? ? ? ? 很多外國優(yōu)秀的管理制度，到了中國都有水土不服只怎，就像KPI績效考核一樣袜瞬，到了中國執(zhí)行得很不好，甚至還不如用本土的人治管理方法身堡。
? ? ? ?這是為什么呢邓尤？一個主要原因就是，沒有真正清楚KPI管理模式所要求的使用前提。
KPI的使用前提：
1汞扎、企業(yè)存在明確的價(jià)值取向和目標(biāo)季稳。
2、員工的職責(zé)是明確的澈魄。
3景鼠、管理者存在客觀評價(jià)下屬工作績效的動機(jī)。
4痹扇、企業(yè)愿意支付一定的考核成本铛漓。
5、企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機(jī)會對于被考核者來說是有吸引力的鲫构。
? ? ? ?設(shè)定前提是思維嚴(yán)謹(jǐn)性的一種具體體現(xiàn)浓恶，這也是管理科學(xué)的本質(zhì)精髓之一。在這里說一個關(guān)于前提重要性的小故事：
? ? ? ? 有一次结笨，愛因斯坦對他的學(xué)生說：“有兩位工人包晰，修理一所舊房子老舊的煙囪，當(dāng)他們從煙囪里爬出來的時(shí)候炕吸，一位很干凈伐憾，另一位卻滿臉的煤灰，請問他們中間誰會去洗澡呢赫模？一位學(xué)生回答說：“當(dāng)然是那位滿臉煤灰的人啦树肃。愛因斯坦說：“是嗎？請你們注意嘴瓤，干凈的工人看見另一位滿臉煤灰扫外，他覺得從煙囪里爬出來很臟；而另一位看到對方很干凈廓脆。我再問你們筛谚，誰會去洗澡？”另一位學(xué)生很興奮地發(fā)現(xiàn)了答案：“噢停忿！我知道了驾讲！干凈的看到另一位很臟時(shí)，覺得自己也很臟席赂；但是臟的人看到對方很干凈時(shí)吮铭，卻覺得自己并不臟啊颅停！所以一定是那位干凈的人跑去洗澡了谓晌。”所有的學(xué)生似乎都同意這個答案癞揉，只見愛因斯坦慢條斯理地說：“這個答案錯的纸肉，兩個人都從老舊的煙囪里爬出來溺欧，怎么可能一個會是干凈的，另一個會是臟的呢柏肪？“
? ? ? ? 前提不正確姐刁，結(jié)果肯定沒有意義！離開了既定的前提條件烦味，分析所得出的結(jié)論便毫無意義聂使，甚至是錯誤的。在不同假設(shè)前提下會有不同的結(jié)論谬俄，管理問題也一樣柏靶。
? ? ? ?其實(shí)不僅是在中國，在外國也有一些大企業(yè)KPI績效考核執(zhí)行得很糟糕凤瘦。
? ? ? ?最近宿礁，看到一則關(guān)于sony的日本媒體報(bào)道：截止今年３月底案铺，索尼集團(tuán)將出現(xiàn)1000億日元約合11.2億美元的經(jīng)營性虧損蔬芥。這是索尼公司自１９５８年上市以來的第二次年度虧損，也是近１４年來首次虧損控汉。
? ? ? ? sony算是很早就進(jìn)行了績效管理的一家大企業(yè)了笔诵，sony在實(shí)行了績效管理后，把員工的工作進(jìn)行了量化姑子，最終用定量的科學(xué)方法核定每個員工乎婿、每個部門的薪水。不過街佑，這也看上去很美：員工所有的工作都很輕易的量化嗎谢翎？因?yàn)橐己藰I(yè)績，所以幾乎sony的員工都提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)沐旨，然后就為了這個低目標(biāo)工作森逮。當(dāng)然，很輕易的就完成了這個低目標(biāo)磁携，然后褒侧，就放松了工作激情。（好像我們也是這樣的哦）
? ? ? ? 于是谊迄，索尼也就更加追求眼前利益而非長遠(yuǎn)利益了闷供，因?yàn)檠矍暗睦娓菀自诳冃е畜w現(xiàn)出來。索尼公司不僅對每個人進(jìn)行考核统诺，還對每個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核歪脏，由此決定整個業(yè)務(wù)部門的報(bào)酬。最后導(dǎo)致的結(jié)果是粮呢，業(yè)務(wù)部門相互拆臺婿失，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處怠硼。
KPI有其短板，有沒有一種可以彌補(bǔ)KPI缺陷的管理方法呢移怯？
讓我們看看機(jī)械工業(yè)出版社《OKR:源于英特爾和谷歌的目標(biāo)管理利器》是如何說的香璃。
OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法）是一套嚴(yán)密的思考框架和持續(xù)的紀(jì)律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作舟误，把精力聚焦在能促進(jìn)組織成長的葡秒、可衡量的貢獻(xiàn)上。
所謂目標(biāo)（objective）嵌溢，是對驅(qū)動組織朝期望方向前進(jìn)的定性追求的一種簡潔描述眯牧。它主要回答的問題是：“我們想做什么？”一個好的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是有時(shí)限要求的赖草、鼓舞人心的学少、能激發(fā)團(tuán)隊(duì)達(dá)成共鳴的。
關(guān)鍵結(jié)果（key results）是一種定量描述秧骑，用于衡量指定目標(biāo)的達(dá)成情況版确。如果目標(biāo)要回答的是“我們想做什么”這個問題的話，那么關(guān)鍵結(jié)果要回答的則是：我們?nèi)绾沃雷约菏欠襁_(dá)成了目標(biāo)的要求乎折。
? ? ? ?OKR全稱是Objectives and Key Results绒疗，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。OKR是內(nèi)在動機(jī)驅(qū)動骂澄，而非績效考核驅(qū)動吓蘑。OKR是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。1999年 Intel公司發(fā)明了這種方法坟冲，后來被 John Doerr推廣到Oracle磨镶、Google、LinkedIn等高科技公司并逐步流傳開來健提，現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于IT琳猫、風(fēng)險(xiǎn)投資、游戲矩桂、創(chuàng)意等以項(xiàng)目為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)沸移。
? ? ? ?OKR的思路源自德魯克的目標(biāo)管理。1954年侄榴，德魯克提出了一個具有劃時(shí)代意義的概念——目標(biāo)管理(Management?By?Objectives雹锣，簡稱為MBO)，它是德魯克所發(fā)明的最重要癞蚕、最有影響的概念蕊爵，并已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。它的核心思想是放棄命令驅(qū)動的管理桦山，擁抱目標(biāo)驅(qū)動的管理攒射。老福特堅(jiān)持命令驅(qū)動管理的模式醋旦，結(jié)果福特汽車公司瀕臨倒閉。經(jīng)理人必須實(shí)施目標(biāo)驅(qū)動的管理会放，這是德魯克給經(jīng)理人的忠告饲齐。從根本上講，目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)咧最，讓他們靠自己的積極性去完成捂人。這些共同認(rèn)可的衡量標(biāo)準(zhǔn)，促使被管理的經(jīng)理人用目標(biāo)和自我控制來管理矢沿，也就是說滥搭，自我評估，而不是由外人來評估和控制捣鲸。?德魯克的這個思路也是現(xiàn)代管理提倡的自組織瑟匆、自管理的基礎(chǔ)。
OKR的基本原則
1. ? 可量化
OKR應(yīng)該是可量化的栽惶，要符合SMART原則愁溜，比如不能說“使gmail達(dá)到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”。
2. ? 有挑戰(zhàn)
OKR應(yīng)該是有野心的媒役，有一些挑戰(zhàn)的。這與KPI要求“跳一跳夠得著”看似類似酣衷，然而更鼓勵設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)次泽。
3. ? 透明化
OKR需要公開、透明意荤、可視化的管理啊片，每個人都可以了解到其他人的目標(biāo)，當(dāng)你能夠看到同級玖像、上級或者老板的目標(biāo)時(shí)，你至少要看看你的方向是不是跑偏了吧捐寥。
? ? ? 小米公司在創(chuàng)立初期，沒有明確的KPI任務(wù)握恳，但很多事情老板身體力行瞒窒，比如員工要和米粉交朋友。雷軍都在這樣做乡洼，你能不做嗎崇裁？沒有人強(qiáng)求你這么做，但融入其中葛峻，你就會這樣做。隨著規(guī)模的擴(kuò)大泞歉，小米有了KPI+OKR匿辩。
? ? ? 阿里巴巴 KPI考核：50%業(yè)績+50%價(jià)值觀，前者是你的工作結(jié)果铲球，后者是你工作的態(tài)度。同樣也是KPI+OKR稼病。
? ? ? 綜上所述，企業(yè)不僅需要KPI然走，更需要OKR。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的成功結(jié)合晨仑，才能造就一流的企業(yè)拆檬！
