隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化以及人力資源對企業(yè)業(yè)績貢獻(xiàn)的重要性逐步提升庸推，人力資源部門及其領(lǐng)導(dǎo)們?nèi)找姹灰蟀缪輵?zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴的角色姻锁，減少人力資源傳統(tǒng)的事務(wù)性活動，以更多的精力來參與對業(yè)務(wù)有重大影響的決策和活動。因此凄敢，傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源向人力資源共享服務(wù)（人力資源三支柱）轉(zhuǎn)型成為必然凉唐！
新型人力資源模式下HR的重新定位
傳統(tǒng)人力資源管理模式下庸追，HR工作人員通常忙于行政事務(wù)性工作，無法專注于戰(zhàn)略熊榛。而新型人力資源模式——人力資源三支柱將人力資源劃分為了三個中心：共享服務(wù)中心（HRSSC）锚国、業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）、專家中心（CoE）玄坦，通過共享服務(wù)中心（HRSSC）規(guī)难化绘沉、集中化的服務(wù)，或者將人力資源部門的行政事務(wù)性工作進(jìn)行外包豺总，可以實現(xiàn)企業(yè)對人力資源的更高的期望：將人力資源從繁雜的事務(wù)性的工作中解放出來车伞，使他們將時間和精力集中在滿足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性的需求上，完成從傳統(tǒng)HR向HRBP的轉(zhuǎn)變喻喳。
圖1人力資源三支柱
然而另玖，實際執(zhí)行情況則較為復(fù)雜。和致眾成顧問指出表伦，重新調(diào)整人力資源員工谦去，使之適應(yīng)于一個集中共享的職能組織和一個以業(yè)務(wù)為中心、負(fù)責(zé)其他功能的組織蹦哼，本身就是一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)鳄哭。
圖2傳統(tǒng)HR與HRBP
傳統(tǒng)HR習(xí)慣專業(yè)模塊分工，任務(wù)型工作纲熏；而HRBP必須與業(yè)務(wù)搭檔緊密合作妆丘，必須抱團(tuán)于員工，打成一片局劲，與業(yè)務(wù)共成長勺拣。這就要求企業(yè)必須確定新模式下人力資源部門人員的重新定位，并明確與定位相符的新技能和任職資格鱼填。并且必須針對新技能對人才進(jìn)行升級药有，這種升級有別于傳統(tǒng)風(fēng)格的再培訓(xùn)模式。人才升級的成功剔氏，是企業(yè)和員工的雙贏塑猖；如果處理不當(dāng)，尤其是當(dāng)人力資源作為業(yè)務(wù)伙伴的能力不夠時谈跛，會損害人力資源共享服務(wù)模式的效果羊苟。
和致眾成案例分析：當(dāng)現(xiàn)實達(dá)不到預(yù)期時
某個總部在美國的組織，認(rèn)為將其人事行政進(jìn)行外包感憾，是一個合理的解決方案蜡励。在進(jìn)行外包后，該組織希望保留下來的人力資源員工能夠轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源業(yè)務(wù)伙伴和超過1000個區(qū)域的“地方CEO”阻桅，一起解決諸如勞動力規(guī)劃凉倚、員工保留和員工關(guān)系等問題。
整個模型是健全的嫂沉，但是執(zhí)行卻沒有到位稽寒。實施團(tuán)隊低估了新舊角色中對于技能和資質(zhì)要求的差異。盡管某些具有戰(zhàn)略頭腦的人成功轉(zhuǎn)換了角色趟章，但是大部分人卻沒有杏糙。
與建立關(guān)系和結(jié)成業(yè)務(wù)伙伴相反慎王，許多新的人力資源業(yè)務(wù)伙伴還是關(guān)注在行政事務(wù)性工作的處理上――有時重復(fù)或者替代了外包商的工作。人力資源部門的信譽(yù)很快受到影響宏侍，本地的CEO開始質(zhì)疑模型的有效性赖淤，因為他們不僅沒有得到戰(zhàn)略性的人力資源指導(dǎo)，而且還對人力資源外包的價值產(chǎn)生了疑問谅河，同時產(chǎn)生了大量的錯誤咱旱、重復(fù)性的工作和員工的抱怨。
針對此情況绷耍，人力資源部門的領(lǐng)導(dǎo)迅速做出了響應(yīng)吐限，與人力資源外包商合作建立了一個專門負(fù)責(zé)變更管理和溝通的小組。該小組用明確的例子澄清了人力資源業(yè)務(wù)伙伴和人力資源外包商之間的角色和職責(zé)褂始，清晰地指導(dǎo)員工如何直接與外包商工作毯盈，舉出明確的例子說明哪些是人力資源伙伴不應(yīng)該做的事情。之后病袄，組織與人力資源外包商的關(guān)系開始穩(wěn)定下來。
一旦陣痛被治愈后赘阀，專門小組下一步關(guān)注于向人力資源伙伴提供培訓(xùn)益缠，使之真正成為向業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)提供戰(zhàn)略性建議的人。盡管多數(shù)的人力資源伙伴幸運的通過了這次考驗基公，一些人還是離開了組織或者是找到了更適合自己技能的角色幅慌。
今天，該組織在努力去確認(rèn)下一階段要外包的服務(wù)內(nèi)容轰豆，同時作為整體實施的一部分胰伍，確保前一階段所面臨的一些重要的變革管理問題得到徹底解決。
和致眾成對于人力資源轉(zhuǎn)型提示
企業(yè)在進(jìn)行人力資源轉(zhuǎn)型后酸休，一定要澄清新型模式下各角色的工作職責(zé)骂租。業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）的主要職責(zé)包括以下幾個方面：
1、關(guān)注所負(fù)責(zé)單位和機(jī)構(gòu)的人力資源診斷斑司；
2渗饮、關(guān)注戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)的銜接和業(yè)務(wù)計劃；
3宿刮、處理所負(fù)責(zé)單位和機(jī)構(gòu)的員工關(guān)系互站；
4、推動所負(fù)責(zé)單位和機(jī)構(gòu)的績效管理僵缺。
有些HRBP可能在人力資源傳統(tǒng)的各個模塊中有很深的造詣和能力胡桃，但是他對業(yè)務(wù)缺乏了解，或者根本沒有意愿去了解磕潮，不能根據(jù)業(yè)務(wù)需要分析診斷人才發(fā)展方面的問題翠胰，不能滿足業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略發(fā)展的需要容贝。因此，在澄清角色和職責(zé)后亡容，一定要通過培訓(xùn)或外聘對人才進(jìn)行升級嗤疯，以保障HR轉(zhuǎn)型之后對新崗位的快速適應(yīng)及配合。人力資源部要成為“變革推動者”闺兢，配合公司戰(zhàn)略的推進(jìn)茂缚，引領(lǐng)或支撐公司的創(chuàng)新與變革。
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“和致眾成”聚焦于HR共享屋谭，致力于通過提升人力資源的價值為企業(yè)業(yè)務(wù)增長加速脚囊。我們提供HR組織優(yōu)化，HR戰(zhàn)略咨詢桐磁、HR共享服務(wù)設(shè)計與實施悔耘、HR業(yè)務(wù)伙伴能力建設(shè)，以及HR流程外包等一系列的專業(yè)服務(wù)我擂，為企業(yè)提供人力資源職能的系統(tǒng)性解決方案及實施運營衬以。“和致眾成”擁有一支實戰(zhàn)經(jīng)驗長達(dá)20余年的專業(yè)人力資源顧問團(tuán)隊校摩，他們來自國際知名人力資源服務(wù)公司看峻，已為千余家企業(yè)客戶提供了強(qiáng)時效性的人力資源服務(wù)。
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