比爾蓋茨首次成為首富的時間是1994年，而同年7月猜惋，全球第一家在網(wǎng)上賣書的公司成立了丸氛，后來的事我們都耳熟能詳了，亞馬遜生長成了一家萬物商店著摔，同時還是一家綜合技術(shù)公司缓窜，它的創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯，取而代之了蟬聯(lián)20多年首富的蓋茨谍咆，成為了新時代的王者禾锤。
為什么是貝佐斯？筆者從他的傳記里發(fā)現(xiàn)了一些共識與差異摹察，他究竟做對了什么恩掷？
1.敢破局
如果你現(xiàn)在是某明星互聯(lián)網(wǎng)公司的中流砥柱，在公司的發(fā)展前景大好供嚎，拿著遠(yuǎn)超于一般人的年薪黄娘，老板的眼光經(jīng)常不離你身，私底下的老朋友總是不由自主地表現(xiàn)出羨慕之情克滴，此時此刻逼争，一個新的領(lǐng)域初露鋒芒，你敢裸辭創(chuàng)業(yè)嗎劝赔？
相信大部分的答案是不知道誓焦，因為很多人身不在位，并無概念着帽，但只要考慮到家庭罩阵、房貸、車貸以及創(chuàng)業(yè)可能帶來的一貧如洗启摄，我們大概率不敢破這個局稿壁。
敢破局可能與性格有關(guān)，不過本質(zhì)來講歉备，破局的勇氣來自于敏銳的洞察與堅定的信仰傅是。
1994年貝佐斯被《矩陣新聞》2月版的一組數(shù)字所深深吸引，他從這串?dāng)?shù)據(jù)中推斷出，那年整個網(wǎng)絡(luò)運行增長了2300%喧笔，貝佐斯后來說：“任何事物都不可能增長那么快帽驯，簡直超乎尋常，這讓我思索良久书闸。究竟是什么產(chǎn)業(yè)才能在網(wǎng)絡(luò)的高增長率下分一杯羹尼变？”這是敏銳的洞察。
幾年后貝佐斯還說了一段話：“當(dāng)步入80歲高齡時浆劲，我不會考慮為何在94年的人生低谷時放棄華爾街優(yōu)厚待遇嫌术，因為當(dāng)你80歲高齡時，你不會再擔(dān)心這些事情牌借。與此同時度气，我會為沒有親歷互聯(lián)網(wǎng)浪潮而感到后悔，因為那是一件具有革命性意義的事情膨报。當(dāng)我這樣思考問題時...就不難做出決定了磷籍。”
與蘋果及微軟相似的是现柠，亞馬遜同樣也是車庫創(chuàng)業(yè)的典型代表院领，95年初貝佐斯拿到他父母10萬美元的天使投資，并告知父母這筆錢賠光的概率是70%够吩，在車庫期間公司的服務(wù)器耗電量驚人栅盲，不斷燒壞家里的保險絲，為了穩(wěn)定運行废恋，他們被迫關(guān)掉了吸塵器和吹風(fēng)機，辦公桌是貝佐斯從家得寶花60美元淘來的一些淺黃色門板拼接而成的扒寄。
說到服務(wù)質(zhì)量與效率鱼鼓，更是不忍直視，正式上線的一周內(nèi)该编，他們收到了1.2萬美元的訂單迄本，但總送達了846美元的圖書，10%都不到课竣，這樣的效率是極度容易丟失用戶的嘉赎，做營銷的人都知道，對于客戶首次體驗于樟，這簡直就是一場災(zāi)難公条。
可那又怎么樣，即便有種種的困難與未知迂曲，新的交付方式靶橱、新的購買流程、新的技術(shù)壁壘，市場中沒有一個人是有經(jīng)驗的关霸，但是機會的窗口總是稍縱即逝传黄，如果不是篤定互聯(lián)網(wǎng)將會改變世界這樣的信仰，是絕不可能擁有破局的勇氣的队寇。
2.站客戶
亞馬遜成立7周年之際膘掰，圖書巨頭巴諾書店再也坐不住了，他先是以虛假宣傳將亞馬遜告上聯(lián)邦法院佳遣，并在同一個月內(nèi)识埋，推出了自己的圖書網(wǎng)站，當(dāng)時苍日，似乎許多人都在看亞馬遜會怎么破產(chǎn)惭聂。
面對巴諾的大舉進攻，貝佐斯在一次大會上對員工說：“各位請注意相恃，每一天睜眼就要有憂患意識辜纲，但不用關(guān)注我們的對手，因為他們不會給我們送錢拦耐。讓我們更關(guān)注顧客吧耕腾，各位一定要腳踏實地∩迸矗”
永遠(yuǎn)站在客戶的利益角度去做決策扫俺，也許正是在本次被對手打壓的節(jié)骨眼上，被放大并深耕下去的固翰，今后亞馬遜的幾乎任何決策都離不開：站客戶這個基本原則狼纬，讓客戶花更少的錢，買到更好的貨骂际，以及提供更多的商品疗琉。
1999年初，為了提供更多品類的商品歉铝，亞馬遜進軍了玩具和電子產(chǎn)品領(lǐng)域盈简，在節(jié)日購物潮來臨之前，僅用了8個月就把玩具業(yè)務(wù)開展了起來太示，由于玩具業(yè)務(wù)比較特殊柠贤，傳統(tǒng)零售商必須在一年前就開始預(yù)測下一個節(jié)日季哪些玩具更好賣，一旦預(yù)測失準(zhǔn)类缤，未售出的玩具并不能退貨臼勉，會遭到像爛水果一樣的命運。
對待傳統(tǒng)玩具零售商的打法餐弱，在貝佐斯這里并不適用坚俗，因為他要站客戶镜盯，他希望讓孩子和家長在亞馬遜網(wǎng)站搜索任何一件玩具時都永遠(yuǎn)不會失望，所以他毫不猶豫的讓業(yè)務(wù)主管花銷1.2億美元囤積可能想到的任何一種玩具猖败，甚至包括廉價的海灘塑料提桶都要采購速缆，果不其然，這一瘋狂的想法招到了業(yè)務(wù)主管的擔(dān)心與反對恩闻。
只見貝佐斯叫喊起來：“不艺糜，不！我給的是1.2億美元幢尚。如果有必要的話破停，我會自己驅(qū)車到垃圾填埋場去∥臼＃”
2007亞馬遜推出了Kindle真慢，正式拉開電子閱讀時代，不過與出版商的關(guān)系卻搞到很僵硬理茎，因為貝佐斯認(rèn)為消費者都希望電子書的價格應(yīng)該低于傳統(tǒng)的書籍黑界，原因是一本電子書根本沒有印刷和存儲的成本，而亞馬遜從出版商那里購買電子書的價格和紙質(zhì)書批發(fā)的價格相同皂林，通常要支付15美元朗鸠，但貝佐斯已經(jīng)決定將每本電子書的價格定位9.9美元。
這樣的定價础倍，當(dāng)然會招致出版商的大力反對烛占，可是亞馬遜站客戶的原則難以撼動，相繼推出“小型出版商談判計劃”和“供應(yīng)商調(diào)整計劃”沟启，當(dāng)時大部分出版商不知道他們銷售額增長的原因是因為他們的后臺目錄在亞馬遜網(wǎng)站上處于顯眼的位置忆家。
亞馬遜有一種簡單的方法來展示其市場力量，如果出版商不妥協(xié)德迹，公司就會關(guān)閉推薦書目的算法芽卿，出版商的銷售額一般都會下降40%，迫于無奈的出版商只能答應(yīng)亞馬遜的強制降價要求浦辨。
即便后來蘋果推出了iBook，并答應(yīng)出版商給他們自由定價權(quán)沼沈，蘋果只收取30%的服務(wù)費流酬，這樣很多出版商緩了一口氣，但是貝佐斯站客戶的原則是沒法撼動的列另，亞馬遜開始頻繁的與作者合作芽腾，并成立自己的出版單位，其目的就是要給用戶提供更便宜的高性價比商品页衙。
3.狠無情
商場如戰(zhàn)場摊滔，計謀阴绢、理智、鐵面無私亦是必不可少艰躺，貝佐斯的狠并不是指他會做一些惡劣的事情呻袭，而是貝佐斯無情決絕的態(tài)度。
只要利于公司發(fā)展的腺兴，貝佐斯從來都是對事不對情感左电，在kindle中就已經(jīng)展現(xiàn)出貝佐斯狠無情的一面。
2000年末页响，亞馬遜的競爭情報部追蹤到一家叫Quidsi（意為“如果”）的電商公司篓足，2008年這家公司幾乎已經(jīng)擴大到母嬰的全品類，逐漸媽媽們迷上了這種尿布很神速地送到家門口的購物方式闰蚕，同時被不少風(fēng)險投資公司看漲栈拖，認(rèn)為這家明星公司可能找到了亞馬遜的軟肋，并紛紛入局没陡，正是此刻涩哟，貝佐斯開始關(guān)注上了這家公司。
2009年亞馬遜的收購主管诗鸭，告訴Quidsi的兩位創(chuàng)始人：亞馬遜正準(zhǔn)備投資該類商品染簇，他們最好的決策就是把公司售給亞馬遜。但Quidsi的創(chuàng)始人想繼續(xù)保持公司的私有化與獨立性强岸，體面的拒絕了亞馬遜锻弓。
結(jié)果不久后，Quidsi就注意到亞馬遜將紙尿布和其他嬰兒用品的價格降低了30%蝌箍，而且只要Quidsi修改價格青灼，亞馬遜的定價機器人就會立即更改價格，在低價的誘惑下妓盲，Quidsi的收入增長開始放緩杂拨，投資人不愿意繼續(xù)投錢，且公司還不能夠公開募股悯衬，兩位創(chuàng)始人不得不考慮把公司賣掉弹沽。
Quidsi的心里價位是9億美元，起初沃爾瑪已經(jīng)基本同意筋粗，但隨后沃爾瑪總部給出的正式報價要低于此價位不少策橘，所以Quidsi兩位創(chuàng)始人將電話打給亞馬遜，戲劇性的一幕就要誕生了娜亿。
2010年9月14日Quidsi的兩位創(chuàng)始人一大早就來到西雅圖與貝佐斯會談丽已，同步的當(dāng)天亞馬遜宣布他們要引入一個新服務(wù)：“亞馬遜媽媽”，寶媽奶爸們有機會獲得一年的prime服務(wù)（類似京東會員）买决，同時還享有許多其他優(yōu)惠沛婴，其中一項就是：他們同意接受定期發(fā)送紙尿布的服務(wù)吼畏，在已經(jīng)打折的紙尿布上再打7折。
尷尬的是嘁灯，在新澤西Quidsi的員工拼命打電話泻蚊，想與兩位創(chuàng)始人商榷如何應(yīng)對“亞馬遜媽媽”時，卻發(fā)現(xiàn)根本無法聯(lián)系到正在熱談中的老板旁仿，這給Quidsi帶來了毀滅性的重創(chuàng)藕夫，現(xiàn)在時間站在財大氣粗的亞馬遜這邊。
在對Quidsi進行為期3周的財務(wù)研究后枯冈，貝佐斯特意強調(diào)收購的花費不要太高毅贮，但不能給沃爾瑪留機會，所以研究期限到來之際尘奏，亞馬遜開出了5.4億美元滩褥，聲稱“可以商量”，但卻明確要求Quidsi在48小時內(nèi)答復(fù)炫加，如果不接受出價瑰煎，那么緊鑼密鼓的競爭仍將繼續(xù)。
當(dāng)沃爾瑪出價6億的時候俗孝，卻發(fā)現(xiàn)一切都晚了酒甸，亞馬遜拿下了勝利。
所有在亞馬遜工作過并與貝佐斯有接觸的員工對貝佐斯的一致評價是：他總是讓下屬工作到精疲力竭赋铝，很少為員工提供物質(zhì)上的享受插勤，而要員工離開時他也沒有表示任何的遺憾與悲傷，當(dāng)然他也會意想不到地表現(xiàn)出深切之情革骨，但一旦某位員工繼續(xù)待在公司是對雙方都是一種消耗农尖，他會毫無猶豫地讓對方離開，人情歸人情良哲，不過在工作中他毫不含糊盛卡，這也正是他無情的另一面。
END
亞馬遜取得的成就筑凫，貝佐斯達到的高度滑沧，其原因千絲萬縷，無論是敢破局巍实、站客戶還是狠無情滓技，我們都能看到貝佐斯的一以貫之的思維模式，那就是：他相信真理蔫浆，許多人充其量只會談?wù)撜胬碇呈簦撬麄儏s不會圍繞最佳的真理進行決策姐叁。
貝佐斯相信指數(shù)級增長背后的力量瓦盛，這是真理1洗显，他相信商業(yè)的本質(zhì)是：為用戶創(chuàng)造高性價的購物體驗，這是真理2原环，他相信情感化決策會抑制事物的成長挠唆，這是真理3。
為什么是貝佐斯嘱吗？因為他相信真理玄组，并且終始如一。
