刷新：重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來(lái)

薩提亞·納德拉

125個(gè)筆記

序1

他賦予公司大膽的新使命。他總是處于一種對(duì)話狀態(tài)寝姿，不斷與客戶、頂尖研究人員和高管溝通交流划滋。而至關(guān)重要的是饵筑，他在一些關(guān)鍵技術(shù)上加大投入，比如人工智能和云計(jì)算等处坪，這將會(huì)打造一個(gè)全新的微軟根资。

序2

這本書的主題是“重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂”。其中薩提亞著重講述了兩個(gè)詞同窘，給我印象極為深刻玄帕。一個(gè)詞是“Empathy”，中文意思是換位思考或同理心想邦。

另一個(gè)詞是“Mindset”裤纹，中文翻譯為思維模式。他在書中提到了斯坦福大學(xué)心理學(xué)教授卡羅爾·德的暢銷書《終身成長(zhǎng)：重新定義成功的思維模式》案狠，其中區(qū)分了兩種心智模式：成長(zhǎng)型思維模式（growth mindset）和固化型思維模式（fixed mindset）。

薩提亞認(rèn)為钱雷，一個(gè)人無(wú)法去準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)未來(lái)科技變化骂铁，但是成長(zhǎng)型思維模式可以使他更好地對(duì)不確定性做出反應(yīng)，并且在技術(shù)快速變化的情況下罩抗，去糾正自己所犯的錯(cuò)誤拉庵，因此需要不斷“刷新”。

序3

記得我當(dāng)時(shí)在想：“究竟是什么套蒂，讓薩提亞成為擔(dān)此重任的不二人選钞支？”我的腦海里閃現(xiàn)出兩個(gè)詞：激勵(lì)型導(dǎo)師和強(qiáng)悍的學(xué)習(xí)能力。

對(duì)我來(lái)說操刀，這次面談是一個(gè)簡(jiǎn)單而真切的例子烁挟，它讓我了解到薩提亞成為卓越領(lǐng)導(dǎo)人和導(dǎo)師的關(guān)鍵所在。他具備獨(dú)特的能力骨坑，能將大家緊密團(tuán)結(jié)在一起撼嗓，啟發(fā)和激勵(lì)人們?nèi)プ鏊麄儚奈聪胂筮^的事情。

我相信欢唾，薩提亞“以人為本”的方法論的核心是他“打破砂鍋問到底”的好奇心且警。就學(xué)習(xí)能力來(lái)講，沒有多少人能與薩提亞相提并論礁遣。你只需要和他開一次會(huì)斑芜，就可以了解到他對(duì)事物思考的深度和對(duì)事物了解的廣度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過你的想象祟霍。他具有超乎尋常的能力杏头，能迅速對(duì)復(fù)雜的事物抽絲剝繭盈包，直觸本源，同時(shí)又能耐心地引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)大州。這種兼具深入淺出续语、化繁為簡(jiǎn)和團(tuán)結(jié)他人、以同理心領(lǐng)導(dǎo)公司的能力實(shí)屬罕見厦画，也讓薩提亞在眾多優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者中脫穎而出疮茄。

馬克思、梵文學(xué)者以及板球英雄與我的童年

但在遙遙領(lǐng)先所有對(duì)手多年之后根暑，情況發(fā)生了變化力试，然而并不是朝著更好的方向發(fā)展——?jiǎng)?chuàng)新被官僚主義所取代，團(tuán)隊(duì)協(xié)作被內(nèi)部政治所取代排嫌。我們落后了畸裳。

在2014年2月被任命為微軟第三任首席執(zhí)行官時(shí)，我對(duì)公司員工表示淳地，重塑企業(yè)文化將是我的首要任務(wù)

高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)由部分極具才華的人組成怖糊，包括工程師、研究人員颇象、管理人員和市場(chǎng)人員伍伤。這是一個(gè)多元組合，成員有男有女遣钳，各有不同背景扰魂，他們加入微軟是因?yàn)樗麄儫釔奂夹g(shù)，并且相信他們的工作會(huì)給世界帶來(lái)改變蕴茴。

該團(tuán)隊(duì)成員包括佩姬·約翰遜（Peggy Johnson）劝评，曾在通用電氣公司軍用電子事業(yè)部擔(dān)任工程師，亦在高通公司做過高管倦淀，現(xiàn)為微軟業(yè)務(wù)開發(fā)方面的負(fù)責(zé)人蒋畜；凱瑟琳·霍根（Kathleen Hogan），曾在甲骨文公司擔(dān)任應(yīng)用開發(fā)者撞叽，現(xiàn)為微軟人力資源方面的負(fù)責(zé)人百侧，同時(shí)也是和我一起改變公司文化的搭檔；庫(kù)爾特·德爾貝恩（Kurt Delbene）能扒，一名微軟老兵佣渴、經(jīng)驗(yàn)豐富的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，在奧巴馬政府期間曾離開公司初斑，負(fù)責(zé)政府網(wǎng)站Healthcare.gov的相關(guān)工作辛润，后又返回微軟，擔(dān)任公司戰(zhàn)略方面的負(fù)責(zé)人；陸奇砂竖，曾在雅虎工作10年真椿，持有20項(xiàng)美國(guó)專利，擔(dān)任微軟應(yīng)用和服務(wù)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人乎澄；首席財(cái)務(wù)官埃米·胡德（Amy Hood）突硝，曾在高盛公司擔(dān)任投資銀行家；公司總裁兼首席法務(wù)官布拉德·史密斯（Brad Smith）置济，曾是科文頓和柏靈律師事務(wù)所的合伙人解恰，在這家有著近百年歷史的事務(wù)所中，他是第一個(gè)要求公司為自己配備個(gè)人計(jì)算機(jī)浙于，并將其作為入職條件的律師护盈，那時(shí)還是1986年；斯科特·格思里（Scott Guthrie）羞酗，從杜克大學(xué)畢業(yè)后即加入微軟腐宋，后接替我擔(dān)任微軟云和企業(yè)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人；湊巧的是檀轨，微軟Windows和設(shè)備方面的負(fù)責(zé)人特里·邁爾森（Terry Myerson）也畢業(yè)于杜克大學(xué)胸竞，他畢業(yè)后創(chuàng)建Intersé公司，這也是最早的Web軟件公司之一参萄；首席營(yíng)銷官克里斯·卡波塞拉（Chris Capossela）卫枝，從小在波士頓北區(qū)長(zhǎng)大，家里經(jīng)營(yíng)意大利餐館拧揽，從哈佛學(xué)院畢業(yè)后即加入微軟剃盾，比我早入職一年腺占；凱文·特納（Kevin Turner）淤袜，沃爾瑪?shù)那案吖埽瑩?dān)任我們的首席運(yùn)營(yíng)官衰伯，并負(fù)責(zé)全球銷售業(yè)務(wù)铡羡；沈向洋，卡內(nèi)基–梅隆大學(xué)機(jī)器人專業(yè)的博士意鲸，負(fù)責(zé)微軟著名的人工智能與研究事業(yè)部烦周，也是計(jì)算機(jī)視覺與圖像領(lǐng)域的世界級(jí)權(quán)威。

海鷹隊(duì)的教練皮特·卡羅爾（Pete Carroll）聘請(qǐng)專注于“正念”（mindfulness）

“正念”聽起來(lái)頗有心靈禪修的意味怎顾，但其實(shí)二者是截然不同的读慎。在海鷹隊(duì)，熱爾韋博士通過訓(xùn)練球員和教練員在場(chǎng)內(nèi)外完全專注于追求卓越槐雾，使他們達(dá)到最高水準(zhǔn)夭委。同運(yùn)動(dòng)員一樣，我們也處于高壓環(huán)境中募强，所以我想我們團(tuán)隊(duì)也可以從熱爾韋的方法中學(xué)到一些什么株灸。

我們坐在舒適的沙發(fā)上崇摄，圍成一個(gè)大圈，彼此沒有任何的隱藏慌烧。會(huì)議開始后逐抑，我要求在場(chǎng)的各位先不要發(fā)表意見，靜待片刻屹蚊。我滿懷希望厕氨，但多多少少也有一些緊張。

我們分享了個(gè)人愛好與人生哲學(xué)淑翼。我們被要求思考這樣的問題：我們?cè)诠ぷ骱图彝ブ惺钦l(shuí)腐巢？我們?nèi)绾伟压ぷ鹘巧蜕罱巧B在一起荞估？大家談到了精神寄托葵陵、天主教信仰、儒家教育永品，還分享了各自作為父母的種種艱辛遭京，以及為打造人們?cè)诠ぷ骱蛫蕵分邢矏鄣漠a(chǎn)品所付出的不懈努力胃惜。

我告訴他們，我們花太多的時(shí)間在工作上哪雕，所以工作應(yīng)該有更深刻的意義

“如果你看到一個(gè)嬰兒躺在馬路上哭船殉，你會(huì)怎么做？”他問道斯嚎。

“撥打911利虫。”我不假思索地說堡僻。

理查德送我走出辦公室糠惫，然后攬著我的肩膀說：“小伙子，你需要更有同理心钉疫。如果一個(gè)嬰兒躺在馬路上哭硼讽，你應(yīng)該把這個(gè)嬰兒抱起來(lái)∩螅”

在接下來(lái)的幾年里固阁，我們了解到了更多有關(guān)胎兒宮內(nèi)窒息所造成傷害的信息，而由于重度大腦性癱瘓城菊，扎因?qū)?lái)會(huì)需要一輛輪椅备燃，會(huì)依靠我們生活。我受到極大的打擊凌唬。但我更傷心為什么我和安努會(huì)遇上這樣的事情并齐。慶幸的是，安努幫我認(rèn)識(shí)到重點(diǎn)不是我受到什么打擊，而是要深入理解扎因的遭遇冀膝，對(duì)他的痛苦和處境抱以同理心唁奢，同時(shí)肩負(fù)起我們作為父母的責(zé)任。

我發(fā)現(xiàn)佛陀一開始的動(dòng)機(jī)并不是創(chuàng)建一種世界宗教窝剖，而是去理解為什么人生會(huì)有這么多痛苦麻掸。我認(rèn)識(shí)到，只有經(jīng)歷過人生起伏赐纱，才能培養(yǎng)起同理心脊奋；要想不受苦受難，或者少受苦受難疙描，就必須接納無(wú)常诚隙。我還清楚地記得早年扎因的“永遠(yuǎn)不會(huì)變好”給我?guī)?lái)的困擾。然而起胰，事情總是在變化的久又。如果你能夠深刻地體會(huì)無(wú)常，那么你會(huì)獲得更多的寧?kù)o效五，你不會(huì)因?yàn)槿松械钠鹌鹇渎涠磻?yīng)過于激烈地消。而只有到那時(shí)，你才能對(duì)周圍的事物產(chǎn)生深深的同理心和慈悲心畏妖。我內(nèi)心住著的科學(xué)家熱愛這種簡(jiǎn)潔扼要的人生設(shè)定脉执。

不要誤會(huì)我的意思。我無(wú)論如何也談不上完美戒劫，而且毫無(wú)疑問半夷，也沒有到達(dá)接近大徹大悟或涅槃的境界。只是人生的歷練幫我慢慢建立起同理心迅细，我學(xué)會(huì)以同理心面對(duì)我遇到的每個(gè)人巫橄。我對(duì)殘疾人抱以同理心，對(duì)在城市貧民區(qū)和銹帶謀生的人們抱以同理心疯攒，對(duì)亞非拉發(fā)展中國(guó)家的人們抱以同理心嗦随，對(duì)努力獲取成功的小企業(yè)主們抱以同理心列荔，對(duì)任何因膚色敬尺、信仰或戀愛對(duì)象而遭受暴力和仇恨攻擊的人抱以同理心。我希望將同理心置于我所追求的一切的中心——從我們發(fā)布的產(chǎn)品到新進(jìn)入的市場(chǎng)贴浙，再到員工砂吞、客戶和合作伙伴。

一位領(lǐng)導(dǎo)者不再僅僅是微軟的員工崎溃，他們有了更崇高的使命蜻直，即在微軟實(shí)現(xiàn)自己的熱情，進(jìn)而賦能他人，讓別人更有能力概而，享有更大的自由呼巷。這是一個(gè)既激動(dòng)人心又令人精疲力竭的日子，但它定下了新的基調(diào)赎瑰，促使一個(gè)更加團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)行動(dòng)起來(lái)王悍。當(dāng)天結(jié)束時(shí)，我們都有了一個(gè)深刻認(rèn)識(shí)：沒有任何一名領(lǐng)導(dǎo)者餐曼、任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)或任何一名首席執(zhí)行官能夠成為微軟復(fù)興的英雄压储。微軟要實(shí)現(xiàn)復(fù)興，靠的是我們所有人以及我們所有人的努力源譬。文化轉(zhuǎn)型是緩慢而艱難的集惋，但也是值得的。

這是一本關(guān)于轉(zhuǎn)型的書踩娘，既包括現(xiàn)在我個(gè)人的轉(zhuǎn)型刮刑，也包括當(dāng)下我們公司的轉(zhuǎn)型，而背后的驅(qū)動(dòng)因素則是同理心以及賦能他人的意愿养渴。但最重要的为朋，這是一本關(guān)于變革的書，它涉及生活的方方面面厚脉；我們將見證有史以來(lái)最具顛覆性的技術(shù)變革浪潮习寸，它涵蓋人工智能、混合現(xiàn)實(shí)和量子計(jì)算等傻工。這是一本關(guān)于人霞溪、組織和社會(huì)在不斷追求新能量、新理念中捆、新的連接和突破的過程中如何轉(zhuǎn)型且必須轉(zhuǎn)型的書鸯匹，就是我們所說的“點(diǎn)擊刷新”

這本書的核心是人，以及人獨(dú)有的品質(zhì)同理心泄伪；在一個(gè)技術(shù)激流以前所未有之勢(shì)顛覆現(xiàn)狀的世界里殴蓬，同理心比以往任何時(shí)候都顯得珍貴

奧地利神秘主義詩(shī)人賴內(nèi)·馬利亞·里爾克（Rainer Maria Rilke）曾經(jīng)寫道：“未來(lái)走到我們中間，為了能在它發(fā)生之前蟋滴，就先行改變我們染厅。

里爾克在20世紀(jì)就告訴我們，未來(lái)早就存在于我們中間津函，就取決于我們現(xiàn)在選擇的路線肖粮。這個(gè)路線和這個(gè)選擇就是我接下來(lái)要在書中描述的。

在本書中尔苦，你會(huì)發(fā)現(xiàn)三條明顯的敘事主線涩馆。在作為開場(chǎng)白的第一條主線中行施，我將分享我從印度到美國(guó)的轉(zhuǎn)變歷程，包括我在美國(guó)中西部魂那、硅谷蛾号，然后進(jìn)入當(dāng)時(shí)正在快速成長(zhǎng)的微軟。第二條主線著重?cái)⑹鑫易鳛槔^比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默之后的第三任首席執(zhí)行官涯雅，在微軟采取的“刷新”行動(dòng)须教。在我的領(lǐng)導(dǎo)下，微軟的變革還未完成斩芭，但我為我們所取得的進(jìn)步感到自豪轻腺。在第三條也就是最后一條主線中，我將論述即將到來(lái)的第四次工業(yè)革命划乖，在這次工業(yè)革命中贬养，機(jī)器智能將會(huì)匹敵人類智能。我還將探討一些令人激動(dòng)的大問題琴庵，例如：人類的角色會(huì)變成什么误算？不平等是會(huì)得到解決還是趨于惡化？政府如何提供幫助迷殿？跨國(guó)公司及其領(lǐng)導(dǎo)者的角色是什么儿礼？我們的社會(huì)如何點(diǎn)擊刷新？

這是一個(gè)突破性技術(shù)劇烈改變社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的時(shí)代庆寺。云計(jì)算蚊夫、傳感器、大數(shù)據(jù)懦尝、機(jī)器學(xué)習(xí)知纷、人工智能、混合現(xiàn)實(shí)和機(jī)器人技術(shù)等高科技的結(jié)合陵霉，預(yù)示著科幻小說中描述的社會(huì)經(jīng)濟(jì)變革的到來(lái)琅轧。

對(duì)于這波智能技術(shù)浪潮的隱藏含義，目前尚存在廣泛爭(zhēng)議踊挠。一方面乍桂，皮克斯影片《機(jī)器人總動(dòng)員》（WALL-E）描述了機(jī)器人承擔(dān)辛苦工作而人類獲得徹底解放的故事；但另一方面效床，史蒂芬·霍金（StephenHawking）等科學(xué)家又發(fā)出了人類可能走向滅亡的警告睹酌。

寫這本書最有說服力的一個(gè)理由，就是我想寫給我的同事也就是微軟的員工看扁凛，寫給我們的幾百萬(wàn)客戶和合作伙伴看忍疾。畢竟闯传，在2014年2月的那個(gè)寒冷日子里谨朝，微軟董事會(huì)宣布我將出任首席執(zhí)行官后卤妒，我把改造公司文化列為首要任務(wù)。我說我們要重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂字币，重新發(fā)現(xiàn)我們存在的理由则披。我認(rèn)識(shí)到我的主要任務(wù)是管理我們的文化，唯有如此洗出，微軟10萬(wàn)名充滿創(chuàng)造力的員工才能更好地塑造我們的未來(lái)士复。領(lǐng)導(dǎo)者寫書通常是在任期結(jié)束之后，而不是在“大戰(zhàn)的迷霧中”翩活。但是阱洪，如果我們能一同分享這一歷程，分享一名尚處于大轉(zhuǎn)型中的在任首席執(zhí)行官的個(gè)人思考菠镇，那會(huì)怎么樣冗荸？微軟的根、微軟最初存在的理由利耍，就是推動(dòng)計(jì)算技術(shù)的大眾化蚌本，讓每一個(gè)人都能使用它“妫“讓每個(gè)家庭程癌、每張辦公桌上都有一臺(tái)電腦”是我們最初的使命。它定義了我們的文化轴猎。但很多事情已經(jīng)發(fā)生了變化∏独颍現(xiàn)在幾乎每個(gè)家庭、每張辦公桌上都有了電腦捻脖，大多數(shù)人也都有了智能手機(jī)烦秩。我們?cè)诤芏囝I(lǐng)域取得了成功，但也在太多方面落后郎仆。我們的個(gè)人計(jì)算機(jī)銷量增速放緩只祠，在移動(dòng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域也被拋在后面。我們?cè)谒阉鳂I(yè)務(wù)上落后扰肌，亦需重振游戲業(yè)務(wù)抛寝。我們要建立起對(duì)客戶的同理心，滿足他們未提及的和未被滿足的需求∈镄瘢現(xiàn)在盗舰，是時(shí)候點(diǎn)擊刷新了。

但我心里清楚桂躏，要實(shí)現(xiàn)高效領(lǐng)導(dǎo)钻趋，就必須搞清楚幾個(gè)問題，并最終讓所有在微軟工作的人都搞清楚這些問題剂习。微軟為什么存在蛮位？我為什么擔(dān)任這個(gè)新的角色较沪？這是任何一個(gè)組織中的任何一個(gè)人都應(yīng)該自問的問題。我擔(dān)心的是失仁，如果不問這些問題尸曼，不真實(shí)回答這些問題，我們可能會(huì)延續(xù)之前的錯(cuò)誤萄焦，甚至?xí)フ嬲\(chéng)控轿。每一個(gè)人、每一個(gè)組織乃至每一個(gè)社會(huì)拂封，在到達(dá)某一個(gè)點(diǎn)時(shí)茬射，都應(yīng)點(diǎn)擊刷新——重新注入活力、重新激發(fā)生命力冒签、重新組織并重新思考自己存在的意義躲株。如果這像點(diǎn)擊瀏覽器上那個(gè)小小的“刷新”按鈕那么簡(jiǎn)單就好了。

我的母親盡職盡責(zé)镣衡，一方面努力維持著她的教職工作霜定，另一方面照顧著家庭，做一個(gè)盡心的母親和賢淑的妻子廊鸥。在我6歲的時(shí)候望浩，我5個(gè)月大的妹妹夭折了。這對(duì)我和我們的家庭都產(chǎn)生了巨大的影響惰说。之后磨德，我母親不得不放棄自己的工作。我覺得我妹妹的死是壓倒她的最后一根稻草吆视。失去了女兒典挑，再加上要撫養(yǎng)我，還要工作啦吧，而我父親又在異地您觉，這對(duì)母親來(lái)說壓力太大了。她從來(lái)沒有向我抱怨過這些授滓，但我經(jīng)沉账回想起她的故事，尤其是在當(dāng)下技術(shù)行業(yè)眾聲喧嘩的背景下般堆。同所有人一樣在孝，她希望擁有這一切，而且她也應(yīng)該擁有這一切淮摔。但她所處的職場(chǎng)文化私沮，再加上當(dāng)時(shí)印度的社會(huì)規(guī)范，使得她無(wú)法平衡家庭生活與職業(yè)追求和橙。

父親希望激發(fā)我的求知欲仔燕，而母親則希望我過得快樂造垛，不拘泥于任何教條。我的反應(yīng)呢涨享？我唯一想掛的就是板球英雄筋搏、海得拉巴巨星M. L. 賈伊西姆哈（M. L. Jaisimha）的海報(bào)仆百，他有一張帥氣的娃娃臉厕隧，場(chǎng)上場(chǎng)下都十分優(yōu)雅。

我需要改變一下角度俄周。板球是我的愛好彬伦，但計(jì)算機(jī)是緊隨其后的愛好东跪。在我15歲的時(shí)候，父親從曼谷給我買了一臺(tái)辛克萊ZX光譜（Sinclair ZX Spectrum）計(jì)算機(jī)套件

關(guān)于母親的人生哲學(xué)，我有很多話要說假夺。這種哲學(xué)影響到了我如何思考自己的未來(lái)和機(jī)遇。她始終認(rèn)為或辖，人要依照自己的意愿去做事笆檀，并遵循自己的節(jié)奏。當(dāng)你依照自己的意愿做事時(shí)尺铣，節(jié)奏就上來(lái)了拴曲。只要是你喜歡的事，用心去做凛忿，把它做好澈灼，而且保持正當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，生活就不會(huì)辜負(fù)你店溢。

我特別感謝當(dāng)時(shí)的系主任瓦拉萬(wàn)（Vairavan）博士和我的碩士生導(dǎo)師侯賽尼（Hosseini）教授叁熔，他們向我灌輸?shù)睦砟钍牵谟?jì)算機(jī)科學(xué)中床牧，不要追求那些容易做到的事情荣回，而要致力于克服那些最大的難題。

夏去冬來(lái)戈咳。對(duì)一個(gè)來(lái)自印度南部的人來(lái)說驹马，威斯康星的寒冬是不容小覷的。那個(gè)時(shí)候我還吸煙除秀，而所有的吸煙者都必須到室外吸糯累。學(xué)生們來(lái)自世界不同地區(qū)。印度學(xué)生無(wú)法忍受這種嚴(yán)寒册踩，于是我們就戒煙了泳姐。然后，我的中國(guó)朋友也戒了暂吉。但俄羅斯人不怕嚴(yán)寒胖秒，他們?nèi)匀坏绞彝馕鼰煛?/p>

在美國(guó)缎患，1965年的《移民及歸化法案》（Immigration and Naturalization Act）廢止了國(guó)家配額的限制，使得技術(shù)人才有機(jī)會(huì)移民美國(guó)阎肝，并貢獻(xiàn)自己的力量挤渔。在此之前，每年只有大約100名印度人被允許移民美國(guó)风题。歷史學(xué)家特德·威德默（Ted Widmer）在移民法案通過50周年之際給《紐約時(shí)報(bào)》寫過一篇文章判导，指出該法案讓大約5900萬(wàn)人移民美國(guó)。但這一移民潮并不是不受限制的沛硅。該法案優(yōu)先考慮的是那些接受過技術(shù)訓(xùn)練的人眼刃，以及家人已在美國(guó)的移民。

那時(shí)摇肌，公司中有一種真正的使命感擂红，充滿了能量。天空是極限围小，一切皆有可能昵骤。

安努申請(qǐng)了赴美簽證。但她被拒簽了肯适，因?yàn)樗藿o了美國(guó)的一個(gè)永久居民变秦。

我們的律師艾拉·魯賓斯坦（Ira Rubinstein）說了一個(gè)很有趣的事情：“嗨，或許你可以放棄你的綠卡疹娶，轉(zhuǎn)而申請(qǐng)H1B簽證伴栓。”他的建議是雨饺，我放棄永久居留權(quán)钳垮，然后重新申請(qǐng)臨時(shí)的專業(yè)人員簽證

透過微軟“視窗”去看“云”

在我極其短暫的板球生涯中，有三個(gè)故事與商業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)原則有著直接關(guān)系额港。而今天即便作為一名首席執(zhí)行官饺窿，這些原則也是我一直堅(jiān)持的

第一個(gè)原則是不遺余力地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，在面對(duì)不確定性和威脅時(shí)要充滿激情

你必須尊重你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手移斩，但不要膽怯肚医，要敢于競(jìng)爭(zhēng)。

第二個(gè)原則是要把團(tuán)隊(duì)放在優(yōu)于個(gè)人地位和個(gè)人榮譽(yù)的位置上

一個(gè)有才華的人如果不把團(tuán)隊(duì)放在首要位置向瓷，就會(huì)毀掉整個(gè)團(tuán)隊(duì)

我要講的第三個(gè)原則是領(lǐng)導(dǎo)力的重要性

這就是領(lǐng)導(dǎo)力的要義肠套，讓每個(gè)人都展現(xiàn)出最優(yōu)秀的一面。這是一堂巧妙的猖任、重要的領(lǐng)導(dǎo)力課你稚，告訴你什么時(shí)候該對(duì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行干預(yù)，以及什么時(shí)候該重建個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的信心。我覺得領(lǐng)導(dǎo)者首先要做的事情就是：激發(fā)所帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)中成員的信心

1996年8月刁赖，我們的兒子扎因來(lái)到這個(gè)世界搁痛，成為我和安努生活的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。由于宮內(nèi)窒息宇弛，扎因患有重度大腦性癱瘓鸡典。他以我們從未預(yù)料到的方式改變了我們的生活。我們開始認(rèn)識(shí)到枪芒，

生活中的問題并不總是能以我們所希望的方式解決彻况。相反，我們要學(xué)會(huì)面對(duì)

在印度的安得拉邦和美國(guó)華盛頓州的塔科馬病苗，有太多的孩子退學(xué)疗垛，導(dǎo)致這一問題的原因是缺乏資源症汹，而不是缺少抱負(fù)硫朦。云技術(shù)正幫助孩子和家庭改善結(jié)果，因?yàn)橥ㄟ^云數(shù)據(jù)背镇，現(xiàn)在已經(jīng)可以預(yù)測(cè)哪些學(xué)生最有可能退學(xué)咬展，然后依據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果，集中資源幫助他們渡過難關(guān)瞒斩。

到2008年時(shí)破婆，暴風(fēng)雨已經(jīng)聚集在微軟上空。微軟的個(gè)人計(jì)算機(jī)出貨量和財(cái)務(wù)增長(zhǎng)已經(jīng)陷入停滯狀態(tài)胸囱。其間祷舀，蘋果、谷歌的智能手機(jī)和平板電腦銷量呈上升趨勢(shì)烹笔，搜索和在線廣告收入持續(xù)增長(zhǎng)裳扯，這是微軟難以匹敵的。亞馬遜悄悄推出亞馬遜云服務(wù)（AWS）谤职，在高利潤(rùn)饰豺、迅速增長(zhǎng)的云服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立起領(lǐng)導(dǎo)地位。

“不過允蜈，你可要想好了冤吨。”史蒂夫補(bǔ)充說饶套，“這可能是你在微軟的最后一份工作漩蟆，如果失敗了，那可沒有降落傘妓蛮，你可能會(huì)和它一起墜毀怠李。”

當(dāng)時(shí)，我在微軟Dynamics負(fù)責(zé)一項(xiàng)新興業(yè)務(wù)扔仓，前任是道格·比爾甘（Doug Burgum）褐奥，他后來(lái)出任北達(dá)科他州州長(zhǎng)。道格是一位激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)者翘簇，亦幫助我成為一名更好的領(lǐng)導(dǎo)者撬码。他認(rèn)為商業(yè)和工作并不是孤立的，而是社會(huì)的一部分版保，也是一個(gè)人生命中的重要部分呜笑。

我們需要四種基本技能來(lái)打造在線的、基于云平臺(tái)的業(yè)務(wù)彻犁，而該業(yè)務(wù)的主要訪問設(shè)備將是手機(jī)而不是臺(tái)式電腦叫胁。

第一，我以為我很了解分布式計(jì)算系統(tǒng)汞幢，但由于云的存在驼鹅，我突然意識(shí)到我需要完全重學(xué)這些系統(tǒng)。簡(jiǎn)單來(lái)說森篷，分布式系統(tǒng)是指軟件如何在聯(lián)網(wǎng)計(jì)算機(jī)上交流與協(xié)調(diào)输钩。設(shè)想數(shù)十萬(wàn)人在同一時(shí)間搜索詞條。如果這些搜索查詢都到達(dá)了西海岸某個(gè)房間的某一臺(tái)服務(wù)器上仲智，那么這臺(tái)服務(wù)器就崩潰了买乃。但現(xiàn)在再設(shè)想，這些搜索查詢被平均地分配到了一個(gè)服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)中钓辆，龐大的計(jì)算能力可以將相關(guān)搜索結(jié)果即時(shí)發(fā)送給消費(fèi)者剪验。如果有更大的流量，只需增加更多的服務(wù)器即可前联。彈性是云計(jì)算架構(gòu)的核心特征功戚。

第二，我們必須加強(qiáng)消費(fèi)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)力蛀恩。我們知道我們需要一流的技術(shù)疫铜，但我們也知道我們需要一流的體驗(yàn)，這樣用戶才會(huì)不斷去使用双谆。傳統(tǒng)軟件設(shè)計(jì)會(huì)用一年時(shí)間詳細(xì)籌劃開發(fā)者提出的產(chǎn)品設(shè)想壳咕，然后將產(chǎn)品最終推向市場(chǎng)。現(xiàn)代軟件設(shè)計(jì)則涉及通過持續(xù)試驗(yàn)來(lái)更新在線產(chǎn)品顽馋。設(shè)計(jì)師提供正在開發(fā)的網(wǎng)頁(yè)谓厘，必應(yīng)的舊版本會(huì)發(fā)送給一部分搜索者，而未經(jīng)測(cè)試的新版本則會(huì)發(fā)送給其他搜索者寸谜。用戶記分卡將告訴你哪個(gè)版本更受歡迎竟稳。有時(shí)候，看似細(xì)微的差別會(huì)產(chǎn)生極大的不同。顏色或字體大小等細(xì)節(jié)可能會(huì)對(duì)消費(fèi)者的參與意愿產(chǎn)生重大影響他爸，引發(fā)價(jià)值或達(dá)數(shù)千萬(wàn)美元收入的行為變量∧舯觯現(xiàn)在，微軟在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中必須掌握這一新的方法诊笤。

第三系谐，我們必須深刻理解和著力打造雙邊市場(chǎng)。這是一種新的在線業(yè)務(wù)模式讨跟。一邊是在線尋求搜索結(jié)果的消費(fèi)者纪他，另一邊是希望推廣業(yè)務(wù)的廣告商，兩邊都需要取得成功晾匠。這就產(chǎn)生了我前面所說的競(jìng)價(jià)拍賣效應(yīng)茶袒。業(yè)務(wù)雙方同等重要，而針對(duì)雙方的體驗(yàn)設(shè)計(jì)亦至關(guān)重要凉馆。顯然薪寓，吸引的搜索者越多，就越容易吸引更多的廣告商句喜。在提供相關(guān)搜索結(jié)果方面预愤，顯示正確的廣告至關(guān)重要沟于。所以咳胃，優(yōu)化在線拍賣機(jī)制和提升搜索結(jié)果的相關(guān)性是關(guān)鍵挑戰(zhàn)。

第四旷太，我們必須精于運(yùn)用機(jī)器學(xué)習(xí)展懈。機(jī)器學(xué)習(xí)是數(shù)據(jù)分析非常重要的形式，也是人工智能的基礎(chǔ)供璧。我們需要深刻了解如何同時(shí)做兩件事情：識(shí)別網(wǎng)絡(luò)搜索用戶的意圖存崖，然后再用網(wǎng)絡(luò)上獲取的準(zhǔn)確信息與之匹配。

最終睡毒，必應(yīng)將會(huì)成為打造時(shí)下遍及微軟的超大規(guī)模的云為先服務(wù)的偉大訓(xùn)練場(chǎng)来惧。我們不只是在開發(fā)必應(yīng)，還在打造驅(qū)動(dòng)微軟未來(lái)發(fā)展的基礎(chǔ)技術(shù)演顾。在開發(fā)必應(yīng)的過程中供搀，我們學(xué)到了規(guī)模化钠至、試驗(yàn)型設(shè)計(jì)葛虐、應(yīng)用機(jī)器學(xué)習(xí)和拍賣式定價(jià)。這些技能對(duì)我們踐行公司使命至關(guān)重要棉钧，同時(shí)也是時(shí)下技術(shù)領(lǐng)域所竭力追求的屿脐。

我發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵就在于敏捷、敏捷、敏捷的诵。在消費(fèi)體驗(yàn)方面万栅，我們需要保持速度、靈活性和競(jìng)賽精神西疤，這不是一時(shí)的申钩，而是長(zhǎng)期的。我們需要設(shè)定和不斷實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)瘪阁，以一種更現(xiàn)代的快節(jié)奏交付代碼撒遣。

我們聘請(qǐng)陸奇博士擔(dān)任微軟所有在線服務(wù)的負(fù)責(zé)人。這之后管跺，我的學(xué)習(xí)能力得到了飛速提升义黎。陸奇是雅虎的一位高管，也是整個(gè)硅谷極力招攬的人才豁跑。史蒂夫廉涕、現(xiàn)任微軟人工智能與研究事業(yè)部的負(fù)責(zé)人沈向洋，還有我艇拍，一起去灣區(qū)拜訪他狐蜕。我們和他談了一個(gè)下午。在回來(lái)的航班上卸夕，史蒂夫?qū)ξ艺f：“我們得請(qǐng)他來(lái)层释，但如果你不想在他手下工作，那就成問題了快集」备幔”初與陸奇會(huì)面之后，我就知道我可以從他身上學(xué)到很多東西个初，微軟也會(huì)受益乖寒。所以，我毫不猶豫地支持聘請(qǐng)陸奇院溺，雖然在某種意義上楣嘁，這會(huì)阻礙我自己的晉升。我知道珍逸，在在線業(yè)務(wù)部門為陸奇工作逐虚，我會(huì)從他身上學(xué)到東西，我的專業(yè)能力也會(huì)因此得到提升弄息。后來(lái)痊班，在我擔(dān)任首席執(zhí)行官最初的幾年里，陸奇是我們的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)中的重要成員摹量。后來(lái)陸奇離開了微軟涤伐，但他仍是一位值得信賴的朋友和顧問馒胆。

眾所周知，作為一家公司凝果，我們已經(jīng)錯(cuò)過了移動(dòng)革命祝迂，但我們不想再錯(cuò)過云革命

這個(gè)世界上沒有比打造一個(gè)永續(xù)的組織更加艱難的任務(wù)。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)而言器净，通過命令達(dá)成的共識(shí)并不是真正的共識(shí)型雳。任何機(jī)構(gòu)建設(shè)都源于清晰的、既能自上而下也能自下而上推動(dòng)進(jìn)步的愿景與文化山害。

《年輕人與火》講的是1949年發(fā)生的一場(chǎng)致13名空降消防員死亡的森林大火悲劇及其后續(xù)調(diào)查的故事纠俭。我記憶深刻的是一個(gè)被忽視的教訓(xùn)：建立團(tuán)隊(duì)共識(shí)，培養(yǎng)信任與信用是最緊迫的課題浪慌。死里逃生的消防隊(duì)長(zhǎng)知道冤荆，要想逃過這場(chǎng)大火，他們需要再點(diǎn)一道小的火線权纤。但沒有人聽從他的領(lǐng)導(dǎo)钓简。他有能力讓其他消防員逃離火海，但他沒有建立起有效發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)力的共識(shí)汹想，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)其他成員付出了生命的代價(jià)外邓。

同那位消防隊(duì)長(zhǎng)一樣，我也必須說服我的團(tuán)隊(duì)采取一種有違直覺的戰(zhàn)略古掏，將重點(diǎn)從規(guī)模龐大的损话、收入可支付所有人薪水的服務(wù)器和工具業(yè)務(wù)巍沙，轉(zhuǎn)向微不足道的清焕、幾乎沒有任何收入的云業(yè)務(wù)。為贏得他們的支持，我需要建立共識(shí)夏漱。我決定不帶必應(yīng)的舊團(tuán)隊(duì)過去。轉(zhuǎn)型必須由內(nèi)部發(fā)起顶捷，從核心向外擴(kuò)散挂绰，這也是唯一能確保變革可持續(xù)的方式。

有一次服赎，我們?nèi)硡^(qū)拜訪幾家初創(chuàng)公司葵蒂。會(huì)議中我們意識(shí)到，微軟需要支持Linux操作系統(tǒng)重虑，而且我們?cè)谶@方面已經(jīng)通過Azure采取了一些初步的措施践付。但下定決心在Azure中為L(zhǎng)inux提供一流支持，是在斯科特·格思里和我們的團(tuán)隊(duì)結(jié)束當(dāng)天的那些會(huì)議之后缺厉。在前往停車場(chǎng)的路上永高，我們做出了這個(gè)決定隧土。

微軟長(zhǎng)期堅(jiān)持的一個(gè)信條是，Linux等開源軟件是公司的敵人∶溃現(xiàn)在我們已經(jīng)無(wú)力為這樣的態(tài)度買單曹傀。我們必須滿足客戶的需求，而更重要的饲宛，是確保我們以一種前瞻的方式而不是透過后視鏡尋找機(jī)遇皆愉。我們將Windows Azure更名為Microsoft Azure，就是為了明確表示我們的云并不僅僅與Windows有關(guān)艇抠。

云業(yè)務(wù)讓我得到了一系列以后要謹(jǐn)記在心的教訓(xùn)幕庐。其中，最重要的一條就是：領(lǐng)導(dǎo)者必須同時(shí)看到外部的機(jī)會(huì)和內(nèi)部的能力與文化家淤，以及它們之間的所有聯(lián)系翔脱，并在這些洞察變得眾所周知之前率先反應(yīng)，搶占先機(jī)媒鼓。這是一種藝術(shù)届吁，而不是科學(xué)。領(lǐng)導(dǎo)者未必總能做到正確绿鸣，但平均成功率將會(huì)決定他或她在行業(yè)中的資歷疚沐。作為一名首席執(zhí)行官，在面臨更大的挑戰(zhàn)時(shí)潮模，我認(rèn)為這是一個(gè)很好的洞見

重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂

董事會(huì)的問題讓我思考了很多亮蛔。我的愿景是什么？實(shí)現(xiàn)這一愿景的戰(zhàn)略是什么擎厢？我們要取得什么樣的成功究流，以及我們要從哪里出發(fā)？現(xiàn)在动遭，幾個(gè)月過去了芬探，我重新思考我寫下的那些內(nèi)容，思考走到今天的這個(gè)過程厘惦。

世界觀是一個(gè)有趣的術(shù)語(yǔ)偷仿，植根于認(rèn)知哲學(xué)。簡(jiǎn)而言之宵蕉，它是指一個(gè)人對(duì)跨越政治的酝静、社會(huì)的和經(jīng)濟(jì)的整個(gè)世界總的看法

我的方法是，通過工作的使命感和自豪感實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先羡玛，而不是通過嫉妒或好斗别智。

雖然我們的競(jìng)爭(zhēng)者定義了產(chǎn)品的移動(dòng)性，但我們可以定義人類體驗(yàn)的移動(dòng)性稼稿，我們的云技術(shù)可以讓這種移動(dòng)性成為可能薄榛。移動(dòng)性和云這兩種趨勢(shì)合在一起讳窟，構(gòu)成了我們轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。

領(lǐng)導(dǎo)者可以從諾基亞并購(gòu)交易中學(xué)到很多教訓(xùn)蛇数。收購(gòu)低市場(chǎng)份額公司一向充滿風(fēng)險(xiǎn)挪钓。進(jìn)軍移動(dòng)計(jì)算領(lǐng)域，我們最需要的是一種全新的耳舅、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)隔的戰(zhàn)略碌上。我們所犯的錯(cuò)誤在于，一開始就沒有認(rèn)識(shí)到我們最強(qiáng)大的實(shí)力已經(jīng)是我們公司靈魂的一部分：為Windows開發(fā)新硬件浦徊，讓計(jì)算更趨于個(gè)性化馏予，以及讓我們的云服務(wù)橫跨任何設(shè)備和任何平臺(tái)。只有在我們掌握了真正不同的技術(shù)之后盔性，我們才能進(jìn)入手機(jī)業(yè)務(wù)領(lǐng)域霞丧。

在上任之初的幾個(gè)月里，我兌現(xiàn)了在感恩節(jié)期間寫的那份提交給董事會(huì)的備忘錄中的承諾冕香，將很多時(shí)間拿出來(lái)傾聽各方面的聲音蛹尝。我同公司所有負(fù)責(zé)人見面，并強(qiáng)調(diào)走出去的重要性悉尾，告訴他們要像我一樣去拜訪合作伙伴和客戶突那。在聽取客戶意見和建議的同時(shí)，我也一直試圖回答兩個(gè)問題构眯。第一個(gè)問題愕难，我們?yōu)槭裁磿?huì)在這里？這個(gè)問題的答案對(duì)公司今后多年的發(fā)展至關(guān)重要惫霸。第二個(gè)問題猫缭，我們接下來(lái)要做什么？在影片《候選人》（The Candidate）中就有這樣一個(gè)美妙的劇終場(chǎng)景：贏得最終選舉的羅伯特·雷德福（RobertRedford）將他的顧問拉進(jìn)一個(gè)房間壹店，然后問：“我們現(xiàn)在做什么猜丹？”首先，我決定去聽茫打。

對(duì)于我的第二個(gè)問題居触，也就是我們何去何從的問題，我認(rèn)為微軟新的首席執(zhí)行官在上任第一年時(shí)老赤，需要盡快做好以下幾件事情。

?就使命感制市、世界觀和商業(yè)及創(chuàng)新愿景進(jìn)行明確的抬旺、定期的溝通。

?自上而下驅(qū)動(dòng)文化變革祥楣，讓合適的團(tuán)隊(duì)做合適的事开财。

?建立耳目一新汉柒、出人意料的伙伴關(guān)系，共同做大蛋糕责鳍，并做到客戶滿意碾褂。

?時(shí)刻準(zhǔn)備趕上下一波創(chuàng)新和平臺(tái)變革浪潮，在“移動(dòng)為先历葛，云為先”的世界里尋求機(jī)遇正塌，并快速執(zhí)行。

?堅(jiān)守永恒的價(jià)值觀恤溶，為普通大眾重建生產(chǎn)力和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)乓诽。

我在微軟的第一個(gè)頭銜是“技術(shù)布道者”，這是技術(shù)領(lǐng)域的一個(gè)常見術(shù)語(yǔ)咒程，喻指推動(dòng)某一標(biāo)準(zhǔn)或產(chǎn)品達(dá)到臨界規(guī)模的人○欤現(xiàn)在，我在傳播有助于我們重新發(fā)現(xiàn)微軟靈魂的理念帐姻。在很大程度上稠集，一家公司的使命是它的靈魂的表述，而這也是我最先著手的地方饥瓷。

我們是一家全球性公司剥纷，思考也要國(guó)際化】肝椋“為加快創(chuàng)新步伐筷畦，我們必須重新發(fā)現(xiàn)我們的靈魂，即我們獨(dú)一無(wú)二的核心刺洒。我們必須理解并擁抱只有微軟才能帶給世界的東西鳖宾，以及我們?nèi)绾尾拍茉俅胃淖兪澜纭Ｎ艺J(rèn)為逆航，我們當(dāng)前所做的事情比以往更大膽鼎文，也更富有野心。微軟是‘移動(dòng)為先因俐，云為先’世界里提供生產(chǎn)力和平臺(tái)的專家拇惋。我們將重塑生產(chǎn)力，予力全球每一人抹剩、每一組織撑帖，成就不凡“木欤”

生產(chǎn)力遠(yuǎn)不只是文檔胡嘿、電子表格和幻燈片那么簡(jiǎn)單。越來(lái)越多的人被移動(dòng)設(shè)備钳踊、應(yīng)用程序衷敌、數(shù)據(jù)和社交網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的海洋淹沒勿侯，我們將致力于幫助智能時(shí)代的人們。我們將開發(fā)更具前瞻性缴罗、更具個(gè)性化和更具輔助功能的軟件助琐。我們將把客戶視為“雙重用戶”，這是因?yàn)槿藗兗葧?huì)將技術(shù)用于工作和學(xué)習(xí)面氓，也會(huì)將技術(shù)用于個(gè)人數(shù)字生活兵钮。在這封郵件中，我插入了一張靶圖侧但，中心位置的文字是“數(shù)字工作和生活體驗(yàn)”矢空，周圍是我們的云平臺(tái)和計(jì)算設(shè)備。很快禀横，這個(gè)世界上接入互聯(lián)網(wǎng)屁药、傳感器和物聯(lián)網(wǎng)（IoT）的人就會(huì)達(dá)到30億。是的柏锄，個(gè)人計(jì)算機(jī)銷量正在下滑酿箭，所以我們要把尼采所說的“直面現(xiàn)實(shí)的勇氣”改成“直面機(jī)遇的勇氣”。我們要贏得數(shù)十億的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備趾娃，而不是憂慮不斷萎縮的市場(chǎng)缭嫡。

這背后的精神又是什么？是的抬闷，是為他人賦能妇蛀。“予力全球每一人笤成、每一組織评架，成就不凡”，至今仍激勵(lì)著我們前行

在登上演講臺(tái)時(shí)炕泳，我說我們是一家想幫助別人做更多的企業(yè)纵诞，我們不僅要賦能美國(guó)西海岸的初創(chuàng)公司和技術(shù)愛好者，還要賦能全球的每個(gè)人培遵。助力人們以及他們的組織成就不凡是我們的理想浙芙。這是我們決策的出發(fā)點(diǎn)，也激發(fā)著我們的熱情籽腕，它讓我們變得與眾不同嗡呼。我們做事是為了幫助其他人做事、做成事皇耗。

為兌現(xiàn)這一賦能承諾晤锥，我表示我們必須圍繞三個(gè)息息相關(guān)的愿景調(diào)動(dòng)我們所有的資源。

第一廊宪，我們必須重塑生產(chǎn)力和業(yè)務(wù)流程矾瘾。我們需要進(jìn)化，將不再僅僅局限于開發(fā)個(gè)人生產(chǎn)力工具箭启；我們將基于協(xié)作壕翩、移動(dòng)、智能和信任四大原則傅寡，著手設(shè)計(jì)針對(duì)計(jì)算的智能架構(gòu)放妈。人們?nèi)砸詡€(gè)人方式從事重要工作，但協(xié)作是新常態(tài)荐操，所以我們開發(fā)賦能團(tuán)隊(duì)的工具芜抒。我們渴求協(xié)助所有人提高生產(chǎn)力，無(wú)論他們身在何處托启，也無(wú)論他們使用何種設(shè)備宅倒。數(shù)據(jù)、應(yīng)用程序和設(shè)置等所有內(nèi)容屯耸，都必須能在不同的計(jì)算體驗(yàn)間移動(dòng)拐迁。智能是一種神奇的力量倍增器。要想在數(shù)據(jù)爆炸時(shí)代取得成功疗绣，人們需要利用智能幫助他們管理最稀缺資源即時(shí)間的分析工具线召、服務(wù)和智能助理。最后多矮，信任是我們打造一切事物的基石缓淹。正因?yàn)槿绱耍覀冊(cè)诎踩秃弦?guī)方面加大投資塔逃，讓我們成為業(yè)界標(biāo)桿讯壶。

第二，我們將構(gòu)建智能云平臺(tái)患雏，這與第一個(gè)愿景緊密相關(guān)鹏溯。今天，每一個(gè)組織都需要新的云基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用程序淹仑，通過運(yùn)用先進(jìn)的分析工具丙挽、機(jī)器學(xué)習(xí)和人工智能，將海量數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為預(yù)測(cè)和分析能力匀借。從基礎(chǔ)設(shè)施的角度來(lái)看颜阐，我們將堅(jiān)守承諾，在世界各地建立數(shù)十個(gè)獨(dú)一無(wú)二的數(shù)據(jù)中心吓肋，打造全球性的凳怨、超大規(guī)模的云平臺(tái)。在接下來(lái)的幾年里，我們每年將投入數(shù)十億美元建設(shè)更多基礎(chǔ)設(shè)施肤舞，以便我們的客戶擴(kuò)展解決方案紫新，而無(wú)須擔(dān)心他們自己的云平臺(tái)的能力或在透明性、可靠性李剖、安全性芒率、隱私性和合規(guī)性方面的復(fù)雜需求。我們的云服務(wù)是完全開放的篙顺，并提供不同選擇偶芍，可以支持各式各樣的應(yīng)用程序平臺(tái)和開發(fā)工具。我們將把我們的服務(wù)器產(chǎn)品打造成云服務(wù)的利器德玫，使之真正支持混合計(jì)算匪蟀。屆時(shí)，它將不僅僅是驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施宰僧，還將是我們?cè)谒袘?yīng)用程序中注入的智能材彪。我們將為視覺、語(yǔ)音撒桨、文本查刻、推薦，以及人臉和情緒檢測(cè)提供認(rèn)知服務(wù)凤类。開發(fā)者可以在他們的應(yīng)用中使用應(yīng)用程序接口（API）提供看穗泵、聽、說谜疤，以及判斷周圍環(huán)境的多元解決方案佃延，提升用戶體驗(yàn)。我們的智能云可以讓初創(chuàng)公司夷磕、小企業(yè)和大公司都能運(yùn)用這些功能履肃。

第三，我們需要?jiǎng)?chuàng)造更個(gè)性化的計(jì)算坐桩，推動(dòng)人們從需要Windows到選擇Windows進(jìn)而愛上Windows尺棋。正如我們將通過云計(jì)算改變商業(yè)和社會(huì)一樣，我們也需要推動(dòng)工作場(chǎng)所革命绵跷，幫助組織和人們提升工作效率膘螟。我們以一種新的理念推出Windows 10，那就是讓W(xué)indows成為一種服務(wù)碾局，支持跨產(chǎn)品傳遞價(jià)值荆残。我們?cè)O(shè)計(jì)開發(fā)的Windows 10可以以更新、更自然的方式實(shí)現(xiàn)與設(shè)備的互動(dòng)和接觸——你可以提問題净当，書寫筆記内斯，用笑臉或觸摸板手勢(shì)確保最重要資料的安全蕴潦。所有這些體驗(yàn)都以用戶至上為原則，所以他們可以進(jìn)行跨設(shè)備的無(wú)縫銜接——從個(gè)人計(jì)算機(jī)俘闯、Xbox潭苞、手機(jī)和Surface Hub到微軟HoloLens和Windows混合現(xiàn)實(shí)設(shè)備。

在個(gè)人計(jì)算機(jī)和手機(jī)業(yè)務(wù)不斷下滑的情況下备徐，我們從一種守勢(shì)思維轉(zhuǎn)變?yōu)楣?shì)思維萄传，并讓我們從偏離軌道重新回到了正軌，再度把未來(lái)握在手中蜜猾。

重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂，重新定義我們的使命振诬，并闡述我們的商業(yè)愿景蹭睡，這對(duì)投資者和客戶是有利的，對(duì)我們公司的成長(zhǎng)也是有利的赶么。而在成為首席執(zhí)行官之后肩豁，這也是我的優(yōu)先考慮事項(xiàng)。我們要制定正確的戰(zhàn)略辫呻，這是重中之重

在過去的許多年里清钥，比爾和史蒂夫面向員工發(fā)表過很多這樣的年度演講。比爾通常會(huì)把重點(diǎn)放在未來(lái)放闺，預(yù)測(cè)技術(shù)趨勢(shì)以及微軟如何引領(lǐng)趨勢(shì)祟昭；史蒂夫善于提振士氣，讓每個(gè)人都處于極度的興奮中怖侦。我則不同篡悟。在演講的前半部分，我闡述了我們新的使命匾寝，它源于我們對(duì)公司靈魂的重新發(fā)現(xiàn)搬葬。我講到了一系列新的商業(yè)愿景。但正如在感恩節(jié)期間寫給董事會(huì)的備忘錄中所預(yù)示的艳悔，真正的變革依賴于文化變革

文化或許是一個(gè)模糊急凰、難以捉摸的詞匯。文學(xué)理論家特里·伊格爾頓（Terry Eagleton）在他極具洞察力的《文化》（Culture）一書中寫道猜年，文化的概念是多面向的抡锈，是“一種社會(huì)無(wú)意識(shí)”鄙漏。他對(duì)文化進(jìn)行精準(zhǔn)概括逢净，并給出了四種不同的含義觅赊，但對(duì)一個(gè)組織來(lái)說灶挟，與文化最相關(guān)的是人們?nèi)粘Ｉ钪兴鶊?jiān)守的價(jià)值觀衅疙、風(fēng)俗腾夯、信仰和具有象征意義的實(shí)踐揭璃。文化是由行為組成狮斗，這些行為成為習(xí)慣，并累積成某種一致且有意義的東西〔挂桑現(xiàn)居愛爾蘭的伊格爾頓指出歧沪，他們國(guó)家的郵箱是文明的證據(jù)，但所有郵箱都被涂成了綠色莲组，就成了文化的體現(xiàn)诊胞。我認(rèn)為文化是一個(gè)由個(gè)體思維組成的復(fù)雜體系，比如在我前面的這些人的思維锹杈。文化是一個(gè)組織思考和行為的方式撵孤，但塑造它的卻是個(gè)人。

卡羅爾·德韋克（CarolDweck）博士寫的書竭望，名為《終身成長(zhǎng)：重新定義成功的思維模式》（Mindset: The New Psychology of Success）邪码。德韋克博士研究的是如何通過自信來(lái)克服失敗∫澹“你所采取的觀點(diǎn)將深刻影響你所過的生活闭专。”她把這個(gè)世界分為學(xué)習(xí)者和非學(xué)習(xí)者兩種旧烧，表示固化型思維會(huì)限制你的發(fā)展影钉，而成長(zhǎng)型思維則會(huì)推動(dòng)你前進(jìn)。先天條件只是一個(gè)起點(diǎn)掘剪。激情平委、努力和訓(xùn)練才能幫助你快速進(jìn)步。（她甚至還寫了頗具說服力的“首席執(zhí)行官病”杖小，即不具備成長(zhǎng)型思維的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的問題肆汹。）

我發(fā)現(xiàn)，正視這些普遍存在的困境會(huì)讓人產(chǎn)生普遍的同理心——孩子予权、大人昂勉、父母和教師彼此之間更容易相互理解。我們從中學(xué)到扫腺，同理心是不可分割的岗照，是全世界共享的價(jià)值。我們從中還學(xué)到笆环，同理心對(duì)于解決任何地方的問題都至關(guān)重要攒至，無(wú)論是微軟的問題還是家中的問題，也無(wú)論是美國(guó)國(guó)內(nèi)的問題還是全球性的問題躁劣。這是一種思維迫吐，也就是我們所說的文化。

我呼吁大家行動(dòng)起來(lái)账忘，只不過這次呼吁有著截然不同的心境和目的志膀。我要求員工想想他們內(nèi)心深處對(duì)什么最有熱情熙宇，并將這種熱情與我們的使命和文化聯(lián)系起來(lái)。這樣一來(lái)溉浙，我們就會(huì)實(shí)現(xiàn)公司的轉(zhuǎn)型烫止，就會(huì)改變這個(gè)世界

從“無(wú)所不知”到“無(wú)所不學(xué)”

受此影響和推動(dòng)，之后各公司的軟件發(fā)布會(huì)的規(guī)模越來(lái)越大戳稽。競(jìng)爭(zhēng)者試圖通過奢華的發(fā)布活動(dòng)壓倒對(duì)方馆蠕，并希望以此激發(fā)客戶的購(gòu)買熱情。但此一時(shí)惊奇，彼一時(shí)互躬，我們需要一個(gè)新的、能夠反映時(shí)代特征以及我們的新使命和新文化產(chǎn)品發(fā)布戰(zhàn)略

我們應(yīng)該在肯尼亞發(fā)布Windows10”赊时。我們?cè)诳夏醽営锌蛻舳种泻献骰锇椋灿袉T工祖秒，這是一個(gè)很有前途的國(guó)家，在基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)具備的情況下舟奠，它可以實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的跨越式發(fā)展

首席執(zhí)行官也就是CEO中的字母C竭缝，我希望它代表的是文化。首席執(zhí)行官可以說是一家組織的文化管理者沼瘫。正如我在奧蘭多對(duì)員工們說的抬纸，如果一家公司的文化是鼓勵(lì)去聽、去學(xué)耿戚，并以使命為導(dǎo)向激發(fā)個(gè)人的熱情與才華湿故，那么沒有什么是不可能的。建立這樣一種文化是首席執(zhí)行官的首要職責(zé)膜蛔。因此坛猪，無(wú)論是在公共活動(dòng)如Windows 10的發(fā)布中，還是在演講皂股、郵件墅茉、推特、內(nèi)部通知或月度員工溝通會(huì)中呜呐，我都會(huì)利用機(jī)會(huì)就斤，鼓勵(lì)我們的團(tuán)隊(duì)堅(jiān)守不斷學(xué)習(xí)的文化

首席執(zhí)行官的勸誡式布道只是推動(dòng)文化變革的力量的一部分，尤其是在一個(gè)規(guī)模龐大的蘑辑、極為成功的組織內(nèi)洋机，比如微軟。組織文化并不是一個(gè)能以一種理想方式簡(jiǎn)單解凍洋魂、改變绷旗、再凍結(jié)的事物喜鼓。推動(dòng)文化變革需要細(xì)致的工作刁标，需要一些具體的理念颠通。同時(shí)，它還需要顯著的膀懈、明確的行動(dòng)顿锰，抓住團(tuán)隊(duì)成員的注意力，并將他們推出熟悉的舒適區(qū)

如果一名高級(jí)管理者想利用組織內(nèi)一名級(jí)別較低的員工的能力和創(chuàng)造力启搂，他或她需要邀請(qǐng)的是該員工的領(lǐng)導(dǎo)硼控，諸如此類。層級(jí)體系和啄食順序是第一位的胳赌。如此一來(lái)牢撼，自發(fā)性和創(chuàng)造性也就受到壓制

我所希望的文化變革實(shí)際上植根于我最初加入的微軟。它聚焦日常工作中的成長(zhǎng)型思維疑苫，并以三種不同方式練習(xí)這種思維熏版。

首先，我們必須以客戶為中心捍掺。我們的業(yè)務(wù)核心就是要保持好奇心撼短，以及保持用偉大技術(shù)滿足客戶未能表達(dá)的和未被滿足的需求的渴望。如果對(duì)客戶需求缺乏深刻洞見挺勿、缺乏同理心曲横，那我們是無(wú)法做到這一點(diǎn)的。在我看來(lái)不瓶，這并不是一個(gè)抽象的存在禾嫉，而是我們每個(gè)人每天都要練習(xí)的。當(dāng)我們與客戶交流時(shí)蚊丐，我們需要傾聽熙参。這并非無(wú)意義的行動(dòng)，因?yàn)樗梢宰屛覀冾A(yù)測(cè)客戶的喜好吠撮。這就是成長(zhǎng)型思維尊惰。我們要以初學(xué)者的心態(tài)去了解和學(xué)習(xí)我們的客戶以及他們的業(yè)務(wù)，為客戶提供卓有成效的解決方案泥兰。我們要不斷從外界汲取知識(shí)弄屡，并將所學(xué)應(yīng)用到工作中，同時(shí)不斷創(chuàng)新鞋诗，給客戶帶去驚喜膀捷，并贏得他們的喜愛。

其次削彬，積極尋求多元化和包容性會(huì)讓我們處于最佳狀態(tài)全庸。如果我們依照我們的使命闡述來(lái)服務(wù)這個(gè)地球秀仲，那我們就要忠實(shí)地反映這個(gè)世界的樣貌。我們的人才要進(jìn)一步多樣化壶笼，而且要把更廣泛的意見和觀點(diǎn)納入我們的思維和決策之中神僵。在每次會(huì)議上，我們不只要聽覆劈，還要盡可能地讓其他人去講保礼，去表達(dá)自己的想法。包容性會(huì)幫助我們清楚地認(rèn)識(shí)到我們的偏見责语，并會(huì)幫助改變我們的行為炮障，這樣才能夠發(fā)揮出匯聚微軟眾人的力量。我們不僅尊重差異坤候，還尋求差異胁赢，更展開雙臂擁抱差異。因?yàn)橹挥羞@樣白筹，我們才能產(chǎn)生更好的創(chuàng)意智末、推出更好的產(chǎn)品，并且更好地服務(wù)我們的客戶徒河。

最后吹害，我們是一個(gè)公司、一個(gè)微軟虚青，而不是各自為政的邦聯(lián)。創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)并不尊重我們的封地螺男、我們的組織邊界棒厘，所以我們必須學(xué)會(huì)打破這些壁壘。我們是一個(gè)由許多個(gè)體組成的大家庭下隧，有著共同的使命奢人。這個(gè)使命并不是在組織的舒適區(qū)內(nèi)工作，而是要跳出舒適區(qū)淆院，竭力滿足客戶的需求何乎。這對(duì)一些公司來(lái)說是自然而然的，比如那些一開始就擁抱開源思維的技術(shù)公司土辩。某一團(tuán)體創(chuàng)建代碼支救，創(chuàng)造知識(shí)產(chǎn)權(quán)，但同時(shí)又持開放態(tài)度拷淘，公司內(nèi)外的其他團(tuán)體可以檢查和改進(jìn)這些代碼和知識(shí)產(chǎn)權(quán)各墨。我告訴同事們，它們擁有的是客戶情境启涯，而不是代碼贬堵。我們的代碼可能也要如此恃轩，一方面服務(wù)于小企業(yè)，另一方面服務(wù)于公共部門客戶黎做。我們凝聚而成的合力叉跛，讓我們的信念變得更加堅(jiān)定，讓我們的夢(mèng)想變得更加觸手可及蒸殿。我們將相互學(xué)習(xí)筷厘，相互借鑒，打破藩籬伟桅，精誠(chéng)合作敞掘，在我們的客戶面前展現(xiàn)出作為整體的一個(gè)微軟。

我們以客戶為中心楣铁，保持多元化和包容性玖雁，上下一心，共同進(jìn)退盖腕；在此基礎(chǔ)上赫冬，我們訓(xùn)練我們的成長(zhǎng)型思維

在名為“黑客納多”（Hacknado）和“科達(dá)帕魯扎”（Codapalooza）的戶外活動(dòng)中，他們會(huì)消耗數(shù)以千磅計(jì)的炸面圈溃列、雞肉劲厌、小胡蘿卜、能量棒听隐、咖啡补鼻，以及一部分啤酒，為創(chuàng)造性補(bǔ)充能量雅任。程序員和分析師瞬間變身為嘉年華中攬客的賣家风范，向任何愿意傾聽的人兜售他們的創(chuàng)意。人們的反應(yīng)既有禮貌的質(zhì)疑沪么，也有激烈辯論和挑戰(zhàn)硼婿。最終，通過智能手機(jī)投票和項(xiàng)目評(píng)估禽车，綜合評(píng)選獲勝項(xiàng)目寇漫，有些項(xiàng)目甚至還會(huì)被作為新業(yè)務(wù)予以資金支持。

由于我將微軟的文化變革作為一項(xiàng)高優(yōu)先級(jí)任務(wù)殉摔，所以人們經(jīng)常會(huì)問我進(jìn)展如何州胳。我認(rèn)為我的回答是相當(dāng)東方式的：我們已經(jīng)取得了重大進(jìn)展，但永遠(yuǎn)都不會(huì)結(jié)束钦勘。這不是一個(gè)有始有終的項(xiàng)目陋葡，而是一種存在形式。坦白地講彻采，我天性如此腐缤，在獲知某個(gè)缺點(diǎn)時(shí)捌归，我會(huì)感到興奮，而指出這一缺點(diǎn)的人給我的是一種洞見岭粤。我們每天都要問一問自己：今天我在哪些方面保持著固化型思維惜索？在哪些方面保持著成長(zhǎng)型思維？

我們從諾基亞并購(gòu)事件上學(xué)到了很多剃浇，也有反思巾兆，雖然它給我們帶來(lái)了痛苦的資產(chǎn)減記。通過并購(gòu)芬蘭的這家智能手機(jī)公司虎囚，我們的員工人數(shù)增加了角塑，收入也增加了，但最終淘讥，我們未能在高度競(jìng)爭(zhēng)的手機(jī)業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得突破圃伶。不過，重要的是蒲列，這讓我們?cè)谠O(shè)計(jì)窒朋、開發(fā)和制造硬件方面積累了經(jīng)驗(yàn)。

《我的世界》是一款少有的被引入課堂的視頻游戲蝗岖，而且是學(xué)校樂意引入的侥猩。游戲中的建筑以及協(xié)作和探索精神都是老師們所喜歡的。它有點(diǎn)像3D沙盤抵赢。在課堂教學(xué)中欺劳，如果要求學(xué)生在沼澤地建立一個(gè)河流生態(tài)系統(tǒng)，《我的世界》就可以派上用場(chǎng)铅鲤。如果想讓這條河流動(dòng)杰标，游戲中的邏輯功能也可以實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。它培養(yǎng)的是一種數(shù)字公民精神彩匕，因?yàn)樗且豢疃嗳擞螒颉１热缑角蠋熞笳n堂上的12名學(xué)生建造一棟房屋驼仪，幾分鐘之后，他們就會(huì)組成團(tuán)隊(duì)開始工作袜漩。這也是未來(lái)工作場(chǎng)所的一種模式绪爸。

這就是一種成長(zhǎng)型思維。它凸顯的是賦能他人宙攻，即一個(gè)人或一個(gè)團(tuán)隊(duì)如何迎難而上奠货，取得成功。

如果你想了解一家軟件公司的內(nèi)部文化座掘，那么參加一次由該公司各部門工程師參加的會(huì)議就可以了递惋。工程師都是非常聰明的柔滔、對(duì)開發(fā)偉大產(chǎn)品充滿激情的人。但他們是否深刻了解客戶的需求和需要萍虽？他們?cè)趯懘a時(shí)是否會(huì)將不同的意見和不同的功能考慮在內(nèi)睛廊？即便不是在自己的團(tuán)隊(duì)內(nèi)工作，他們是否同樣具有團(tuán)隊(duì)精神杉编？這些問題的答案可以作為一個(gè)我們所需要的那種文化的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)：展現(xiàn)成長(zhǎng)型思維超全、以客戶為中心、多元化和包容性邓馒，以及嘶朱，一個(gè)公司。

文化變革的關(guān)鍵是個(gè)人賦能光酣。我們有時(shí)會(huì)低估自己的能力疏遏，高估他人的能力。我們跳出這樣一種思維模式挂疆，不要預(yù)設(shè)他人的能力高于我們自己的能力改览。有一次在員工溝通會(huì)上，有個(gè)人問的問題讓我感到惱火缤言。他說：“為什么我不能從手機(jī)上打印文件呢宝当？”我很客氣地對(duì)他說：“去實(shí)現(xiàn)它。你有充分的權(quán)限胆萧∏炜”

文化變革是艱難的，也可能是痛苦的跌穗《┥危抗拒變革的根本原因是對(duì)未知的恐懼。重大問題就擺在那里蚌吸，卻沒有明確答案锈拨，這是很可怕的。

任何宣稱可以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來(lái)技術(shù)發(fā)展軌跡的人羹唠，都是不可信任的奕枢。然而，成長(zhǎng)型思維可以讓你更好地預(yù)測(cè)和應(yīng)對(duì)不確定性佩微。對(duì)未知的恐懼會(huì)讓你完全失去方向缝彬，有時(shí)還會(huì)讓你陷入惰性的死胡同。領(lǐng)導(dǎo)者必須知道該做什么——以創(chuàng)新直面恐懼和惰性哺眯。我們要敢于投入不確定性中去谷浅，要有冒險(xiǎn)精神，在犯錯(cuò)時(shí)要迅速改正，要認(rèn)識(shí)到失敗是成功的必經(jīng)之路一疯。有時(shí)候你感覺這就像一只學(xué)飛的鳥撼玄。你一時(shí)在天上飛，一時(shí)又在地上跑违施。學(xué)飛的過程并不美妙互纯，美妙的是飛。

某種程度上磕蒲，我很高興在這樣一個(gè)公共論壇上犯錯(cuò)留潦，因?yàn)樗鼛臀壹m正了先前未曾發(fā)現(xiàn)的無(wú)意識(shí)偏見，幫我找到了一種新的同理心——對(duì)我生命中以及我們公司中偉大女性的同理心辣往。

不同的組織有不同的見解兔院，但對(duì)于微軟的領(lǐng)導(dǎo)者，我有三個(gè)期望站削，也可以說是三條領(lǐng)導(dǎo)原則坊萝。

第一，向共事的人傳遞明確信息许起。這是領(lǐng)導(dǎo)者每一天十偶、每一分鐘都要做的最基本的事情之一。要傳遞明確信息园细，你就必須綜合分析復(fù)雜因素惦积。領(lǐng)導(dǎo)者從內(nèi)部和外部噪聲中獲取信息，在眾多噪聲中識(shí)別真實(shí)信號(hào)猛频。我不想聽到有人說誰(shuí)是屋子里最聰明的人狮崩。我想聽到的是他們運(yùn)用他們的智慧，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立起深刻的共識(shí)鹿寻，并確定行動(dòng)路線祝峻。

第二历极，領(lǐng)導(dǎo)者要產(chǎn)生能量矾瑰，不僅在他們自己的團(tuán)隊(duì)中產(chǎn)生能量倦蚪，而且在整個(gè)公司產(chǎn)生能量。僅僅將全部精力放在自己的部門是不夠的痢法。無(wú)論身處順境還是逆境恬试，領(lǐng)導(dǎo)者都要激勵(lì)樂觀主義、創(chuàng)造性疯暑、共同承諾和成長(zhǎng)。在他們創(chuàng)建的環(huán)境中哑舒，每一個(gè)人都能發(fā)揮出最大潛力妇拯。他們建立的組織和團(tuán)隊(duì)，每一天都在進(jìn)步。

第三越锈，也是最后一點(diǎn)仗嗦，找到取得成功和讓事情發(fā)生的方式。這意味著推動(dòng)人們參與他們所喜歡的和渴望去做的創(chuàng)新工作甘凭；在長(zhǎng)期成功和短期勝利之間找到平衡稀拐；以及在尋求解決方案時(shí)要超越邊界，要有全球化思維丹弱。

我喜歡這三條領(lǐng)導(dǎo)原則德撬。我的核心信息是：微軟的文化變革并不依賴于我個(gè)人，甚至也不依賴于和我最密切共事的那幾位高層管理者躲胳。它依賴于公司中的每一個(gè)人蜓洪，包括我們廣大的中層經(jīng)理，他們必須致力于讓每一個(gè)人每一天都能取得進(jìn)步坯苹。

我對(duì)其他領(lǐng)導(dǎo)者抱有完全的同理心隆檀，并認(rèn)為我的工作是幫助他們變得更優(yōu)秀。領(lǐng)導(dǎo)過程中面對(duì)的是孤獨(dú)粹湃，也可能是噪聲恐仑。當(dāng)一名領(lǐng)導(dǎo)者走上舞臺(tái)后，尤其是在社交媒體發(fā)達(dá)的今天为鳄，他或她可能會(huì)被誘使做出一些可以取得即時(shí)滿足感的決定裳仆。但我們必須超越短視，不為現(xiàn)在某個(gè)人寫的推特或明天的新聞所左右济赎。理性判斷和內(nèi)在信念是我對(duì)自己的期望鉴逞，同時(shí)也是我對(duì)身邊的其他領(lǐng)導(dǎo)者的期望。你來(lái)做決定司训，但不要期望一致意見

建立伙伴關(guān)系构捡，以備不時(shí)之需

微軟和蘋果一直鮮明對(duì)立，甚至持續(xù)對(duì)抗壳猜，以至人們忘記了我們從1982年以來(lái)就為Mac開發(fā)軟件勾徽。今天，我的首要任務(wù)就是滿足我們的數(shù)十億客戶的需求统扳，而無(wú)論他們選擇何種手機(jī)或平臺(tái)喘帚。唯有如此，我們才能持續(xù)成長(zhǎng)

健康的伙伴關(guān)系是很難建立的咒钟，但一旦建立起來(lái)吹由，就是互惠互利的，而這樣的伙伴關(guān)系也正是我們現(xiàn)在所打造文化的自然結(jié)果和迫切需要的結(jié)果

史蒂夫·鮑爾默借助其3C概念朱嘴，讓我深刻理解了這一點(diǎn)倾鲫。設(shè)想一個(gè)帶有三個(gè)同心環(huán)的目標(biāo)粗合。最外一環(huán)是概念。微軟乌昔、蘋果或亞馬遜可能會(huì)有令人興奮的產(chǎn)品創(chuàng)意隙疚，但這足夠嗎？一個(gè)組織可能會(huì)有概念式愿景——一個(gè)充滿新的創(chuàng)意和新的方法的夢(mèng)想或想象磕道，但它們是否具備第二個(gè)環(huán)所描述的內(nèi)容——能力供屉？它們自身是否擁有打造第一環(huán)中所描述概念所需的工程和設(shè)計(jì)技能？最后溺蕉，靶心一環(huán)是文化伶丐；這種文化擁抱而不是扼殺新的概念和新的能力。唯有如此焙贷，我們才能建立和維系精明的伙伴關(guān)系撵割，以創(chuàng)新和客戶喜聞樂見的產(chǎn)品滿足客戶需求。當(dāng)秉承如此文化與相關(guān)方一起談判時(shí)辙芍，概念會(huì)進(jìn)一步完善啡彬，能力會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)。正所謂人多智廣故硅。

2014年3月庶灿，也就是我擔(dān)任新職務(wù)第二個(gè)月的時(shí)候，我們宣布將Office套件帶入iOS平臺(tái)吃衅。

各公司積極推動(dòng)轉(zhuǎn)型往踢，確保自身的相關(guān)性和競(jìng)爭(zhēng)力。而我們希望微軟能夠成為它們的合作伙伴徘层。在這方面峻呕，每家公司都必須優(yōu)先考慮四個(gè)方面。第一趣效，利用數(shù)據(jù)提升客戶體驗(yàn)瘦癌，密切客戶溝通。第二跷敬，在新的數(shù)字工作世界中讯私，通過支持更大規(guī)模的、更多的移動(dòng)生產(chǎn)力和移動(dòng)協(xié)作西傀，予力賦能員工斤寇。第三，優(yōu)化運(yùn)營(yíng)拥褂，在銷售娘锁、運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)等方面簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，并推動(dòng)自動(dòng)化饺鹃。第四莫秆，轉(zhuǎn)型產(chǎn)品模式碎税、服務(wù)模式和業(yè)務(wù)模式。

但要讓世界上數(shù)百萬(wàn)家新公司押注我們的平臺(tái)馏锡，首先我們需要贏得它們的信任。在第七章中伟端，我會(huì)詳細(xì)闡述這樣一個(gè)理念：信任的建立需要持之以恒杯道；信任的建立需要心中明確——在哪些領(lǐng)域我們要全力競(jìng)爭(zhēng)第一，在哪些領(lǐng)域我們要協(xié)力合作责蝠，共同為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值党巾。

當(dāng)然，信任還有其他很多組成要素——尊重霜医、傾聽齿拂、透明、專注肴敛，以及在必要時(shí)點(diǎn)擊刷新的意愿等署海。這都是我們所必須堅(jiān)持的原則。

伙伴關(guān)系的建立是一個(gè)共同探索之旅医男，所以我們要對(duì)出人意料的協(xié)作和新的合作方式持開放態(tài)度砸狞。開放始于尊重——尊重他人以及他們帶來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，尊重其他公司以及它們的使命镀梭。我們總能保持一致嗎刀森？當(dāng)然不是。但我們可以聰明地聽报账，不僅要理解話語(yǔ)表面的意思研底，還要知道背后的隱含義。我不會(huì)背負(fù)不必要的歷史包袱透罢，我也不會(huì)讓過去的局限性影響我們未來(lái)的發(fā)展榜晦。

這些年來(lái)，我發(fā)現(xiàn)開放是做事的最佳方式琐凭，也是讓所有各方對(duì)結(jié)果都感到滿意的最佳方式芽隆。在一個(gè)創(chuàng)新日新月異的世界里胚吁，沒有人愿意把時(shí)間浪費(fèi)在不必要的工作和努力周期上愁憔。彼此坦誠(chéng)相對(duì)腕扶，是在最短時(shí)間內(nèi)取得共識(shí)的最佳方式吨掌。

我經(jīng)常會(huì)被人問：“什么情況下建立伙伴關(guān)系比并購(gòu)更合適脓恕？”這個(gè)問題最好通過另一個(gè)問題來(lái)回答，即“我們作為一個(gè)共同實(shí)體為客戶創(chuàng)造的價(jià)值多窿侈，還是作為兩個(gè)單一實(shí)體為客戶創(chuàng)造的價(jià)值多史简？”就我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看圆兵，無(wú)論是大規(guī)模的并購(gòu)案（如我們收購(gòu)社交網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)英），還是小規(guī)模并購(gòu)案（如我們收購(gòu)應(yīng)用開發(fā)商Xamarin刀脏、Acompli和MileIQ等）愈污，成功的并購(gòu)?fù)ǔ６际加诨诳蛻粜枨缶姆治龆⒌幕锇殛P(guān)系

我們共同打造的并不僅僅是業(yè)績(jī)钙畔，還有共同的愿景和互信擎析。在我們宣布并購(gòu)案的當(dāng)天揍魂，領(lǐng)英首席執(zhí)行官杰夫·韋納（Jeff Weiner）在向科技記者卡拉·斯維舍爾（Kara Swisher）解釋這筆交易時(shí)說：“微軟變得越來(lái)越敏捷现斋，越來(lái)越有創(chuàng)新精神庄蹋，越來(lái)越開放限书，越來(lái)越強(qiáng)調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向倦西。這在這筆交易中扮演了重要角色赁严。”

在早前做工程師時(shí)蝙泼，我采用如下心智模型來(lái)管理時(shí)間：

員工踱承、客戶、產(chǎn)品和合作伙伴琢唾，每一個(gè)要素都需要時(shí)間采桃、關(guān)注和重視普办；唯有如此衔蹲，我才能最終負(fù)責(zé)地為伙伴創(chuàng)造價(jià)值舆驶。

三大變革：混合現(xiàn)實(shí)沙廉、人工智能和量子計(jì)算

錯(cuò)過這些趨勢(shì)的科技公司必然落后于人撬陵。當(dāng)然巨税，忽視現(xiàn)有業(yè)務(wù)核心而去追求未經(jīng)檢驗(yàn)的未來(lái)技術(shù)也是一件非常危險(xiǎn)的事情垢夹。這是創(chuàng)新者面臨的典型困境——在追求新機(jī)會(huì)的同時(shí)果元，也有可能錯(cuò)失唾手可得的成功而晒。

我在成為首席執(zhí)行官之前就認(rèn)為倡怎，我們應(yīng)該繼續(xù)投資新技術(shù)监署，開發(fā)新市場(chǎng)钠乏，甚至認(rèn)為應(yīng)該采取更加激進(jìn)而專注的方式晓避。但要真正采取行動(dòng)俏拱，還必須滿足我們的“3C”原則——我們是否有振奮人心的概念（concept）锅必？我們是否有成功所需的能力（capability）搞隐？我們是否具備擁抱這些新想法和新方法的文化（culture）尔许？

為了避開創(chuàng)新者困境味廊，并且不再一味關(guān)注今天的緊迫問題余佛，而是考慮明天的重要事情辉巡，我們決定從三個(gè)增長(zhǎng)層面來(lái)看待我們的投資策略：第一，發(fā)展今天的核心業(yè)務(wù)和技術(shù)瓤荔；第二输硝，為未來(lái)孵化新創(chuàng)意和新產(chǎn)品；第三郎逃，投資于長(zhǎng)期的突破衣厘。在第一個(gè)層面，我們的客戶和合作伙伴將繼續(xù)在我們所有的業(yè)務(wù)中逐季探赫、逐年地看到各種創(chuàng)新伦吠。在第二個(gè)層面毛仪，我們已經(jīng)投資了一些令人興奮的前沿創(chuàng)新新平臺(tái)箱靴，比如帶有語(yǔ)音或數(shù)字墨水的新型用戶界面衡怀、帶有個(gè)人助理和軟件機(jī)器人的新興應(yīng)用，以及針對(duì)工廠怖现、汽車和家用電器等各種場(chǎng)景設(shè)計(jì)的物聯(lián)網(wǎng)體驗(yàn)屈嗤。在第三個(gè)層面恢共，微軟高度關(guān)注那些在短短幾年前聽起來(lái)還很遙遠(yuǎn)讨韭，但如今已經(jīng)成為創(chuàng)新前沿的領(lǐng)域——混合現(xiàn)實(shí)透硝、人工智能和量子計(jì)算埋泵±錾混合現(xiàn)實(shí)將成為醫(yī)學(xué)雁社、教育和制造業(yè)的重要工具霉撵。人工智能將有助于預(yù)測(cè)寨卡病毒等危機(jī)徒坡，幫助我們把時(shí)間和精力集中在最重要的事情上喇完。量子計(jì)算將提供充足的計(jì)算資源何暮，幫助我們治療癌癥，并有效地解決全球變暖問題

混合現(xiàn)實(shí)或許能夠幫助機(jī)器對(duì)人類產(chǎn)生同理心坏逢。通過這些技術(shù)是整，我們可以越來(lái)越多地體會(huì)難民或犯罪受害者的經(jīng)歷浮入，這可能會(huì)增強(qiáng)我們的能力事秀，讓我們能夠穿透如今將人們彼此分隔的障礙宰衙，與他人構(gòu)建情感聯(lián)系供炼。事實(shí)上袋哼，我曾經(jīng)遇到幾個(gè)參加了微軟“創(chuàng)新杯”比賽的澳大利亞學(xué)生涛贯。他們開發(fā)了一個(gè)混合現(xiàn)實(shí)應(yīng)用含懊，幫助一些看護(hù)者學(xué)會(huì)透過自閉癥患者的眼睛了解世界

人工智能將如何實(shí)現(xiàn)它的廣闊前景岔乔？人工智能如何通過擴(kuò)大規(guī)模來(lái)惠及所有人雏门？答案同樣要分成幾個(gè)層次

定制茁影。我們現(xiàn)在基本處在人工智能的第一層步脓，那就是定制靴患。有特權(quán)獲取數(shù)據(jù)鸳君、計(jì)算能力和算法的科技公司可以打造一款人工智能產(chǎn)品砸紊，然后向全世界提供批糟。只有很少的公司能夠?yàn)樵S多人開發(fā)人工智能徽鼎。當(dāng)今的多數(shù)人工智能都處在這個(gè)階段

全民化。下一個(gè)層次是全民化石抡。作為一家平臺(tái)公司——這樣的公司總是開發(fā)基礎(chǔ)技術(shù)和工具啰扛，為其他人提供創(chuàng)新基礎(chǔ)，微軟的方法是將人工智能開發(fā)工具提供給所有人

人工智能全民化意味著使每一人和每一組織都能想象并創(chuàng)造出令人驚嘆的人工智能解決方案煞茫，滿足他們的特殊需求

學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)续徽。最終钦扭，最先進(jìn)的技術(shù)是讓電腦學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)——讓電腦能夠生成自己的程序捎琐。就像人類一樣瑞凑，計(jì)算機(jī)將不再單純模仿人類的行為，而是會(huì)發(fā)明更好的新方案來(lái)解決問題技掏。深度神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)和遷移學(xué)習(xí)正在引領(lǐng)當(dāng)今的各種突破哑梳，但人工智能就像一個(gè)梯子，而我們目前只踏上了第一級(jí)吠卷。梯子的頂端是通用人工智能祭隔，屆時(shí)，機(jī)器可以完全理解人類的語(yǔ)言搞坝，電腦將具備與人類相同或難以區(qū)分的智能

記者杰弗里·威朗斯（Geoffrey Willans）說過的一句話：“你至少要懂兩門語(yǔ)言己沛，才能真正理解一門語(yǔ)言申尼∷诎矗”杰弗里接著又說：“不懂外語(yǔ)的人也無(wú)法理解自己的母語(yǔ)灭将】站担”學(xué)習(xí)或改進(jìn)一項(xiàng)技能或心理功能吴攒，可以對(duì)另外一項(xiàng)產(chǎn)生積極影響。這種效果便是遷移學(xué)習(xí)镣隶，不僅人類智能具備這種能力矾缓，機(jī)器智能同樣如此

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