本章重點知識點

• 項目和項目管理的基本概念和特點
• 項目暇藏、項目集方仿、項目組合的區(qū)別和聯(lián)系
• 項目與運營的區(qū)別和聯(lián)系
• 項目管理商業(yè)文件的內(nèi)容
• 項目生命周期與開發(fā)生命周期的關(guān)系

1.指南概述和目的

• PMI(Project Management Institute)
• Project Management Body Of Knowledge
  • 普遍認(rèn)可喂链、良好做法(good practice)
  • PMBOK指南，項目管理標(biāo)準(zhǔn)
  • 裁剪(tailoring): 確定過程艰垂、輸入蹲蒲、工具、技術(shù)索赏、輸出和生命周期階段的恰當(dāng)組合盼玄。
  • 通用詞匯: 術(shù)語表(PMBOK-695)(多看幾遍)
  • 項目管理協(xié)會道德與專業(yè)行為規(guī)范: 責(zé)任、尊重潜腻、公正埃儿、誠實
  • 指導(dǎo)單個項目如何完成: 項目集、項目組合融涣、組織級項目管理

2.項目

首先我們根據(jù)生活中的一些例子來對項目有一個初步的認(rèn)識

初步認(rèn)識.png

項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品童番、服務(wù)(增加客戶粘合性)或成果(輸出)而進(jìn)行的臨時性工作。其特點有三

• 獨特性(Unique)
  • 人不可能兩次趟過同一條河
  • 重復(fù)部件的存在威鹿，不影響項目的獨特性
• 臨時性(Temporary)
  • 項目不一定短暫剃斧，產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)不是臨時的
• 漸進(jìn)明細(xì)性(Progressive Elaboration 能逐步看到最后的狀態(tài),且整體框架不變)
  • 根據(jù)信息的逐漸清晰進(jìn)行滾動式規(guī)劃
  • 區(qū)別與范圍潛變(范圍蔓延 Scope Creep,甲方不自主的進(jìn)行需求的變更，在項目中要堅決杜絕(風(fēng)險管理))

2.1 項目啟動背景

項目的本質(zhì)是為了產(chǎn)生變化忽你，最終的目的是為了產(chǎn)生可觀商業(yè)價值幼东。

項目啟動背景

促成項目創(chuàng)建的因素

2.2 項目的作用

2.2.1 驅(qū)動變革(變)

組織通過項目進(jìn)行狀態(tài)轉(zhuǎn)換

2.2.2 創(chuàng)造商業(yè)價值

變的目的就是為了創(chuàng)造商業(yè)價值

• 商業(yè)價值概念
  • 從商業(yè)運作中獲得可量化的凈效益
  • 項目的商業(yè)價值指特定項目的成果能給相關(guān)方帶來的效益
• 包括有形效益、無形效益
  • 有形效益: 錢科雳、國定設(shè)施
  • 無形效益: 商譽根蟹、品牌認(rèn)可度
• 項目帶來的效益可以是有形的，無形的或者兩者兼有之

2.3 項目成功要素與制約因素

我們可以簡單總結(jié)一下發(fā)起人眼中的成功項目糟秘，很簡單简逮，就是四個字：多！快尿赚！好散庶！式堆摺！“多”指工作范圍大督赤，“快”指時間短嘁灯、“好”指質(zhì)量高，“省”指成本低躲舌。

制約因素

• 不同的項目會有不同優(yōu)先級的制約因素丑婿，項目經(jīng)理需要加以關(guān)注
• 任何一個因素發(fā)生變化，都會影響至少一個其它因素
• 不同的項目相關(guān)方可能對哪個因素重要有不同的看法
• 務(wù)必避免范圍蔓延和鍍金(做且只做)
• 最常見的制約因素是預(yù)算没卸，其次是進(jìn)度

3 項目管理

• 項目管理就是將知識羹奉、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動约计，以滿足項目的要求

  • 光環(huán)效應(yīng)
  • 號角效應(yīng)

• 項目管理通過合理運用與整合特定項目所需的項目管理過程得以實現(xiàn)

• 項目管理的難點和重點: 平衡制約

3.1 項目管理的層次

• 分解: 復(fù)雜的事情簡單化
• 臨界值: 簡單的事情量化
• 規(guī)律: 量化的事情專業(yè)化
• 框架模板(ITO): 專業(yè)的事情模板化

3.2 項目管理所需的專業(yè)知識領(lǐng)域

• 項目管理知識體系
• 理解項目環(huán)境(非常重要)
• 應(yīng)用領(lǐng)域的知識诀拭、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則制度(業(yè)務(wù)能力)
• 通用的管理知識與技能
• 處理人際關(guān)系技能

3.3 單項目管理失敗的七大原因

• 信息孤島、應(yīng)用孤島煤蚌、資源孤島嚴(yán)重
• 需求分析不清耕挨、變更和蔓延嚴(yán)重
• 為了追求效率，眉毛胡子一把抓
• 流程文檔齊全尉桩，落地難筒占，面子工作
• 缺少管理軟技能，領(lǐng)導(dǎo)/管理風(fēng)格難變通
• 英雄/教條式管理蜘犁，缺乏效率或效果
• 風(fēng)險意識不足翰苫，無定期監(jiān)控

3.4 通向成功的"彩虹橋"

• 接口單一，全盤周期
• 弄清范圍这橙，控制變更
• 關(guān)鍵路徑奏窑，有效產(chǎn)出
• 裁剪流程，穩(wěn)準(zhǔn)落地
• 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屈扎，綜合利用
• 均衡管理埃唯，適度授權(quán)
• 風(fēng)險監(jiān)控，例會進(jìn)行

4. 項目集/項目組合/組織級項目管理

首先我們通過一張圖了解下這四者的關(guān)系

層次結(jié)構(gòu)

4.1 項目集(Program)

• 一組相互關(guān)聯(lián)且被協(xié)調(diào)管理的項目(1 + 1 > 2)
• 為了獲得對單個項目分別管理所無法獲得效益(benifit)和控制(節(jié)省時間助隧、成本等)
• 如果項目間的聯(lián)系僅限于共享雇主筑凫、供應(yīng)商、技術(shù)或資源并村。那么這些項目應(yīng)該作為一個項目組合而非項目集來管理
• 項目集管理重點關(guān)注項目間的依賴關(guān)系
• 建立一個新的通信衛(wèi)星系統(tǒng)就是項目集的一個實例，其所轄項目包括衛(wèi)星與地面站的設(shè)計和建造滓技，衛(wèi)星發(fā)射以及系統(tǒng)整合
• 項目集不是大項目哩牍，規(guī)模特別大的項目稱為"大型項目"
• 一般定義: 大型項目通常需要10億或以上的成本，可影響上百萬人令漂，且持續(xù)數(shù)年

4.2 項目組合(Portfolio)管理

• 項目組合: 為便于有效管理膝昆、實現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)丸边，而組合在一起的項目、項目集荚孵、子項目組合和運營工作
• 項目組合管理: 包括識別妹窖、排序、授權(quán)收叶、管理和控制項目骄呼、項目集合其它相關(guān)工作
• 重點關(guān)注: 確定資源分配的優(yōu)先順序，確保組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致
• 項目組合的業(yè)務(wù)范圍隨組織戰(zhàn)略目標(biāo)而變化
• 做正確的事

4.3 組織級項目管理(OPM)和戰(zhàn)略

目的: 打通壁壘判没、交互戰(zhàn)略蜓萄、實現(xiàn)價值
組織級項目管理(OPM)是一個項目執(zhí)行框架，利用項目組合澄峰、項目集和項目管理以及組織驅(qū)動因素的最佳實踐嫉沽，持續(xù)的，可預(yù)測的交互組織戰(zhàn)略俏竞，以產(chǎn)生更好的績效绸硕，更好的結(jié)果和持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

組織項目管理

• 項目魂毁、項目集和項目組合管理都要為組織戰(zhàn)略服務(wù)
• 戰(zhàn)略目標(biāo) ----> 組織級項目管理 ----> 項目組合 ----> 項目集 ----> 項目
• OPM(組織級項目管理) = 項目玻佩、項目集和項目組合管理的原則和實踐 + 組織驅(qū)動因素(如組織結(jié)構(gòu)、組織文化漱牵、組織技術(shù)
  )夺蛇，提升組織能力，支持戰(zhàn)略目標(biāo)

• 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)

  
  
  實例

4.4 項目酣胀、項目集刁赦、項目組合管理比較

項目、項目集闻镶、項目組合管理比較

5.運營(Operation Management)與項目管理

運營與項目

運營是為了公司的生存甚脉，而項目是為了公司的發(fā)展(提升運營能力)

運營與項目對比

• 運營管理關(guān)注產(chǎn)品的持續(xù)生產(chǎn)和(或)服務(wù)的持續(xù)運作
• 項目與運營的交叉時刻(每個收尾階段、新產(chǎn)品開發(fā)铆农、改善運營牺氨、產(chǎn)品生命周期結(jié)束前)
• 項目關(guān)注項目管理；運營關(guān)注業(yè)務(wù)流程管理墩剖、運營管理
• 在每個交叉點猴凹，可交互成果及知識在項目與運營之間轉(zhuǎn)移，以完成工作交接岭皂。

5. 指南的組成部分

指南關(guān)鍵組成部分

關(guān)鍵組成部分與相互關(guān)系

5.1 項目和開發(fā)生命周期

• 項目生命周期指項目從開始到完成所經(jīng)歷的一系列階段
• 項目生命周期能為管理項目提供基本框架
• 項目生命周期的基本結(jié)構(gòu): 開始項目;組織與準(zhǔn)備;執(zhí)行項目工作;結(jié)束項目
• 這些階段之間的關(guān)系可以是: 順序郊霎、迭代或交疊執(zhí)行
• 項目生命周期內(nèi)通常有一個或多個階段與產(chǎn)品、服務(wù)或成果的開發(fā)相關(guān)爷绘，這些階段稱為開發(fā)生命周期
• 開發(fā)生命周期可以是: 預(yù)測型(瀑布模型)书劝、迭代型进倍、增量型、適應(yīng)型或混合型模式

5.1 預(yù)測型生命周期

• 完全計劃驅(qū)動型生命周期
• 在生命周期的早期階段確定項目范圍购对、時間和成本猾昆，然后指定產(chǎn)品交付計劃，接著通過各階段來執(zhí)行計劃
• 確定計劃 --> 按計劃執(zhí)行
• 適用于: 充分了解擬交付產(chǎn)品骡苞，有厚實的行業(yè)實踐基礎(chǔ)垂蜗，整批一次性交付產(chǎn)品有利于相關(guān)方
• 預(yù)測型生命周期也稱為瀑布型生命周期

5.2 迭代型和增量型

• 迭代: 通過一系列重復(fù)的循環(huán)活動來開發(fā)產(chǎn)品(逐漸細(xì)化)
• 增量: 漸進(jìn)的增加產(chǎn)品功能
• 適用于: 組織需要管理不斷變化的目標(biāo)和范圍，組織需要降低項目的復(fù)雜性烙如，產(chǎn)品可以部分交互

5.3 適用性(敏捷型)

• 變更驅(qū)動方法/敏捷方法
• 迭代和增量的進(jìn)一步應(yīng)用
• 迭代快(2-4周迭代一次)么抗，所需的時間和資源固定
• 適用情況: 應(yīng)對快速變化的環(huán)境，需求或范圍難以實現(xiàn)確定亚铁，以有利于相關(guān)方的方式定義較小的增量改進(jìn)

模型對比

5.2 產(chǎn)品生命周期與項目生命周期

• 項目生命周期與產(chǎn)品生命周期相互獨立
• 產(chǎn)品生命周期指一個產(chǎn)品從概念蝇刀、交付、成長徘溢、成熟到衰退的整個演變過程的一系列階段

5.3 項目階段

• 劃分階段的好處: 有利于項目的管理吞琐、規(guī)劃和監(jiān)控

• 具有邏輯關(guān)系的的項目活動集合，以一個或者多個可交付物的完成為結(jié)束

• 生命周期的各個階段可以通過各種不同的屬性來描述

• 在需要特別控制的位置將項目分界然爆，就形成項目階段

• 項目階段的其中一個關(guān)鍵組成部分就是審查

• 階段啟動

  • 每個階段都要進(jìn)行正式啟動站粟；都要重新確認(rèn)(發(fā)布項目章程)，以確定最初制定的項目章程和識別項目相關(guān)方所做的決定是否合理
  • 每個階段的起點都需要重新驗證先前假設(shè)和評估風(fēng)險

• 階段未評審

  • 可交付成果和累計項目績效
  • 是否進(jìn)入下一階段曾雕，發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤
  • 正式結(jié)束一個階段時奴烙，并不一定要批準(zhǔn)下一個階段的開始

• 階段關(guān)口(Phase Gate)評審在項目階段結(jié)束時進(jìn)行，將項目的績效和階段與項目和業(yè)務(wù)文件進(jìn)行比較剖张，這些文件包括:

  • 項目商業(yè)論證
  • 項目章程
  • 項目管理計劃
  • 效益管理計劃

• 根據(jù)比較的結(jié)果做出決定(繼續(xù)/終止)切诀，以便:

  • 進(jìn)入下一階段
  • 整改后進(jìn)入下一個階段
  • 結(jié)束項目
  • 停留在當(dāng)前階段
  • 重復(fù)階段或某個要素

• 階段關(guān)口還可能被稱為階段審查、階段門搔弄、關(guān)鍵決策點和階段入口或出口

• 組織可以通過這些審查來檢查本指南范圍之外的其他相關(guān)項幅虑，例如產(chǎn)品相關(guān)文件或模型

5.4 項目管理過程

• 項目生命周期是通過一系列項目管理活動進(jìn)行的，即項目管理過程
• 每個項目管理過程通過合適的項目管理工具和技術(shù)將一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為一個或多個輸出
• 項目管理過程適用于全球各個行業(yè)
• 一個過程的輸出通常稱為以下二者之一
  • 另一個過程的輸入

  • 項目或項目階段的可交付成果

    
    
    輸入顾犹、工具倒庵、技術(shù)和輸出
    
    

    過程通常分為三類:

• 僅開展一次或僅在項目預(yù)定義點開展的過程。例如制定項目章程以及結(jié)束項目或階段
• 根據(jù)需要定期開展的過程炫刷，例如在需要資源時開展獲取資源擎宝，在需要使用采購品之前開展實施采購
• 在整個項目期間持續(xù)開展的過程，例如浑玛，可能需要整個項目生命周期中持續(xù)開展定義活動過程认臊，特別是當(dāng)項目使用滾動式規(guī)劃或適應(yīng)型開發(fā)方法時。從項目開始到結(jié)束需要持續(xù)看展許多監(jiān)控過程

5.5 五大過程組和10大知識領(lǐng)域

過程組和知識領(lǐng)域

項目管理過程組指對項目過程進(jìn)行邏輯分組锄奢，以達(dá)成項目的特定目標(biāo)

• 啟動項目過程組: 明確目標(biāo)失晴，承諾授權(quán)(設(shè)定項目目標(biāo)，讓項目團(tuán)隊有事可做)
• 規(guī)劃過程組: 優(yōu)化目標(biāo)拘央，制作計劃(制定工作路線涂屁，讓項目團(tuán)隊“有法可依”)
• 執(zhí)行過程組(執(zhí)法必嚴(yán)): 投入資源，依"法"辦事(按圖索驥灰伟，讓項目團(tuán)隊“有法必依”
  )
• 監(jiān)控過程組(違法必究): 監(jiān)控過程拆又，管理變更
• 收尾過程組: 組織過程資產(chǎn)的總結(jié)&更新等

過程流轉(zhuǎn)

過程組關(guān)系

階段、過程組栏账、過程

5.6 項目管理數(shù)據(jù)和信息

相互關(guān)系

項目數(shù)據(jù)帖族、信息和報告流向

5.7 裁剪(tailor)

• **選擇適當(dāng)?shù)倪^程、輸入挡爵、工具竖般、技術(shù)、輸出和生命周期階段以管理項目
• 項目經(jīng)理與項目團(tuán)隊茶鹃，發(fā)起人或組織管理層合作進(jìn)行裁剪
• 在裁剪項目管理時涣雕，項目經(jīng)理還應(yīng)考慮運行項目所需的各個治理層級，并考慮組織文化
• 來自于組織內(nèi)部或外部的項目客戶也可能會影響項目管理的裁剪決定

5.8 項目管理商業(yè)文件

項目經(jīng)理需要確保項目管理方法緊扣商業(yè)文件意圖闭翩，在生命周期中挣郭，兩種文件相互依賴并需迭代開發(fā)和維護(hù)

項目商業(yè)文件

• 項目發(fā)起人通常負(fù)責(zé)項目商業(yè)論證文件的制定和維護(hù)
• 項目經(jīng)理提供建議和見解，使項目商業(yè)論證疗韵、項目管理計劃兑障、項目章程和項目效益管理計劃中的成功標(biāo)準(zhǔn)相一致
• 項目經(jīng)理應(yīng)適當(dāng)?shù)臑轫椖?strong>裁剪上述項目管理文件

• 某些組織會維護(hù)項目集層面的商業(yè)論證和效益管理計劃。項目經(jīng)理應(yīng)與相應(yīng)的項目集經(jīng)理合作蕉汪，確保項目管理文件與項目集文件保持一致流译。

  
  
  需求評估與關(guān)鍵業(yè)務(wù)/項目文件的相互關(guān)系

5.8.1 項目商業(yè)論證

• 項目商業(yè)論證指文檔化的經(jīng)濟(jì)可行性研究報告，用來對尚缺乏充分定義的所選方案的收益進(jìn)行有效論證肤无，是啟動后續(xù)項目管理活動的依據(jù)
• 商業(yè)論證列出了項目啟動的目標(biāo)和理由
• 商業(yè)論證是一種項目商業(yè)文件先蒋，可在整個項目生命周期中使用
• 在項目啟動之前通過商業(yè)論證，可能會做出繼續(xù)/終止項目的決策
• 需求評估通常是在商業(yè)論證之前進(jìn)行宛渐，包括了解業(yè)務(wù)目的和目標(biāo)竞漾，問題及機會，并提出處理建議
• 商業(yè)論證可能包括: 業(yè)務(wù)需要窥翩、形勢分析业岁、推薦、評估
• 用于形勢分析的準(zhǔn)則可分為:
  • 必需: 必須踐行的準(zhǔn)則寇蚊，可處理問題或機會
  • 預(yù)期: 希望踐行的準(zhǔn)則笔时，可以處理問題或機會
  • 可選: 非必要的準(zhǔn)則，這一準(zhǔn)則的踐行情況可能成為區(qū)分備選行動方案的因素
• 確定一套方案仗岸，用以處理業(yè)務(wù)問題或機會允耿，可選方案指組織可能采取的備選行動方案
• 可選方案也可成為商業(yè)場景借笙，例如，商業(yè)論證可提供以下三種可選方案:
  • 不采取任何行動
  • 盡最小的努力處理問題或機會
  • 以超過最低限度的努力處理問題或機會

5.8.2 項目效益管理計劃

• 項目效益指為發(fā)起組織和項目預(yù)期受益方創(chuàng)造價值的行動较锡、行為业稼、產(chǎn)品、服務(wù)或成果的結(jié)果

• 項目效益管理計劃描述了項目實現(xiàn)效益的方式和時間蚂蕴，以及應(yīng)制定的效益衡量機制

• 項目生命周期早 期應(yīng)確定目標(biāo)效益低散，并據(jù)此制定效益管理計劃

  • 目標(biāo)效益: 例如預(yù)計通過項目實施可以創(chuàng)造的有形價值和無形價值;財務(wù)價值體現(xiàn)為凈現(xiàn)值
  • 戰(zhàn)略一致性: 例如項目效益與組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一致程度
  • 實現(xiàn)效益的時限: 例如階段效益、短期效益骡楼、長期效益和持續(xù)效益
  • 效益責(zé)任人: 例如在計劃確定的整個時限內(nèi)負(fù)責(zé)監(jiān)督熔号、記錄和報告已實現(xiàn)效益的負(fù)責(zé)人
  • 測量指標(biāo): 例如用于顯示已實現(xiàn)效益的直接測量值和間接測量值
  • 假設(shè): 例如預(yù)計存在或顯而易見的因素
  • 風(fēng)險: 例如實現(xiàn)效益的風(fēng)險

• 制定效益管理計劃需要使用商業(yè)論證和需求評估中的數(shù)據(jù)和信息

• 效益管理計劃和項目管理計劃 描述了項目創(chuàng)造的商業(yè)價值如何能夠成為組織持續(xù)運營的一部分，包括使用的測量指標(biāo)鸟整。測量指標(biāo) 可核實商業(yè)價值并確認(rèn)項目成功與否

• 項目效益管理計劃的制定和維護(hù)是一項迭代活動

• 它是商業(yè)論證引镊、項目章程和項目管理計劃的補 充性文件

• 項目經(jīng)理與發(fā)起人共同確保項目章程、項目管理計劃和效益管理計劃在整個項目生命周期內(nèi)始終保持一致

5.8.3 項目章程和項目管理計劃

• 項目章程是由項目發(fā)起人發(fā)布的吃嘿，正式批準(zhǔn)項目成立祠乃，并授權(quán)項目經(jīng)理動用組織資源開展項目活動的文件
• 項目管理計劃是描述如何執(zhí)行、監(jiān)督和控制項目的一份文件

5.8.4

• 確定項目是否成功是項目管理中最常見的挑戰(zhàn)之一
• 關(guān)于項目成功的定義和最重要的因素兑燥，項目相關(guān)方可能有不同的看法
• 明確記錄項目目標(biāo)并選擇 可測量的目標(biāo)是項目成功的關(guān)鍵
• 主要相關(guān)方和項目經(jīng)理應(yīng)思考以下三個問題
  • 怎樣才是項目成功
  • 如何評估項目成功
  • 哪些因素會影響項目成功
• 為了取得項目成功亮瓷，項目團(tuán)隊必須能夠正確評估項目狀況，平衡項目要求降瞳，并與相關(guān)方保持積極主動的溝通
• 在業(yè)務(wù)環(huán)境中嘱支，如果項目能夠與組織的戰(zhàn)略方向持續(xù)保持一致，那么項目成功的概率就會顯著提高
• 有可能一個項目從范圍/進(jìn)度/預(yù)算來看是成功的挣饥，但從商業(yè)角度來看并不成功除师。這是因為業(yè)務(wù)需 要和市場環(huán)境在項目完成之前發(fā)生了變化
• 項目目標(biāo)可能包括(但不限于):
  • 完成項目效益管理計劃
  • 達(dá)到商業(yè)論證中記錄的已商定的財務(wù)測量指標(biāo)。這些財務(wù)測量指標(biāo)可能包括(但不限于)
    • 凈現(xiàn)值 (NPV)
    • 投資回報率 (ROI)
    • 內(nèi)部報酬率 (IRR)
    • 回收期 (PBP)
    • 效益成本比率 (BCR)
  • 達(dá)到商業(yè)論證的非財務(wù)目標(biāo)
  • 完成組織從“當(dāng)前狀態(tài)”轉(zhuǎn)到“將來狀態(tài)”
  • 履行合同條款和條件
  • 達(dá)到組織戰(zhàn)略扔枫、目的和目標(biāo)
  • 使相關(guān)方滿意
  • 可接受的客戶/最終用戶的采納度
  • 將可交付成果整合到組織的運營環(huán)境中
  • 滿足商定的交付質(zhì)量
  • 遵循治理規(guī)則
  • 滿足商定的其他成功標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則(例如過程產(chǎn)出率)