對(duì)于所有的蘋果用戶而言疏遏，說起喬布斯，應(yīng)該是無人不知的救军。不過财异，國內(nèi)的朋友們也許還不知道，美國還有位女版喬布斯唱遭，她就是Theranos血液檢驗(yàn)公司的創(chuàng)始人伊利莎白.霍姆斯戳寸。
這個(gè)曾經(jīng)被《紐約時(shí)報(bào)》評(píng)為“改變世界的科技企業(yè)家”，被業(yè)界看作是下一位喬布斯拷泽。她在血液檢測(cè)上的的創(chuàng)新發(fā)明得到了來自硅谷和政界大佬的支持疫鹊，包括甲骨文創(chuàng)始人 Larry Ellison、報(bào)業(yè)大亨默多克以及美國前國務(wù)卿等諸多知名人士都向這家公司投入了數(shù)億資金司致。公司也一度被估價(jià)高達(dá)90億美元拆吆。
可就是這家背景足夠牛掰的公司，卻在2018年9月引發(fā)了美國風(fēng)險(xiǎn)投資史上一場(chǎng)極為壯觀的崩潰脂矫，試圖在資本市場(chǎng)繼續(xù)融資做最后一搏的Theranos公司枣耀，官方宣布終止運(yùn)營。
這也意味著曾向該公司投入大筆資金的股東們將血本無歸庭再。
雖然我們身處在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的社會(huì)中捞奕，但依然無法避免一些突發(fā)的崩潰事件，比如日常生活中會(huì)發(fā)生工作失誤拄轻、應(yīng)聘失敗颅围、朋友聚餐不歡而散、意外傷害等狀況恨搓，那么上升到社會(huì)或國家層面院促，則有石油泄漏、核災(zāi)難及金融危機(jī)等等事故的頻繁爆發(fā)。
來自美國哈佛大學(xué)的克里斯.克利爾菲爾德和多倫多大學(xué)安德拉什.蒂爾克斯的兩位學(xué)者一疯，他們都擅長有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理及組織失敗方面的學(xué)術(shù)研究撼玄，在他們共同完成的著作《崩潰》一書中就指出所有那些崩潰事件雖然源于各自不同的問題，但從本質(zhì)上來說墩邀，這些事件發(fā)生的根源其實(shí)是有著共同之處的掌猛。
無論是個(gè)人、家庭眉睹、企業(yè)還是整個(gè)世界荔茬，都有其內(nèi)在的規(guī)則，構(gòu)成了各自獨(dú)特的系統(tǒng)竹海。
由于連續(xù)的創(chuàng)新和高速的技術(shù)變革以及信息的指數(shù)級(jí)增長慕蔚，不斷地改變這些系統(tǒng)運(yùn)行的模式，也改變了它們?cè)械幕蛘洌v然它們會(huì)變得更強(qiáng)大孔飒，但是也變得更復(fù)雜。
這種復(fù)雜會(huì)讓原本毫不起眼的細(xì)節(jié)或微小的失誤引發(fā)坍塌式的崩潰艰争，但人們往往在局面失去控制之前坏瞄，卻察覺不到關(guān)鍵的線索，甚至還有意識(shí)地忽視它甩卓。
那么在災(zāi)難或是危機(jī)來臨時(shí)鸠匀，我們是否能夠提前預(yù)知它的存在？我們是否能夠采取有效的方式去防范這些越來越普遍的崩潰事件呢逾柿？
《崩潰》這本書綜合了多個(gè)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)案例缀棍，總結(jié)出了一套重塑思維的行動(dòng)法則，讓我們可以在所有被忽視的環(huán)節(jié)机错，能夠快人一步地做出扭轉(zhuǎn)局面的正確判斷爬范。
這套方法不僅適用于個(gè)人生活，也能有效助力我們?cè)诠ぷ髦械闹卮鬀Q策與管理經(jīng)營弱匪，總之坦敌，面對(duì)各種危機(jī)，我們不再視而不見痢法。
下面狱窘，通過《崩潰》這本書，將進(jìn)一步為大家厘清處理危機(jī)事件的思路與策略财搁。
01 危機(jī)無處不在
人類無論身處怎樣的時(shí)代蘸炸，似乎都擺脫不了危機(jī)的存在，有些危機(jī)甚至是我們壓根想象不到的尖奔。前段時(shí)間的珠峰擁堵事件搭儒，造成了多人傷亡穷当，原以為只有在黃金周的各大景點(diǎn)才會(huì)出現(xiàn)的火爆場(chǎng)面竟然能夠在世界屋脊上演，這實(shí)在是讓人匪夷所思淹禾。
如果說這種事故只能算是個(gè)特例的話馁菜，那么今年以來網(wǎng)絡(luò)上討論得火熱的企業(yè)裁員現(xiàn)象可就見怪不怪了。
美團(tuán)汪疮、摩拜、京東毁习、知乎智嚷、新浪等互聯(lián)網(wǎng)公司裁員的消息一波接一波被爆出，一場(chǎng)場(chǎng)裁員危機(jī)來勢(shì)洶洶纺且，這其中也包括來自全球最大的企業(yè)軟件公司甲骨文盏道。
據(jù)說在被裁的中國研發(fā)區(qū)員工中，絕大多數(shù)都是37歲左右的工程師载碌，他們畢業(yè)于各大名校猜嘱，年薪幾十萬甚至上百萬。但如今嫁艇，他們卻一下子從精英階層淪為了無業(yè)游民泉坐。
果真是“時(shí)代要拋棄你，連聲招呼都不會(huì)打”裳仆，身處職場(chǎng)的我們不免有種“草木皆兵，人人自喂虑眨”的感覺歧斟。
就拿互聯(lián)網(wǎng)公司的裁員這件事來說，其實(shí)很多大數(shù)據(jù)就已經(jīng)昭示了其潛在的危機(jī)形勢(shì)偏形。根據(jù)智聯(lián)招聘平臺(tái)大數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)：2018年第四季度互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)行業(yè)招聘需求同比下降23%静袖。
這一數(shù)據(jù)似乎從側(cè)面印證了，多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)關(guān)閉招聘俊扭，只出不進(jìn)的傳言队橙。
從細(xì)分領(lǐng)域看，互聯(lián)網(wǎng)/電子商務(wù)子行業(yè)的招聘需求同比下降達(dá)57%萨惑，在整個(gè)IT大行業(yè)中跌幅居前捐康，可見如今互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)正遭受的裁員潮是早有預(yù)兆。
對(duì)于危機(jī)庸蔼，很多人都容易忽略解总，不曾發(fā)現(xiàn)或者根本不愿意去發(fā)現(xiàn)，假如大家能夠系統(tǒng)地掌握到它的產(chǎn)生原因及其潛在的規(guī)律姐仅，或許我們就不會(huì)對(duì)即將到來的危險(xiǎn)置之不理了花枫。
02 危機(jī)發(fā)生的原因
本書中提到的美國社會(huì)學(xué)家培洛刻盐，他是一位研究災(zāi)難性事故的專家，從調(diào)查三里島核電站事故中劳翰，他開始對(duì)一系列讓人崩潰的問題產(chǎn)生了興趣敦锌，隨之帶領(lǐng)工作團(tuán)隊(duì)展開了多年的研究。
通過數(shù)以百計(jì)的事故細(xì)節(jié)調(diào)查中佳簸，從飛機(jī)墜毀到化學(xué)工廠爆炸乙墙，他們找到了危機(jī)發(fā)生的一個(gè)潛在模式。
培洛認(rèn)為溺蕉，有兩大因素會(huì)促使系統(tǒng)容易發(fā)生這種崩潰的危機(jī)伶丐。如果理解了這兩大因素，我們就可以確定哪些系統(tǒng)最脆弱疯特，那就是我們需要去著力解決的地方哗魂。
首先，第一個(gè)因素與系統(tǒng)中不同部分相互作用的方式有關(guān)漓雅。
對(duì)于一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)來說录别，我們無法一進(jìn)去就能對(duì)混亂危險(xiǎn)的局面一覽無余，大多數(shù)情況下邻吞，需要依賴間接的指示器去評(píng)估形勢(shì)组题。
比如一座龐大的核電站中，為了規(guī)避危險(xiǎn)和輻射抱冷，不可能由人每天去查看反應(yīng)堆發(fā)生了什么崔列，只可能通過機(jī)器將許多雜亂的信息拼出完整的圖像，我們可以看到壓力指標(biāo)旺遮、水流測(cè)量等等數(shù)據(jù)赵讯，但不一定就是全部真實(shí)的數(shù)據(jù)，這樣下來耿眉，判斷很容易出錯(cuò)边翼。
記得我的孩子出生沒多久，按照醫(yī)院的要求是要去復(fù)查的鸣剪，當(dāng)我抱著瘦小的孩子去進(jìn)行聽力篩查時(shí)组底，得到的診斷結(jié)果竟然讓我差點(diǎn)暈倒。
護(hù)士用一個(gè)小小的儀器放入孩子耳中筐骇，孩子反應(yīng)非常敏感债鸡，不愿意配合，折騰半天得出的聽力數(shù)據(jù)指標(biāo)非常低铛纬，說是孩子聽力有問題娘锁，搞不好還得動(dòng)個(gè)手術(shù)。
記得在家的時(shí)候饺鹃，有次我在客廳里不小心把碗摔破了莫秆，那對(duì)面房門立刻傳來了孩子的哭聲间雀，這從直覺判斷孩子肯定是可以聽見聲音的。
在場(chǎng)的家人們都覺得這個(gè)結(jié)果有問題镊屎，但是護(hù)士也很無奈惹挟，解釋說機(jī)器都是很精確的，她只是根據(jù)機(jī)器來判斷的缝驳。最后连锯，我們?cè)谥庇X和設(shè)備之間，毅然選擇了直覺用狱。令人欣慰的是运怖，現(xiàn)在孩子每天又蹦又跳，聽力哪有半點(diǎn)問題夏伊？
雖然這只是生活中的一件小插曲摇展，除了自己發(fā)生點(diǎn)小驚嚇對(duì)孩子到也沒啥影響，但如果這樣的問題放置于類似核電站這樣的大型工程中溺忧，可想而知會(huì)發(fā)生怎樣的后果咏连。
因此，如果我們根本無法完全了解復(fù)雜的系統(tǒng)鲁森，也就不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)任何一個(gè)小小的錯(cuò)誤可能引起的所有后果祟滴。
其次，第二個(gè)元素與系統(tǒng)中有多大的松動(dòng)空間有關(guān)歌溉。
書中借用了工程學(xué)中的兩個(gè)概念垄懂。一個(gè)叫緊密耦合。如果一個(gè)系統(tǒng)是緊密耦合的痛垛，則它的各個(gè)部分之間很少有松動(dòng)或者緩沖草慧。這樣，一個(gè)部分出現(xiàn)的失誤很容易影響其他的部分榜晦。
另一個(gè)叫松散耦合，它剛好與緊密耦合相反羽圃，各部分之間有許多松動(dòng)的時(shí)候乾胶，因此一個(gè)部分有漏洞，系統(tǒng)的其他部分通常都可以幸免于難朽寞。
在緊密耦合的系統(tǒng)中识窿，輸入的數(shù)據(jù)必須精確無誤，它們需要按照特定的順序和時(shí)間框架耦合脑融。不存在返工喻频，做事情只有一種方式，我們不可能在解決問題的時(shí)候讓系統(tǒng)停下肘迎。
就像核電站甥温，出現(xiàn)麻煩時(shí)锻煌，無法讓系統(tǒng)暫停或者關(guān)閉姻蚓。
但是宋梧，一座飛機(jī)制造廠的每個(gè)工序卻是松散的耦合關(guān)系，機(jī)尾和機(jī)身是分別制造的狰挡，一道工序出了問題捂龄，可以在兩部分拼到一起之前解決。誰先誰后無所謂加叁。遇到麻煩倦沧，可以把進(jìn)程停下來。
還有我們生活中的超市它匕、郵局還有大學(xué)這樣的松散耦合展融，這些組織中的各部分不需要有準(zhǔn)確的次序，人們有大量的時(shí)間來解決問題超凳。就算你在超市購物時(shí)愈污，收銀臺(tái)排成了長隊(duì)，但也不會(huì)影響當(dāng)天的購物秩序轮傍。
所以暂雹，當(dāng)只要復(fù)雜性與緊密耦合同時(shí)出現(xiàn)時(shí)，就很容易造成崩潰的危機(jī)事件创夜。當(dāng)然杭跪，這些都是常態(tài)事故，自然發(fā)生驰吓，無法避免涧尿，發(fā)生的幾率也確實(shí)不高。
在分析了原因之后檬贰，本書作者告訴我們姑廉，除了這些常態(tài)事故外，其實(shí)大部分危機(jī)也是可以避免的翁涤。
但是造成這些危機(jī)的直接原因也許并不是復(fù)雜性或者緊密耦合桥言，而是可以避免的錯(cuò)誤，如管理失誤葵礼、忽視警示号阿、溝通有誤、缺乏訓(xùn)練和魯莽承受風(fēng)險(xiǎn)鸳粉。
所以扔涧，我們不要低估了危機(jī)發(fā)生的可能性，因?yàn)槲覀兠總€(gè)人都可能會(huì)在職業(yè)生涯或者個(gè)人生活中面對(duì)這類事件。
03 防范危機(jī)的法則
走入二十一世紀(jì)的我們或許無法倒撥歷史的時(shí)鐘枯夜，回歸到最初更為簡單的世界弯汰，但是有一些大家都可以做的事情，其中有小事也有大事卤档，它們可以讓崩潰不那么容易發(fā)生蝙泼。
我們完全可以學(xué)習(xí)如何建立更好的系統(tǒng)，改善我們的決策劝枣，并讓我們的團(tuán)隊(duì)在面對(duì)復(fù)雜性時(shí)更有效率汤踏。
只要我們的系統(tǒng)、組織或項(xiàng)目中有一部分是脆弱的舔腾，我們就能弄清楚是否需要降低復(fù)雜性和緊密耦合溪胶，以及應(yīng)該在哪些地方多加努力。
就像我們開汽車時(shí)稳诚，會(huì)習(xí)慣性地系上安全帶哗脖，因?yàn)槲覀冎烙锌赡馨l(fā)生某種無法預(yù)見的事件。你不需要預(yù)測(cè)來防止事件的發(fā)生扳还，但你確實(shí)需要處理復(fù)雜性和耦合才避，把它們當(dāng)作你計(jì)劃或做事情時(shí)的變量。
以下就是從書中得出的幾個(gè)適用于職場(chǎng)中的危機(jī)防范法則：
一氨距、鼓勵(lì)人們說出想法
斯皮爾斯大夫是一位業(yè)余飛行員兼航空愛好者桑逝，他肩負(fù)著一項(xiàng)使命，要把民航業(yè)的安全經(jīng)驗(yàn)教給牙醫(yī)俏让。
他從飛行員那里學(xué)到的最大的一課楞遏，就是讓位置較低的工作人員大膽地說出自己的看法，同時(shí)要讓高層人員善于傾聽首昔。
以往的經(jīng)驗(yàn)來看寡喝，機(jī)長是駕駛艙中永遠(yuǎn)正確的王者，任何人都不能挑戰(zhàn)他的權(quán)威勒奇，副機(jī)長通常不會(huì)說出自己的擔(dān)心预鬓。
自從實(shí)施了一個(gè)叫做機(jī)組資源管理的培訓(xùn)計(jì)劃之后，確定了安全是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任赊颠。整個(gè)計(jì)劃格二，讓所有機(jī)組人員，包括機(jī)長巨税、副機(jī)長和航班空服人員蟋定，取得了更為平等的地位粉臊。
后來草添，這套計(jì)劃引入美國民航業(yè)以來，航班機(jī)組人員錯(cuò)誤造成的總事故率急劇下降扼仲。這個(gè)計(jì)劃的核心就在于它給每個(gè)人一種使命感远寸。它傳遞的信息是抄淑，每個(gè)人都能對(duì)安全作出重大貢獻(xiàn)，而且每個(gè)人的觀點(diǎn)都是重要的驰后。
說出問題肆资，團(tuán)隊(duì)成員便可以創(chuàng)造一種氛圍，即問題描述在團(tuán)隊(duì)成員之間懸而未決時(shí)灶芝，必須予以確認(rèn)郑原，承認(rèn)它或者否定它，在任何情況下夜涕，團(tuán)隊(duì)都必須對(duì)成員提出的問題做出反應(yīng)犯犁。
不僅是飛行員、醫(yī)生和消防隊(duì)員適用于這種方法女器，有實(shí)驗(yàn)顯示酸役，銀行中表現(xiàn)最佳的支行正是員工最能提出問題的那些。
記得上個(gè)月去到分管單位做調(diào)查時(shí)驾胆，我會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)相同的規(guī)律涣澡，那就是座談會(huì)上，凡是有那些勇于發(fā)言丧诺，敢于提出疑問的同事入桂，這家單位的整體工作效率與團(tuán)隊(duì)精神都是杠杠的。
反之锅必，那些開了半天會(huì)事格，一言不發(fā)，兩眼無神或者答非所問的同事搞隐，我可以斷定他們的團(tuán)隊(duì)一定不太和諧驹愚，工作積極性不高。
曾經(jīng)大名鼎鼎的雷曼兄弟銀行劣纲，就有一位名聲掃地的首席執(zhí)行官逢捺，在他任職期間，這家投資銀行最終倒閉癞季，成就了美國歷史上最大的銀行倒閉事件劫瞳。
當(dāng)這位大領(lǐng)導(dǎo)剛?cè)温殎砉緯r(shí)，服務(wù)員就趕緊按下一個(gè)按鈕绷柒，那里有一臺(tái)電梯就停住了志于，一位保安人員過去占住電梯，這電梯也就成了領(lǐng)導(dǎo)的專梯废睦。
從此伺绽，這電梯成了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的一個(gè)象征。大家都說，“在雷曼兄弟奈应，你一直低著頭澜掩，你干你的活，不然你就什么都沒有杖挣〖玳牛”
在這樣的壓抑氛圍下，或許公司就算是已經(jīng)變成一副空空的軀殼惩妇，估計(jì)也不會(huì)有人甘當(dāng)勇者株汉，員工們心里只怕都念叨著快快倒閉吧，早就待不下去了歌殃。
就像我們家長在教育孩子方面郎逃，可能我們確實(shí)有豐富的生活經(jīng)驗(yàn)，但在與孩子溝通思想時(shí)挺份，只靠這一點(diǎn)并不能保證它們能夠起到好的效果褒翰，往往如果家長首先武斷地說話，她的孩子或許永遠(yuǎn)不會(huì)說出他們的想法匀泊。
因此优训，在一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)中，任何個(gè)人都只能有限地了解正在發(fā)生什么各聘。如果這個(gè)系統(tǒng)同時(shí)緊密耦合揣非，懷疑意見就是關(guān)鍵。危險(xiǎn)區(qū)內(nèi)躲因，不同意見是不可或缺的早敬。
讓一些人處于決策過程之外，這能讓他們對(duì)決策抱有圈外人的觀點(diǎn)大脉，并找到一些圈內(nèi)人會(huì)漏掉的問題搞监。
二、多元化的訓(xùn)練讓風(fēng)險(xiǎn)減速
在這個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)的年代中镰矿，多元化是控制風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)良好工具琐驴。它是一個(gè)軟工具矗积，它們并不試圖強(qiáng)制人們放棄控制梁只，而是鼓勵(lì)人們參與，讓管理層去接觸更廣泛的人群锄贷。
培訓(xùn)在我們的日常工作中是經(jīng)常運(yùn)用到的苍姜，為基層的員工舉辦的正式指導(dǎo)課程和交叉培訓(xùn)課程就很有必要牢酵，因?yàn)檫@些指導(dǎo)并沒有把多元化規(guī)則強(qiáng)加到員工頭上。
在設(shè)計(jì)這些課程時(shí)會(huì)讓管理者進(jìn)入了許多不同的團(tuán)隊(duì)衙猪，單純這一點(diǎn)便減輕了偏見馍乙。
如果一位資深管理者接受了指導(dǎo)一位年輕職員的任務(wù)玉罐，他或許會(huì)因此非常了解他的工作，當(dāng)一個(gè)管理者的職位出現(xiàn)空缺時(shí)潘拨，他更有可能提出讓她成為晉升人選之一。
前面提到的那家由霍姆斯創(chuàng)辦的血液檢測(cè)公司饶号，曾經(jīng)是美國紅極一時(shí)的健康保健投資公司铁追。公司對(duì)外聲稱發(fā)明了一種醫(yī)學(xué)檢測(cè)方法，只需要一滴血就能進(jìn)行幾十種檢測(cè)茫船，輕輕在手指上一扎琅束，就可以檢測(cè)你是否患有幾百種疾病。
針對(duì)這個(gè)發(fā)明算谈，當(dāng)時(shí)就有很多外部人士表示質(zhì)疑涩禀，其中包括《華爾街日?qǐng)?bào)》的記者、沃爾格林藥品連鎖店及臨床化學(xué)協(xié)會(huì)主席等人然眼。
公司外的人認(rèn)清了技術(shù)造假的問題艾船，公司內(nèi)部的人卻又如何呢？
這家公司的董事會(huì)堪稱美國企業(yè)史上最豪華的陣容高每，有很多的前國家政要及參議員入駐屿岂，這陣容不僅缺少多元化，也缺少醫(yī)藥或者生物技術(shù)方面的專家鲸匿，這些人所熟悉的工作是充當(dāng)國家政策的智囊團(tuán)爷怀，而不是在一家尖端醫(yī)療科技公司中任職。
由于董事會(huì)缺乏專業(yè)知識(shí)導(dǎo)致這家公司的騙局越滾越大带欢，這樣一個(gè)對(duì)生物科技的核心領(lǐng)域缺乏整體經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)如何能夠有效地監(jiān)督公司運(yùn)作呢运授？
如果一開始就能建立起一支多元化的董事會(huì)組織，或許還不會(huì)造成最后收不了場(chǎng)的局面乔煞。
書中還對(duì)20世紀(jì)90年代后期在美國所有倒閉了的銀行董事會(huì)做了逐一分析吁朦， 通過追蹤美國近20年來的1300多家社區(qū)銀行，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)類似的規(guī)律：
“與董事會(huì)成員中銀行家較多的銀行相比渡贾，董事會(huì)成員的背景更廣闊的銀行更不容易倒閉喇完。這些董事會(huì)成員不但包括銀行家，還有非營利組織人員剥啤、律師锦溪、醫(yī)生、政府公務(wù)員府怯、軍官及其他人刻诊。”
盡管其中許多人的背景與銀行業(yè)毫無關(guān)系牺丙，但這種專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的多元性拯救了銀行则涯。這種效果對(duì)于處于變化無常的復(fù)雜市場(chǎng)的銀行來說是最強(qiáng)的复局。
專家不占統(tǒng)治地位的董事會(huì)的表現(xiàn)就像種族多元化的團(tuán)隊(duì)。董事們相互爭論粟判，相互質(zhì)疑對(duì)方的決定亿昏。她們認(rèn)為沒有什么理所當(dāng)然的事。
多元化不是因?yàn)樯贁?shù)人士能夠把新穎獨(dú)特的觀點(diǎn)帶進(jìn)會(huì)議档礁，而是因?yàn)槎嘣屨麄€(gè)團(tuán)隊(duì)變得更加多疑角钩。這保證了一個(gè)團(tuán)隊(duì)無法太順利在一起工作，不會(huì)太容易取得一致呻澜。
因?yàn)樵趶?fù)雜系統(tǒng)中人們很容易錯(cuò)失重大威脅的線索递礼，最后惡化到不可收拾的局面。
多元化就像一個(gè)減速器羹幸，這東西很討厭脊髓，但它能讓我們走出安樂窩，讓我們很難不假思索地快速做出決定栅受。它會(huì)把我們從自己手上解救出來将硝。
三、團(tuán)隊(duì)的良性循環(huán)中消化危機(jī)
一個(gè)有既往哮喘病史的小男孩被送進(jìn)了一家兒童醫(yī)院的急診室屏镊，孩子送來時(shí)呼吸困難袋哼，在手術(shù)臺(tái)上，醫(yī)生把一個(gè)袋裝面罩蓋在孩子臉上闸衫，迫使空氣進(jìn)入他的肺部涛贯。
可是不管怎么做，孩子的呼吸始終沒有恢復(fù)蔚出，醫(yī)生們后來使用了各種手段弟翘，包括心臟電擊，孩子卻沒有了脈搏骄酗，胸部動(dòng)也不動(dòng)稀余。
護(hù)士們舉出了所有供氧失敗的原因，可都被團(tuán)隊(duì)排除了趋翻，最后一位護(hù)士才突然發(fā)現(xiàn)是那個(gè)氧氣面罩壞了睛琳，盡管看上去沒問題，但它已經(jīng)不能提供氧氣了踏烙。
幸運(yùn)的是师骗，這只是一次模擬計(jì)劃，所有的團(tuán)隊(duì)都是相同的情況開始讨惩，所有的團(tuán)隊(duì)都遇到了同樣的意外辟癌，但只有部分團(tuán)隊(duì)迅速地解決了氧氣面罩壞了的問題。
那么荐捻，成功的團(tuán)隊(duì)是如何找到了設(shè)備問題并挽救了男孩的生命黍少，他們與失敗的團(tuán)隊(duì)之間有什么差別呢寡夹？
我們從那個(gè)護(hù)士的表現(xiàn)，就可以發(fā)現(xiàn)厂置，最好的團(tuán)隊(duì)能夠找到平衡點(diǎn)菩掏，他們不僅僅專注搶救任務(wù)，也會(huì)做一些反思昵济。比如“我們能不能退回去一下”智绸，“你不覺得什么地方有點(diǎn)問題嗎？”
如果你檢查那些效率高的團(tuán)隊(duì)砸紊，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們?nèi)际沁@種循環(huán)，而且經(jīng)常迅速地在不同的診斷之間移動(dòng)囱挑，多次循環(huán)醉顽。
如果團(tuán)隊(duì)成員能夠在執(zhí)行每個(gè)步驟是敘述他們的想法和所做的事情，則迅速地循環(huán)會(huì)運(yùn)行得更加出色平挑。
我們?cè)趫?zhí)行一些職場(chǎng)中的重要項(xiàng)目時(shí)游添，就會(huì)遇到這樣的事情。比如我曾經(jīng)和團(tuán)隊(duì)一起負(fù)責(zé)過一次公司的大型服務(wù)活動(dòng)通熄，當(dāng)時(shí)現(xiàn)場(chǎng)邀請(qǐng)到的全是重量級(jí)的嘉賓和領(lǐng)導(dǎo)唆涝。
為了確保這次活動(dòng)的效果，策劃公司特意安排在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行了聲光電等多項(xiàng)電子設(shè)備的準(zhǔn)備唇辨，主要是為了烘托演出氛圍廊酣。可對(duì)于這種電子產(chǎn)品赏枚，說實(shí)話亡驰，我不是太放心。
在項(xiàng)目組一起討論細(xì)節(jié)時(shí)饿幅，也有不少同事提出了質(zhì)疑凡辱。當(dāng)時(shí)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人就讓我們所有人從頭到尾模擬整個(gè)活動(dòng)的進(jìn)行栗恩，果然覺得唯一有可能出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的就是在一個(gè)觸發(fā)式的魔球上透乾。
如果一旦這個(gè)魔球不轉(zhuǎn)動(dòng)了，那臺(tái)上的領(lǐng)導(dǎo)們會(huì)非常尷尬磕秤，整場(chǎng)活動(dòng)也就落下了敗筆乳乌。于是，我們重新想了一個(gè)替換方案市咆，舞臺(tái)上的風(fēng)車轉(zhuǎn)動(dòng)可以替代魔球钦扭。
果然，彩排時(shí)一次故障沒有發(fā)生的魔球床绪，竟然真的在那最關(guān)鍵的時(shí)刻停止了運(yùn)行客情，替代方案立刻啟動(dòng)其弊，負(fù)責(zé)舞臺(tái)的同事補(bǔ)位迅速化解了這場(chǎng)危機(jī)。
直到演出圓滿結(jié)束后膀斋，出席活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)和嘉賓們根本不知道后臺(tái)發(fā)生了什么梭伐，還給了我們組織人員很高的評(píng)價(jià)。
回顧我們這次活動(dòng)的整體操作仰担，得益于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的密切配合和高度的執(zhí)行力糊识，同時(shí)也基于對(duì)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的正確預(yù)判。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)突然改變計(jì)劃時(shí)摔蓝，這一快速角色轉(zhuǎn)換并不需要任何語言交流赂苗。“我們知道每個(gè)人應(yīng)該做什么贮尉“枳蹋”
因此，建立起一支高效的團(tuán)隊(duì)猜谚，對(duì)于抵抗危機(jī)的作用也是顯而易見的败砂。
《崩潰》這本書為我們處理危機(jī)事件提供了詳盡的參考，也為我們闡述了在生活中如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理和掌控大事件危機(jī)的有效法則魏铅。
今天昌犹，我們雖然處于一個(gè)極易發(fā)生系統(tǒng)性崩潰的時(shí)代，生活中還有各種各樣的危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)在等著我們览芳。
但是我們要相信斜姥，時(shí)代在改變，人們的思維也在不斷改變沧竟，只要我們有信念去嘗試疾渴，去挑戰(zhàn)，未來依然值得我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)屯仗，去創(chuàng)造搞坝，我們距離崩潰會(huì)越來越遠(yuǎn)。
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