今天重新讀了一遍《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》的前半部分诈豌，這本書第1次讀是在2020年的9月初仆救，當(dāng)時(shí)讀完這本書給我的觸動(dòng)還挺大的。手上這本書的版次是2018年6月第6版矫渔，印次是2019年1月第2次印刷彤蔽，作者序言是2002年2月∶硗荩可以看出這本書其實(shí)已經(jīng)有將近20年的歷史了顿痪，能夠經(jīng)久不衰镊辕，已經(jīng)說明了其思想的前衛(wèi)性了。
那這本經(jīng)典的書到底有多前衛(wèi)呢蚁袭？我來簡單為你盤一盤征懈。
作者呈現(xiàn)的傳統(tǒng)價(jià)值鏈和現(xiàn)代價(jià)值鏈的流向軌跡：
資產(chǎn)/核心競爭力、投入要素/原材料揩悄、提供產(chǎn)品服務(wù)受裹、營銷渠道、客戶虏束。
傳統(tǒng)價(jià)值鏈以資產(chǎn)/核心競爭力為起點(diǎn)，客戶為終點(diǎn)厦章；現(xiàn)代價(jià)值鏈以客戶為起點(diǎn)镇匀，資產(chǎn)/核心競爭力為終點(diǎn)。別看這小小的流向差異袜啃，其背后是不同的企業(yè)價(jià)值觀---我更注重什么汗侵。
在傳統(tǒng)價(jià)值鏈中，以資產(chǎn)/核心競爭力為中心群发，在行業(yè)不發(fā)達(dá)的市場晰韵，供方具有話語權(quán)，因此高市場占有率熟妓，高增長率等于高利潤的主流觀點(diǎn)雪猪。但是隨著行業(yè)參與者增加，行業(yè)技術(shù)進(jìn)步起愈，行業(yè)內(nèi)的信息會(huì)變得相對容易獲取只恨，客戶為獲得更有利的價(jià)格，會(huì)迫使所有的參與競爭的企業(yè)競相降價(jià)抬虽，進(jìn)而出現(xiàn)了大量的無利潤區(qū)官觅。在無利潤區(qū)行業(yè)中的高市場占有率和高增長率企業(yè)往往無法獲得利潤。
如何重獲利潤阐污？去往現(xiàn)代價(jià)值鏈的中心---客戶休涤。以客戶為中心的現(xiàn)代價(jià)值點(diǎn)吞杭，本質(zhì)上是為客戶創(chuàng)造價(jià)值循狰，從中分享利潤。企業(yè)所提供的服務(wù)將從產(chǎn)品轉(zhuǎn)為客戶的解決方案骚勘，隨著企業(yè)將物質(zhì)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橹R性產(chǎn)品隘膘，這樣的產(chǎn)品也能夠保證企業(yè)未來價(jià)值的創(chuàng)造疑故，也就是利潤區(qū)。
公司的企業(yè)設(shè)計(jì)有四大戰(zhàn)略弯菊，分別是客戶選擇纵势、價(jià)值獲取踱阿、戰(zhàn)略控制和業(yè)務(wù)范圍。
首先第一戰(zhàn)略是客戶選擇钦铁。企業(yè)要回答的核心的問題是软舌，想要服務(wù)哪些客戶？在客戶選擇上牛曹，作者指出企業(yè)需要尋找的不是前沿客戶佛点，而是能夠定義未來的客戶，關(guān)鍵問題是客戶未來的偏好是什么黎比？
其次是價(jià)值獲取超营。書中羅列了22中盈利模式，有趣的是在作者進(jìn)行介紹的時(shí)候阅虫，我不由自主地聯(lián)想到了一些行業(yè)演闭。比如替客戶制定解決方案，這是咨詢公司的模式颓帝；創(chuàng)造IP米碰，讓IP去創(chuàng)造更多的利潤，這是迪斯尼的模式购城；建立一個(gè)平臺吕座，通過平臺來賺取利潤，這是期貨市場的模式瘪板；制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)吴趴，成為行業(yè)內(nèi)的老大，這是微軟的模式篷帅；以低價(jià)銷售設(shè)備等基礎(chǔ)產(chǎn)品史侣，以高價(jià)銷售耗材等產(chǎn)品就是打印機(jī)復(fù)印機(jī)行業(yè)的模式。每個(gè)行業(yè)都有不同的盈利模式魏身，有的好識別惊橱，有的有些難度。你所在的行業(yè)箭昵、企業(yè)又是什么盈利模式呢税朴？
第三是戰(zhàn)略控制。是指企業(yè)通過戰(zhàn)略控制點(diǎn)家制，來保護(hù)利潤的能力正林。戰(zhàn)略控制點(diǎn)有很多，真要一股腦兒都擺在你面前颤殴，一定會(huì)出現(xiàn)蒙圈狀態(tài)觅廓。書中僅羅列了10個(gè)戰(zhàn)略控制點(diǎn)，以說明戰(zhàn)略控制點(diǎn)有強(qiáng)弱之分涵但。每一個(gè)好的企業(yè)設(shè)置設(shè)計(jì)杈绸，至少包含一個(gè)戰(zhàn)略控制點(diǎn)帖蔓，最好的企業(yè)設(shè)計(jì)具有兩個(gè)或多個(gè)戰(zhàn)略控制點(diǎn)，比如迪斯尼公司瞳脓，可口可樂公司等等塑娇。不同的行業(yè)有不同的戰(zhàn)略控制點(diǎn)，在企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略控制體系的過程當(dāng)中劫侧，需要確認(rèn)控制點(diǎn)是否適用埋酬，以及控制點(diǎn)的強(qiáng)弱層次。
最后一點(diǎn)是業(yè)務(wù)范圍烧栋。書中沒有直接的講解篇章写妥，但是有非常多的案例進(jìn)行綜合分析。我想這是因?yàn)闃I(yè)務(wù)范圍是根據(jù)前三個(gè)戰(zhàn)略確定之后出來的產(chǎn)物审姓。
在重讀過程中耳标，我不自覺地將它與上一本《供給側(cè)的覺醒》聯(lián)系了起來，那本書著重講的是宏觀的WHAT和WHY的問題邑跪，但對于HOW說得比較少。而這本書以讓企業(yè)設(shè)計(jì)帶來高利潤為主題呼猪，講的是微觀經(jīng)濟(jì)主體--企業(yè)画畅，如何生存且過得好的話題。
其實(shí)最近我有個(gè)感觸宋距，宏觀趨勢看多了轴踱，和微觀市場會(huì)脫節(jié)；微觀市場呆久了谚赎，看不到宏觀趨勢淫僻，會(huì)錯(cuò)失很多機(jī)會(huì)。這兩本書告訴我壶唤，微觀市場為主宏觀趨勢為輔雳灵，是最不會(huì)內(nèi)耗的平衡。
2020年09月19日
