本書作者陳春花是華南理工大學工商管理學院教授踩叭、博士生導師，新希望六合股份有限公司聯(lián)席董事長、首席執(zhí)行官，廣州市政府決策咨詢專家作喘。
? ? ? 本書首次出版于2014年1月蹂喻，但是本書序言中惕医，作者表示自己寫作的目的是“為中國改革開放30年寫一點東西”，寫作時間是“來到2007年底”筒繁，而從本書的內(nèi)容、寫作思路巴元、引用案例（如諾基亞公司鼎盛時期的案例）來看毡咏，本書的確實際成書于2007年底。在2015年9月的當下逮刨，閱讀此書呕缭，不由產(chǎn)生一種興亡之嘆：當年市場占有率第一的諾基亞手機，在智能手機大潮的沖擊下修己，已成過眼云煙恢总，而書中描繪的涉足手機終端生產(chǎn)受挫，退而求其次睬愤，轉(zhuǎn)而為沃達豐生產(chǎn)貼牌手機的華為片仿，卻乘著Android的東風，成為國內(nèi)智能手機巨頭之一尤辱。寫成的書稿砂豌，成書時已稍顯過時，對于我們讀者來說光督，無疑是一個鮮活的案例阳距，提示我們：在科技成果向應用技術轉(zhuǎn)化速度空前提升的當下，企業(yè)面臨著空前的機遇结借，同時也需要警惕前所未有的巨大風險筐摘，競爭對手可能出其不意從關聯(lián)業(yè)務領域之外出現(xiàn)，正如美國一位軟件業(yè)巨頭所說：“最值得擔心的是那些在自家車庫里創(chuàng)業(yè)的年輕人”船老，當新的產(chǎn)業(yè)形態(tài)出現(xiàn)時咖熟，跟不上潮流，趕不上“風口”柳畔，就可能迅速被市場淘汰馍管。
? ? ? 盡管內(nèi)容以稍顯陳舊，本書的提出的“價值型企業(yè)”模型仍然閃耀著思想的光輝荸镊，值得許多中國企業(yè)咽斧，包括大陸航星學習借鑒堪置。
? ? ? 作者在序言中開宗明義躬存，表示自己的寫作目的是“為中國改革開放30年寫一點東西”，所以書中很多內(nèi)容的寫作線索是改革開放前30年中國企業(yè)發(fā)展成就與未來發(fā)展趨勢舀锨、發(fā)展路徑的對比岭洲。本書的主體內(nèi)容分為4個部分：寫在價值誕生、價值戰(zhàn)略坎匿、價值實現(xiàn)盾剩、價值持續(xù)雷激。
? ? ? 在本書第一部分里，作者首先描繪了改革開放30年中國經(jīng)濟告私、中國企業(yè)的發(fā)展路徑和成功經(jīng)驗屎暇，作者總結了改革開放30年間中國企業(yè)撬動世界的4個杠桿：用學習換機遇、用成本換市場驻粟、用創(chuàng)新?lián)Q認同根悼、用速度換資本。然后蜀撑，作者指出挤巡，前30年的成功主要建立在經(jīng)濟體制改革，發(fā)展私有經(jīng)濟酷麦，創(chuàng)造競爭市場的大背景下矿卑，是隨著中國市場需求的空前釋放獲得的，而隨著中國市場進一步開放沃饶，跨國企業(yè)的大量進駐母廷，中國市場本身已經(jīng)成為世界市場一部分為全球企業(yè)共享，同時跨國企業(yè)也能與中國企業(yè)共享中國的各項成本優(yōu)勢糊肤，如果中國企業(yè)希望在未來持續(xù)取得成功徘意，就需要大膽揚棄過去的成功經(jīng)驗而向“價值型企業(yè)”轉(zhuǎn)型。我認為這里的一些思想今天看來具有很大的現(xiàn)實意義轩褐，幾十年高速發(fā)展使得中國經(jīng)濟和市場本身發(fā)生了巨變椎咧，改革開放之初，中國市場是一個“機會市場”把介，隨著大量企業(yè)看到商機紛紛進入勤讽，提供大量同質(zhì)化的產(chǎn)品和服務，目前中國市場已是“能力市場”拗踢，最有能力滿足客戶的企業(yè)才能脫穎而出脚牍，中國市場不再單純是中國企業(yè)的本土市場，而演化為全球市場的一部分巢墅，中國企業(yè)的戰(zhàn)略也要從理解本地市場進化為理解全球市場诸狭，并進而理解客戶的個性化需求。我認為君纫，這里用現(xiàn)在流行的話語詮釋驯遇，就是說：前30年成功的企業(yè)很多是“站在風口上的豬”，而現(xiàn)在的情況是風口上已經(jīng)站滿了蓄髓，風力卻隨著中國經(jīng)濟增長放緩而呈現(xiàn)逐漸減弱的“新常態(tài)”叉庐，這就要求中國企業(yè)尋找新的出路，而本書作者指明的出路就是價值型企業(yè)轉(zhuǎn)型会喝。作者提出價值型企業(yè)模型主要表現(xiàn)在對企業(yè)戰(zhàn)略陡叠、執(zhí)行玩郊、文化三個領域的塑造。在戰(zhàn)略領域枉阵，要樹立“價值增長的戰(zhàn)略”译红；在執(zhí)行領域，要有區(qū)域領先的市場能力兴溜，融合新的要素并重新塑造管理临庇；在文化領域，要建立“和”文化昵慌。
? ? ? 作者總結了價值型企業(yè)的八個共性：持續(xù)的成長性假夺；創(chuàng)新性；與環(huán)境的匹配能力斋攀；領袖風范的領導力已卷；價值鏈優(yōu)勢；全球化能力淳蔼；擁有競爭力的產(chǎn)品和技術侧蘸；資本結構的治理能力（作為專家集團的董事會，以知識鹉梨、信息和經(jīng)驗的無形資產(chǎn)為企業(yè)決策掌舵）讳癌。以及價值型企業(yè)的五種核心能力：價值觀和企業(yè)精神力；戰(zhàn)略洞察力存皂；計劃控制力晌坤；組織適應力；組織創(chuàng)新力旦袋。
? ? ? 本書的第二部分“價值戰(zhàn)略”骤菠，作者從“中國企業(yè)走不遠”的現(xiàn)象出發(fā)，論證了中國企業(yè)“內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行疤孕，外戰(zhàn)外行”的原因在于戰(zhàn)略思維缺失商乎，所以改變的第一步就是樹立戰(zhàn)略思維。作者提出中國企業(yè)做的很多努力只是管理上的努力祭阀，即解決問題鹉戚，而不是戰(zhàn)略努力，“選擇不做什么”专控。我不禁思考抹凳，航星很多時候還是在利用機會市場，通過中國龐大市場的需求的自然釋放來獲得發(fā)展踩官，而不是以戰(zhàn)略為指導實現(xiàn)公司發(fā)展却桶，很多時候?qū)ο聦俜止镜臉I(yè)務范圍使用“不違法的都可以做”、“賺錢的都可以做”蔗牡，固然是解放了下屬分公司的經(jīng)營自由颖系，但同時也體現(xiàn)了航星本身的戰(zhàn)略不清晰、戰(zhàn)略懶惰（或者說實際上下放了分公司的戰(zhàn)略方向規(guī)劃權辩越，雖然總部沒有具體指導嘁扼，但是分公司負責人在經(jīng)營過程中大多會逐步形成并執(zhí)行自己的一套經(jīng)營戰(zhàn)略）。作者在書中提出黔攒，價值鏈共享是價值戰(zhàn)略的出發(fā)點趁啸，價值增長驅(qū)動企業(yè)成長，而顧客價值創(chuàng)新是價值增長的根本來源督惰，正與航星“為客戶和相關方創(chuàng)造價值”不傅、“為客戶提供增值式服務”的自我使命設定吻合。要實現(xiàn)顧客價值創(chuàng)新赏胚，就要真正貼近顧客访娶，突破企業(yè)外部邊界，與終端顧客溝通觉阅，關注客戶內(nèi)部價值鏈崖疤。
? ? ? 第三部分“價值實現(xiàn)”，作者指出典勇，實現(xiàn)價值戰(zhàn)略劫哼，需要集合公司內(nèi)外的所有資源，調(diào)動所有員工的積極性割笙，集中市場占有率权烧、集中資源、集中管理伤溉。
? ? ? 作者認為豪嚎，價值型企業(yè)必須首先實現(xiàn)本土市場占有率領先，再進而推動國際化谈火。因為沒有本土市場的歷練侈询，沒有做過本土市場的領導者，企業(yè)全球化的實力積累勢必不穩(wěn)糯耍。對于航星扔字，就是在穩(wěn)固和提升國內(nèi)部分地區(qū)的核心市場地位的同時，著力開發(fā)國內(nèi)一些目前占有率較低的省份温技、地區(qū)革为，在成為國內(nèi)行業(yè)領導者的基礎上，再進一步追求國際化舵鳞。作者同時指出震檩，市場規(guī)模并非越大越好，因為規(guī)模無法保障企業(yè)持續(xù)發(fā)展，同時顧客真正關心的不是企業(yè)的規(guī)模抛虏，而是企業(yè)能帶給他們的價值博其，真正的領先不是市場規(guī)模的領先，而是對顧客需求的關注迂猴。企業(yè)普遍面臨的“顧客不足”慕淡，并不是真的沒有顧客或者顧客購買力不足，而是市場上提供同質(zhì)化產(chǎn)品/服務的賣方太多沸毁，目前國內(nèi)認證市場上正有這樣的苗頭峰髓，這時航星必須要思考自身的核心競爭力問題，即客戶為什么要選擇接受我們的認證服務息尺，有什么樣獨特的價值是航星認證可以提供而同行業(yè)競爭者無法提供的携兵。
? ? ? 我最近在網(wǎng)上看到一篇介紹按需提供軟件服務的公司的商業(yè)模式的文章（SaaS），文中提到：SaaS和其他商業(yè)模式的最大不同在于搂誉，公司獲取收入的過程是長期的徐紧，在SaaS的商業(yè)模型里面，有一個客戶生命周期的概念勒葱，這個一般在國外被稱作CLV?(Customer LifeTime Value)或者LTV (Life?Time Value)浪汪。如果一個客戶對服務滿意，他就會一直使用這項服務凛虽，企業(yè)在這個客戶上的收入就會不斷增長死遭。相對的，如果客戶對于服務不滿意凯旋，這就意味著浪費了企業(yè)對這個客戶已經(jīng)做出的投資呀潭。在這一點上，SaaS和傳統(tǒng)的商業(yè)模式完全不同至非，SaaS企業(yè)的任務有兩個钠署，第一個是獲取客戶，第二個是維系客戶以最大化該客戶帶來的收入荒椭。既然需要獲取客戶谐鼎，有一個概念是一定需要掌握的，就是客戶獲取成本(CAC趣惠，Customer Acquisition Cost)狸棍。在國內(nèi)，大家經(jīng)常低估或者錯誤的計算CAC味悄，事實上草戈，客戶獲取成本是必須要精確計算的，而且侍瑟，CAC指的是每一個付費客戶的獲取成本唐片。而這個數(shù)字經(jīng)常是一個非常高的數(shù)字。
? ? ? 我認為這一行業(yè)與認證行業(yè)有相通之處，企業(yè)如果選擇一家機構的認證服務费韭，這一服務至少會持續(xù)一個認證周期茧球，周期內(nèi)每一年都會為機構帶來收入，如果證書到期揽思，企業(yè)感受不到價值袜腥，選擇不再繼續(xù)維持認證或者轉(zhuǎn)到其他機構见擦，就相當于航星損失了之前付出的客戶獲取成本钉汗，而為了維持公司收入水平，還需要再付出相應的成本去開發(fā)一家新的客戶鲤屡。如何制定客戶導向的公司戰(zhàn)略损痰，在開發(fā)新客戶的同時盡可能留住老客戶是值得每個管理者思考的問題。
? ? ? 作者提出酒来，改革開放30年后卢未，驅(qū)動企業(yè)成長的四大要素：創(chuàng)新、資本堰汉、品牌辽社、公眾溝通。競爭力=科技+知識+創(chuàng)新翘鸭。這一部分我最有感觸的一點是海信對技術人員的激勵滴铅，有“及時”、“明示”就乓、“特別處理”汉匙，我認為值得借鑒和學習。作者提出：企業(yè)的許多最有價值的改善機會不是來自改進企業(yè)的職能生蚁，而是來自于更好地銜接貫通整個企業(yè)為顧客提供服務的各項活動噩翠，只要把注意力關注于向顧客傳遞價值的各項活動，企業(yè)就會因此而產(chǎn)生增長的能力而處于領先地位邦投。
? ? ? 打造價值型企業(yè)還要重塑管理伤锚。對企業(yè)而言，真正有效的經(jīng)營方式具有4大核心要素：戰(zhàn)略志衣、執(zhí)行屯援、文化、組織蠢涝。中國企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略應該從“薄利多銷”向“品牌”玄呛、“服務”并最終向“個性化滿足轉(zhuǎn)型”；要塑造業(yè)績導向和二、實事求是的企業(yè)文化徘铝；以坦白、開放、溝通作為基本原則來實行組織管理惕它，建立適應變革的管理機制怕午。而對認證機構尤為重要的是做好知識管理，把握好授權淹魄、激勵和培訓郁惜。我認為認證行業(yè)是一個知識密集型行業(yè)，認證活動的基礎是知識甲锡，維持并持續(xù)提高機構的知識水平是維持并持續(xù)提高機構認證服務質(zhì)量及顧客滿意度的基礎兆蕉，這就要求認證機構做好知識管理，做好培訓缤沦。而為了做好客戶服務虎韵，需要授權一線人員快速且彈性的響應顧客需要，但是同時要保留最終確定責任的權力缸废，授權與追責相結合包蓝，才能確保授權的有效性。
? ? ? 第四部分“價值持續(xù)”企量，作者指出测萎，企業(yè)文化決定了企業(yè)能否“基業(yè)長青”。作者講届巩，全球化就是全球本地化硅瞧，在深入了解外國消費者存在文化差異的購物習慣并積極做出反應的基礎上，讓企業(yè)各方面充分適應當?shù)丨h(huán)境姆泻，實現(xiàn)當?shù)夭少徚憷遥赣卯數(shù)貑T工。這一點我認為與航星大力發(fā)展各地區(qū)分公司的工作思路不謀而合拇勃，肯定了航星領導層的遠見四苇。
? ? ? 作者提出，中國企業(yè)持續(xù)做大方咆，要挑戰(zhàn)以往成功的慣性思維月腋，充分認識市場環(huán)境的變化，改變單一產(chǎn)品的成功瓣赂，改變單一資源的成功榆骚，改變企業(yè)家個人的成功，改變沒有付出規(guī)則成本的成功煌集。
? ? ? 本書的最后妓肢，作者列出了一些她認為值得關注的中國企業(yè)，其中ISO管理體系標準貫標是多家企業(yè)的亮點所在苫纤，而今天很多時候提起管理體系貫標碉钠，企業(yè)經(jīng)營者的印象是“有錢就能做”纲缓、“給錢就給過”，如何重塑管理體系標準認證的價值喊废，成為擺在每位管理體系認證從業(yè)者面前事關“生存還是毀滅”的終極問題祝高，值得深思。
（HXQC 馮季）
