項目目標由上司制定罢吃，直接下發(fā)給項目組。領導在制定目標時昭齐，總是希望越高越好尿招，他們相信有壓力才會有動力，員工才會拼命的往前趕阱驾。他們常見的做法是質量和進度要求直接與合同保持一致就谜，而成本限制往往是合同金額按一定比例計算出來的。這一類型的工作公司往往管理層過于強勢和精明里覆，氛圍比較緊張丧荐，員工的壓力比較交大。

2. 自下而上

由項目組制定后喧枷，交給公司領導層進行審批虹统。這種公司的管理層一般比較溫和，公司氣氛也比較緩和割去。

3. 雙方共同制定

一般由公司或項目組先制定一份初始的目標窟却，然后根據項目的實際情況昼丑，公司和項目組一起進行分析討論確定呻逆。這種公司的氛圍一般比較民主化，能夠具體問題具體分析菩帝，尊重員工的意見咖城。

當然還有的一些運作比較粗放的公司茬腿，根本就不會去制定明確的項目目標，也沒有項目章程或項目任務書之類的文件宜雀。一般直接按照合同要求開展工作切平，有問題時雙方進行口頭溝通。

具體來解釋：

SMART原則一 S（Specific）——明確性

所謂明確就是要用具體的語言清楚地描述要達成的行為標準辐董。明確的目標幾乎是所有成功項目的一致特點悴品。很多項目不成功的重要原因之一就因為目標制定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關的項目成員简烘。

示例：目標——“提高客戶滿意度”苔严。這種目標的描述就很不明確。

客戶滿意度應該怎么表述孤澎？有沒有一些具體的量化的指標或者標準届氢？如果有，這些指標是如何設立的覆旭，需要的相關數據如何收集退子？或者這些標準由誰來制定，是否雙方都認可等等型将。

這里有一個例子：在某一個軟件外包項目實施過程中寂祥，客戶滿意度通常是由客戶方（發(fā)包方）通過對外包團隊（接包方）的幾項指標進行評價打分（滿分為100分）；每項指標打完分之后七兜，采用一個加權計算公式進行計算壤靶，將幾項指標的分數最終折算成為一個數值，發(fā)布給外包團隊惊搏，作為客戶滿意度贮乳。

這樣在制定“提高客戶滿意度”這一目標時，就需要明確的目標恬惯。既然有確定的指標向拆，評價標準，加權計算公式和算法酪耳。那么浓恳，上一年度的數據是怎么樣的？各個分項的評價指標數據是怎么的碗暗？下一年度計劃提升的百分比是多少颈将？需要達到的目標值的多少？甚至于每一個分項指標預期提升的數值（或者百分比）是多少言疗？這樣就比較清晰了晴圾。

實施要求：目標設置要有項目、衡量標準噪奄、達成措施死姚、完成期限以及資源要求人乓，在對項目目標進行評價時能夠很清晰的看到部門階段性（某一個周期內，例如：月都毒、季度色罚、一個迭代周期等）計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度账劲。

SMART原則二 M（Measurable）——可衡量性

可衡量性就是指目標應該是明確的戳护，而不是模糊的。應該有一組明確的數據瀑焦，作為衡量是否達成目標的依據姑尺。

如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現蝠猬。比如有一天項目經理問“這個目標離完全實現大概有多遠切蟋？”團隊成員的回答是“我們早實現了”。這就是項目經理和團隊成員對目標所產生的一種分歧榆芦。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數據柄粹。但并不是所有的目標可以衡量，有時也會有例外匆绣，比如說大方向性質的目標就難以衡量驻右。

比方說，“為所有的老員工安排進一步的管理培訓”崎淳。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念堪夭，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓拣凹，不管誰講森爽，也不管效果好壞都叫“進一步”？

改進一下：準確地說嚣镜，在什么時間完成對所有老員工關于某個主題的培訓爬迟，并且在這個課程結束后，學員的平均評分在85分以上菊匿，低于85分就認為效果不理想付呕，高于85分就是所期待的結果。這樣目標變得可以衡量跌捆。

實施要求：目標的衡量標準遵循“能量化的量化徽职，不能量化的質化”。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的佩厚、標準的姆钉、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述育韩。

SMART原則三 A（Attainable）——可實現性

目標是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上級利用一些行政手段闺鲸，利用權利的影響力把自己所制定的目標強壓給下屬筋讨，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒。一旦有一天這個目標真完成不了的時候摸恍，下屬有一百個理由可以推卸責任：你看我早就說了悉罕，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我立镶”诎溃“控制式”的領導喜歡自己定目標，然后交給下屬去完成媚媒，他們不在乎下屬的意見和反映嗜逻，這種做法越來越沒有市場。今天員工的知識層次缭召、學歷栈顷、自己本身的素質，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前嵌巷。因此萄凤，領導者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標搪哪。

實施要求：目標設置要堅持員工參與靡努、上下溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致晓折。既要使工作內容飽滿惑朦，也要具有可達性±旄牛可以制定出需要努力“跳一跳”才能夠達成目標行嗤，但是不要制定只能“抬頭望月看星星”的目標。

SMART原則四 R（Relevant）——相關性

目標的相關性是指實現此目標與其他目標的關聯(lián)情況垛耳。如果實現了這個目標栅屏，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低堂鲜，那這個目標即使被達到了栈雳，意義也不是很大。

因為畢竟工作目標的設定缔莲，是要和角色與職責相關聯(lián)哥纫。比如一名參與開發(fā)的程序員，項目經理讓它參加代碼Review會議這是適合的痴奏；讓他研究如何重構代碼蛀骇，學習相關的知識也是適合的厌秒。但是讓他直接去與客戶溝通，澄清User Story的業(yè)務問題擅憔，討論如何優(yōu)化業(yè)務流程鸵闪，這就有一些脫離他本身的職責了。因為澄清User Story的業(yè)務問題是開發(fā)Leader的職責暑诸，而討論如何優(yōu)化業(yè)務流程是開發(fā)Leader和產品負責人（Product Owner）的職責蚌讼，必要時可以邀請開發(fā)人員和相關的測試人員參加討論會議。

實施要求：目標設置要要考慮目標之間的彼此關聯(lián)性个榕，以及不同崗位/角色的職責劃分篡石。不要出現交叉職責的目標。一旦出現西采，對于這樣工作目標需要進行拆分凰萨。如果不能及時進行細化，則需要進行必要的說明和澄清（備注說明）械馆。

SMART原則五 T（Time-based）——時限性

目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的沟蔑。例如，本次Sprint迭代的時間是3個周狱杰，將在12月18日周五完成瘦材。12月18日就是一個確定的時間限制》禄或者本輪測試的測試總結報告需要在測試報告生成之后3日內提交食棕。這也是一個具有明確時間約束的目標。一旦生成測試報告错沽，那么測試經理需要在3日內提交測試總結報告簿晓。記住：沒有時間限制的目標沒有辦法達成的千埃。未來產生諸多的誤解憔儿。

實施要求：目標設置要具有時間限制，根據工作任務的優(yōu)先級放可、過程管理谒臼、事項的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求耀里，定期檢查項目的完成進度蜈缤，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對工作內容/工作事項及時進行調整冯挎，以及根據工作計劃的異常情況變化及時地進行變更控制底哥。