一平窘、世人通常給左暉這樣的評價：戰(zhàn)略上富有遠見,對行業(yè)有本質的洞察以及為人稱道的長期主義。

二跌榔、作者李詳描述左暉的厲害之處异雁，至少表現(xiàn)再以下三個方面：

1、龐大的線下服務網絡矫户。

2片迅、有能力線上線下結合。

3皆辽、自營業(yè)務變成了一個平臺柑蛇。2年時間芥挣，比較成功的讓鏈家從要給自營業(yè)務變成了貝殼，一個平臺公司

三耻台、使命空免、愿景、價值觀

采訪里反復提價值觀是基礎盆耽，現(xiàn)在貝殼的使命蹋砚、愿景、價值觀

使命:有尊嚴的服務者摄杂、更美好的居住;

愿景:服務3億家庭的品質居住平臺;

價值觀:客戶至上坝咐、誠實? 可信、合作共贏析恢、拼搏進取

使命創(chuàng)立的背景,在2017年,貝殼找房執(zhí)行董事單一剛墨坚、貝殼找房聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO彭永東和左暉映挂，在左暉家里面碰了碰產生的泽篮。

圍繞兩個大戰(zhàn)略:第一是從垂直到平臺，這是很早已經確定的;第二柑船，我們知道自己肯定還會有另外一個戰(zhàn)略帽撑，就是從交易到居住

有尊嚴的服務者

我們非常在意的是兩件事情。

第一件是查理芒格說的那句話鞍时，你要想得到什么東西亏拉，最好的方式就是能配得上它。所以我覺得“有尊嚴的服務者”? 更多的語境是對內的逆巍，或者說是對服務者本身說的专筷，就是他要配得上，這是一個核心的東西蒸苇。

但是怎么配得上，可以說出很多事吮旅。我想說溪烤，其實很多服務行業(yè)的服務者都在對外歸因，你看他對我不好或者怎么樣庇勃。?但我們更強調對內檬嘀，我們自己做得怎么樣。先要做到我們不騙別人责嚷，我們有比較好的服務精神鸳兽，有比較好的交流狀態(tài)，有更好的專業(yè)性等等罕拂。這是第一個層面揍异。

第二件是從服務的另外一面消費者的角度來看全陨，我們會覺得當服務者做得還不錯的時候，消費者應該給他們鼓勵衷掷，給他們激勵去尊重他們辱姨。我不知道這樣說是不是合適，總的來說在中國的群體里或者一部分中國人的群體里戚嗅，讓人跟人之間能平視雨涛，實際上是不太容易的。大家的態(tài)度是要么我仰視你懦胞，要么我俯視你替久，尤其是針對服務者的時候，所以我們也希望如果服務者足夠好躏尉，所以他沒有騙你蚯根，你盡力了，消費者不用對他有那么高的苛求醇份，也應該尊重他的職業(yè)稼锅。

四、做難而正確的事情僚纷。

2007或2008年左右提出的.2004-2007年矩距，我們跑得很快，快的過程中累計了很多的問題怖竭，這些問題是我們沒辦法認識到的锥债，2007年我們跟好旺角有一年多的合并，2008年面臨大家都在追逐一些商業(yè)上的成功痊臭，整個組織各種各樣的矛盾冒出哮肚。我們開始思考自己到底要去哪兒？到底要做什么事情广匙？到底要把這個組織變成什么樣子允趟？當時比較清楚的是，我們應該創(chuàng)造出核心的價值鸦致，大概就是在這樣的背景下提出了“做難而正確的事情”

我們很早也在討論到底什么是成功潮剪，什么是讓我們自己內心深處比較愉悅的狀態(tài)。

組織比較好的狀態(tài)就是他很輕分唾，組織內沒有什么博弈抗碰，大家高度統(tǒng)一，但實際上很有質量绽乔。

有沒有一度覺得這個事太難了弧蝇，選錯了行業(yè),…人都是看別人的事容易，看自己的事難。

查理芒格說世界上的事分三類看疗，正確的沙峻、錯誤的、太難的鹃觉，我們一定要做正確的事专酗，剩下的事不用干。

芒格說的“太難”是目標過于有挑戰(zhàn)性盗扇，而我們這個所謂的“難”主要兩個維度的狀況祷肯，第一就是你要創(chuàng)造價值，如果不創(chuàng)造價值疗隶，僅僅獲得結果是沒有意義的佑笋，第二是你在選擇路徑的時候，要選難的路斑鼻。

戰(zhàn)略是一個確定地點的事蒋纬，首先你要知道A在哪兒。很多的描述不清楚A在哪兒坚弱，就是今天你到底在哪兒是不知道的蜀备，當然就說不清楚B了。確定了地點之后荒叶，有無數(shù)條路可以過去碾阁，在選擇路徑的時候，有容易的路些楣，有難的路脂凶，我們往往選擇難的路。選擇難的路愁茁，成功的幾率其實是更高的蚕钦，這也是我們今天的認識。

愿景沒有具體的所指鹅很。商業(yè)最主要的就是你會被一種畫面感激勵嘶居，在做這件事情之前你心里會有一種畫面感，這種畫面感如果能夠實現(xiàn)的話促煮，你會覺得自己會得到非常大的滿足食听，非常大的激勵。

這家公司的價值觀跟你個人的價值觀是高度一致的嗎污茵？你的價值觀有投射到這家公司上面嗎？還是會有一些補充和刪減葬项？

一致性我覺得還是非常高的泞当，但有的時候作為一個創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)立者，企業(yè)的創(chuàng)立者民珍，你可能很難分得清楚這些事情襟士，我們自己的成長也在促使企業(yè)的成長盗飒，企業(yè)的成長其實也反過來滋養(yǎng)我們自己，發(fā)生了很多的變化陋桂，你很難說誰是誰逆趣，或者很難去甄別哪個是主體哪個是客體。

五嗜历、外腦合作方向

2008年找IBM過來宣渗，主要做了三個比較大的項目

1、公司的戰(zhàn)略梨州，2痕囱、使命加價值觀愿景，3暴匠、我們的IT戰(zhàn)略,就是我們的戰(zhàn)略要落在IT上鞍恢。

最大的收獲還是在外腦轉為為內部人才上。目前貝殼CEO彭永東和自如CEO熊林都是來自于IBM咨詢團隊.

六每窖、為什么要做平臺

雖然書中左暉沒有提出明確的回答帮掉，但北京活動現(xiàn)場參訪中彭永東的分享應該是給出了一致的答案。就是公司篩選賽道的原則①賽道大不大? ②進去后能否創(chuàng)造價值? ⑶跟公司使命關不關聯(lián)

淘寶不是先橫后縱嗎窒典？【此次貝殼CEO彭永東一上來分享的觀點貝殼產業(yè)互聯(lián)網的實踐經驗一就是先先豎著做蟆炊，再橫著做】李詳提出的這個問題，也剛好是在我腦中跳出的一個問題崇败。京東很明顯是先縱后橫的打法盅称。

左暉的回答是我覺得產業(yè)互聯(lián)網跟消費互聯(lián)網還是有很大的差別,產業(yè)聯(lián)網要更復雜一些。他的觀點是今天所有先橫后縱的人都沒戲后室。

平臺發(fā)展無非要在三件事情上規(guī)模缩膝，效率，品質上面有一個平衡岸霹。最重要的是要有一個正循環(huán)產生疾层。

貝殼平臺立住或者成功的標志有三個，第一贡避，行業(yè)效率水平痛黎，目標是行業(yè)店面年度總交易額 GTV的溫飽線/底線是5,000萬/年。中線是一個億/每年刮吧。我們希望大家都能到達溫飽線湖饱。

二,行業(yè)總體的NPS值(客戶凈推薦值)能達到30%。

三是經紀人的平均從業(yè)時間杀捻，六七個月到30個月左右井厌，這個目標衡量的是經紀人的職業(yè)化。

貝殼的操作系統(tǒng)核心就是解決輸入項和輸出項的問題，經紀人遵循經紀人合作網絡【ACN的規(guī)則】

我們相信好品質就能贏仅仆，我們相信數(shù)據(jù)的濃度會決定未來消費者的選擇器赞。我們相信合作會贏。我們相信經紀人主權墓拜，消費者主權的崛起港柜。

七、關于成長的認知

從線下轉為平臺打法的認知咳榜，是如何獲得的

左暉的回答是都是做出來夏醉，打出來的。

我覺得我們今天好像都偷懶了贿衍，要去問踩了哪些坑授舟，但這些坑畢竟是他踩的，你自己沒踩過贸辈，你聽到的跟你碰到的差別是非常大的释树，或者是完全不一樣的，你有那個功夫到處打聽擎淤，還不如自己去干奢啥，你干了肯定會碰到一些事情，別把自己干死了就行嘴拢。

別把自己干死桩盲，我覺得有一些基本的方法，比如肯定要做對的事情席吴，這是第一赌结。第二呢孝冒，你的錢足夠厚庄涡，有些事情是有跡可循的穴店。

如何開會

把會開好的方法論泣洞，只是我們的一些習慣。我們不太說廢話阀蒂，開會的時候大家都比較認真蚤霞，說一件事的時候昧绣，主要的人會提前碰一下捶闸，大概的主題是什么？想要達到什么樣的目標贪绘，分會場要怎么設置税灌，分會場的氣氛要怎么營造等等亿虽，我們都會有些自己的習慣洛勉。

怎么衡量一個會開的好不好或者成不成功收毫？

用每個人投入的程度就能衡量此再。

1引润、我覺得公司的氛圍很重要淳附，在會議上面有的企業(yè)可能顯得很松散奴曙，我們的會議還是非常緊張和嚴肅的洽糟，包括我們有很多要求堕战，喝的水瓶子都要拿走嘱丢，整體非常緊而不是卸的狀態(tài)越驻，

2缀旁、會議肯定要達到一些目的并巍，特別是要輸出一些精神懊渡，這種精神可能通過各種各樣的指標怀跛、數(shù)據(jù)吻谋、方式漓拾、方法傳遞出來骇两，每個人在這方面的投入程度也變得很重要低千，我說的投入程度并不是說發(fā)起人示血、講課的人难审，而是聽課的人與參與的人的精神告喊，是不是在這個地方，還是說他們必須通過手機才能讓大家的焦點在這上面蒂萎，這些都是我們關注的岖是。

八、不斷去折騰每一個人

當推出貝殼時黔牵，員工在48小時內猾浦，2萬多人完成選擇，要選擇是留在鏈家還是去做貝殼夹抗。這個過程中沒有高領導者出面說服的現(xiàn)象漠烧。

我們的工作就是告訴大家我們要干什么事盡量把這個事情講清楚已脓，大家一開始不一定聽得清楚度液，所以要從不同的維度多講幾遍堕担，我有一個本事是能夠把同樣的話每次說的不一樣，這是我們要做的事情厕鹃，保證大家都能聽懂剂碴，至少大多數(shù)能聽懂忆矛，怎么選擇催训，我覺得那是個人自己的事情漫拭。

在貝殼成立早期有一個百川的事業(yè)部审胚，專門有一個投資的機制膳叨，你要做到什么樣菲嘴，公司會怎么去投你临谱？鼓勵他們離職去創(chuàng)業(yè)。

隨著貝殼的出來抄课，行業(yè)會發(fā)生一些根本性的變化跟磨，尤其在品牌層，所以在當時一些新的品牌會產生一個窗口期僵蛛，一個不是很長充尉，但階段性非常好的窗口期姿鸿，我覺得鏈家的同事應該去迎接這些挑戰(zhàn)，也有機會得到更好的事業(yè)發(fā)展碟渺。

如果有人提意見說不要公開講大家出去創(chuàng)業(yè)芜繁，這種事你會怎么做蔬捷，我不聽周拐。因為我對自己有一個定位吏够，我存在的價值就是給大家找個痛快播急。

組織都是這樣的，誰都想自己身邊用的人很得力握截，大家都很受益或者什么的长已，但是這個組織會僵化，每個人沒有成長，你不進步导狡，你下面的人也進步不了独郎，大家又不好意思跟你說，組織最理想的狀態(tài)就是保持最大的靜摩擦力的狀態(tài)枚赡。

但是誰能做到這件事情氓癌，雖然我們通過各種各樣的機制想去解決這個問題，但是誰也不愿意總是處在變動過程中贫橙，所以我覺得組織存在的價值就是要不斷的去折騰每一個人贪婉，包括高級干部輪崗都是要防止組織僵化。

九卢肃、左暉打造的其他品類

除了鏈家和貝殼比較被眾人所知外谓松，左暉還做了其他是請，如建立自如践剂、愿景集團和金融領域鬼譬，進入這些領域的本質上都是更美好的居住。

1逊脯、當長租公寓變成一個風口优质。很多問題就來了，有做什么工作來預防一些不好的事情發(fā)生嗎？

很難去對沖巩螃，我們唯一能做的事情演怎，就是把自己的錢弄得厚一點，其他的事避乏，我覺得很難去對沖爷耀，速度方面做了一些調整，但是很難降速拍皮，組織發(fā)展過程中你為了不確定性的因素要讓確定性的東西發(fā)生一些變化是很難的歹叮。

2、為什么沒有把自如和愿景放到貝殼铆帽？【當我了解到后咆耿，第一反應也是這個】

左暉的回答是之所以沒有把自如和愿景放到貝殼這個大的組織里面。因為總會覺得貝殼有點大了爹橱，我總覺得有很多厲害的人萨螺，大家能有機會自己做一塊事情的話非常好±⑶【反壟斷的風險意識與惜才的人盡其用】

3慰技、萬鏈（萬科和鏈家合資成立的一家裝修公司），為什么沒有做起來组砚？【這個問題姜峰總有提到】

第1個原因惹盼，我想可能還是裝修這個事情太難

第2個原因可能這樣的組織一般都干不起來。

強強聯(lián)合的組織一般都干不起來惫确，我不知道今天有沒有一個天爹一個地爹加起來弄一個特別棒的兒子這種事情。

所以背后自己做了一個裝修公司蚯舱。這個有可能做起來嗎改化？我覺得也不容易，但是起來的概率相對比較大枉昏，核心在于今天的競爭是非常弱的競爭陈肛，今天的供給太差⌒至眩【可以聯(lián)想到彭永東現(xiàn)場回答句旱，挺有意思】

4、當時馬化騰參觀完鏈家的時候說這是線下打敗線上的一個標志性事件…

我們不太想到底是線下打敗線上還是線上打敗線下晰奖，做任何垂直類線上和線下都非常重要谈撒，只不過我覺得線上的人獲得線下的能力比線下的人獲得線上的能力要更容易,可能性要更大。

十匾南、品質的規(guī)目心洌化復制

今天做一個小而美的企業(yè)沒那么難，但是做一個大而美的企業(yè)非常難,品質的規(guī)模化復制,從具象到抽象這個過程溯乒，真正能走過去的人是非常非常少的夹厌。

把具象的能力抽象出來，再通過文化組織裆悄、IT矛纹、團隊把它真正落下去，這是一個很大的工程光稼，你自己懂沒用或南，必須得1萬個人懂這件事，這是非常難的钟哥。對你個人來說迎献，就是要有這種高度抽象的能力，你要過這一關腻贰，傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)家能過這一關的人是非常少的吁恍。

品質的規(guī)模化復制難點在于能夠一只腳在行業(yè)里面播演，一只腳在行業(yè)外面冀瓦。

十一、競爭思維是低效的

你要想贏写烤。有兩個辦法翼闽，第1個是讓自己變強，第2個辦法是讓別人變弱洲炊。

一個優(yōu)秀的人從別人身上學到的東西不會比你學到的少感局。

真正強的團隊都是能做到三件事情的，那就是承認先進暂衡，學習先進询微，趕超先進。

真正的戰(zhàn)斗力是發(fā)自內心的狂巢，從自我生長出來的撑毛。

【這個從左暉及彭永東關于一些競爭品牌的動向的問題回答上，能感受到那份知行合一】

住房產業(yè)分成4個環(huán)節(jié)就是制造唧领、交易藻雌、房后、金融斩个。后面三個都已經做了胯杭。之所以不做制造，是因為這個行業(yè)已達頂峰受啥，而且也有很成熟的企業(yè)歉摧，萬科。在這個環(huán)節(jié)產生巨大的價值的機會很少。

十二叁温、選人與授權

你是怎么挑選CEO的再悼？

第一要足夠聰明，就是抽象能力要足夠強膝但，尤其我們做服務行業(yè)非常重要冲九。

第二是要堅韌（如早起,碰到問題變得興奮等特征）

第三就是要有格局。能超出自己所處的位置來看問題跟束。

你挑選了一個CEO之后莺奸，會給他幾個原則或者技能什么的東西嗎？

沒有冀宴，完全是靠日常溝通來完成我核心要做的事情灭贷，就是讓他盡快知道這是他的事業(yè)。

如何來確認對方意識到這是他自己的事情略贮？主人的狀態(tài)

看人核心兩個甚疟，一個看人品，一個看自我迭代的能力逃延。人品主要是看能不能建立起背靠背的信任览妖。背靠背的信任的基礎在于判斷這個人做事是以團隊利益為先，還是以個人利益為先揽祥。

自我迭代能力埃爾馬斯克說的第一性原理能自我迭代的背后讽膏，是你的沖動來自哪里？你的原動力到底是什么拄丰？核心在于你要追求事物的本質府树，只要保持在這個原動力，你一定會自我迭代料按。

十三奄侠、價值觀的落地

價值觀的落地需要被激勵,人性的本質就是需要被激勵,我們找到了人被激勵的因子，到底是什么站绪，并且無數(shù)次驗證了這件事情。所以我們只是順勢而為丽柿，把這個事情在一個一個畫面里面恢准，在一個一個場景里面做到就可以了。

激勵因子核心的本質是今天的服務業(yè)來自消費者的激勵太少甫题，但是如果能做到的話馁筐，對服務者的激勵價值就非常大，而在這個行業(yè)里坠非，只要你堅持正確做事情敏沉，一定會得到消費者的激勵。

十四、長期主義

所謂長期主義就是我們做好了準備做的這些事情盟迟，今天得不到回報秋泳，明天得不到回報，可能后天大后天才能得到一點回報攒菠，而所謂做好準備的核心在于錢要足夠厚迫皱。

十五、核心與初心

今天線下的企業(yè)核心辖众，我覺得不是弱在線上卓起，線上當然是一個門檻，但核心是基礎的戰(zhàn)略組織凹炸，信息化工具的運用等能力比較弱戏阅。

看一家公司以什么為核心，寫在書上的東西根本沒有用啤它，要看他們內部的會議到底是在說什么奕筐。

我們內部出現(xiàn)了一種信號，我們原來只說做過的事情不說將要做的事情蚕键，但我發(fā)現(xiàn)很多團隊開始出現(xiàn)說要做的事情救欧，這是一個不好的行為，你要做的事情和你要做到的事情還有很大的差距锣光，但是你說的多了笆怠，我們會有一種錯覺，好像你已經做到了誊爹。

貝殼哲學：慢打快,線下打線上,重打輕蹬刷。

很多人經常會提及初心一詞，甚至有點泛濫的感覺频丘，左暉說我們的初心也不是差办成。但是要經過一個過程，一開始不具備對這些本質的東西的思考搂漠，我們就不斷反省總結迂卢，沉淀，不斷從加法到減法去做桐汤，這不是一個突變的過程而克，成長與堅持的東西，未必是出發(fā)時的那份初心怔毛。