序言
當(dāng)今的VUCA時(shí)代，變革是在所難免桩皿，變化時(shí)時(shí)刻刻的在發(fā)生豌汇，唯有不變的就是變化。? 隨著
諾基亞的失敗就是典型泄隔，沉醉在自己過(guò)去的光榮成就中拒贱，渾然不知時(shí)代的變化，最終只能以倒閉收?qǐng)觥?
微軟的在新掌門(mén)人的帶領(lǐng)下佛嬉，公司重心由作業(yè)系統(tǒng)轉(zhuǎn)到云端服務(wù)逻澳，重塑公司文化，重新回到舞臺(tái)中心巷燥，讓我們見(jiàn)識(shí)到龐然大物也能迅速的掉頭轉(zhuǎn)向赡盘，重新出發(fā)，再造輝煌缰揪。 建議閱讀薩提亞·納德拉 Satya Nadella陨享，微軟CEO的新書(shū)《刷新- 重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來(lái)》 ，微軟在危機(jī)時(shí)刻的企業(yè)轉(zhuǎn)型钝腺。?
變革已經(jīng)成為企業(yè)或是個(gè)人無(wú)法避免的話(huà)題抛姑。
Prosci的ADKAR 模型
ADKAR，是個(gè)人變革的模型艳狐， 環(huán)環(huán)相扣且必須按照從上至下的次序定硝，這個(gè)模型和教練技術(shù)里面的“邏輯層次”有異曲同工之處，組織變革過(guò)程中不可忽略的環(huán)節(jié)就是對(duì)于個(gè)人的變革影響毫目，變革必須從最小單元做起蔬啡，然后再擴(kuò)散到整體，從局部到全面镀虐。組織想要變革成功必須從個(gè)人改變開(kāi)始箱蟆。 如何讓個(gè)人的改變成功呢？ADKAR 變革模型就是在這種背景下生成的刮便。個(gè)人在發(fā)生轉(zhuǎn)變是會(huì)自然產(chǎn)生相對(duì)應(yīng)的阻抗力空猜，無(wú)論是發(fā)展還是糾錯(cuò)，變化對(duì)于個(gè)人而言都是一個(gè)不安全的狀態(tài)，ADKAR從認(rèn)知-渴望-知識(shí)-能力-鞏固5個(gè)層面分別提供了方法論辈毯，具體指導(dǎo)坝疼，注意事項(xiàng)和最佳實(shí)踐。作者：薛曉峰鏈接：http://www.reibang.com/p/87224c6d63ed來(lái)源：簡(jiǎn)書(shū)著作權(quán)歸作者所有谆沃。商業(yè)轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系作者獲得授權(quán)钝凶，非商業(yè)轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處。
敏捷教練對(duì)于團(tuán)隊(duì)對(duì)轉(zhuǎn)型工作也應(yīng)該考慮團(tuán)隊(duì)中對(duì)個(gè)人管毙，簡(jiǎn)單對(duì)分析如下：
Awareness
團(tuán)隊(duì)成員是否有意愿腿椎，是否認(rèn)知和了解 敏捷轉(zhuǎn)型對(duì)公司和他個(gè)人帶來(lái)對(duì)好處。
Desire
團(tuán)隊(duì)成員是否有渴望變更對(duì)意愿夭咬；誰(shuí)來(lái)創(chuàng)造這種意愿？
例如： HR是否將 T-shape 人才技能和 competency model 和他個(gè)人對(duì)職業(yè)生涯連接到一起铆隘。
團(tuán)隊(duì)成員對(duì)個(gè)人遠(yuǎn)景是否個(gè)敏捷轉(zhuǎn)型有關(guān)聯(lián)卓舵？
Knowledge
團(tuán)隊(duì)成員是否具備了 為敏捷轉(zhuǎn)型所準(zhǔn)備對(duì)知識(shí)體系？ 敏捷基礎(chǔ)膀钠，敏捷轉(zhuǎn)型中新引入對(duì)各個(gè)角色的職責(zé)掏湾，他們需要學(xué)習(xí)哪些技能才能快速的適應(yīng)敏捷中的最佳實(shí)踐。?
Ability
團(tuán)隊(duì)成員是否已經(jīng)具備能力使用敏捷實(shí)踐來(lái)完成轉(zhuǎn)型的工作肿嘲，或者是否具有新能力幫助產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)提效融击，并能夠衡量，反饋給團(tuán)隊(duì)成員雳窟。?
Reinforcement
團(tuán)隊(duì)成員在轉(zhuǎn)型的工作中尊浪，或者實(shí)踐的過(guò)程中出色的完成任務(wù)，團(tuán)隊(duì)是否得到肯定封救。
遇到的阻力到底有哪些拇涤？ 誰(shuí)來(lái)解決？
其他參考
變革核心-ADKAR方法論? https://www.sohu.com/a/239400387_388396
Prosci變革管理認(rèn)證學(xué)習(xí)總結(jié) http://www.reibang.com/p/87224c6d63ed
