瑞達(dá)利歐：《原則》
一個機(jī)構(gòu)就像一部機(jī)器，主要由兩組部件構(gòu)成：文化和人轻专。要想讓整個公司健康運(yùn)轉(zhuǎn)贪惹，這兩個要素缺一不可。瑞達(dá)利歐將公司打造成極度求真酿雪、極度透明，追求做有意義的工作和人際關(guān)系侄刽，創(chuàng)意擇優(yōu)的文化指黎，并有一套挑選、培訓(xùn)州丹、評估員工的準(zhǔn)則醋安，從而建立起了其穩(wěn)定快速發(fā)展的基礎(chǔ)。
比做什么事更重要的是找對做事的人
在用人標(biāo)準(zhǔn)上墓毒，橋水希望招到的人是：能夠獨立思考吓揪、心態(tài)開放、行事果斷所计，并且能夠堅持追求真相和卓越柠辞，從而帶動自我和機(jī)構(gòu)的快速進(jìn)步。在人才選擇主胧，培訓(xùn)方面叭首，橋水的法則是這樣的：
（1）確認(rèn)目標(biāo)
（2）把目標(biāo)布置給能勝任它的人（這是最佳情況），或者告訴他們怎樣做能夠達(dá)成目標(biāo)（這屬于微觀管理讥裤，略遜一籌）
（3）讓他們盡職盡責(zé)
（4）如果在接受培訓(xùn)并給其時間學(xué)習(xí)后放棒，他們依然無法勝任工作，就辭掉他們
上面這幅圖也許可以粗略描述橋水的公司治理：確立目標(biāo)并通過“機(jī)器”去達(dá)成己英，“機(jī)器”是指由人和設(shè)計（公司文化间螟、行為規(guī)范）形成的機(jī)制，根據(jù)達(dá)成的結(jié)果可以診斷機(jī)器的問題（可能是人的問題，也可能是設(shè)計的問題）并持續(xù)優(yōu)化機(jī)器厢破。人不僅需要專業(yè)能力荣瑟，也需要持續(xù)的學(xué)習(xí)。
通常公司都會在招募時設(shè)立一定的門檻摩泪，等員工入職后就會降低要求笆焰，很少會主動辭退員工；而橋水則不然见坑，他們不僅在招聘時極為慎重嚷掠，而且在入職后的1-2年里，仍然用相當(dāng)嚴(yán)苛的評估體系對員工進(jìn)行評估荞驴，如果未能達(dá)到要求不皆，依然會被辭退。在留下一個好人但維持效率低下熊楼，與開除這個人招聘更適合的人兩個選項間霹娄，橋水會果斷的選擇后者。
像操作機(jī)器那樣進(jìn)行管理以實現(xiàn)目標(biāo)
不管設(shè)計的多好鲫骗，你的機(jī)器總會出問題犬耻。你自己或者能力強(qiáng)的技術(shù)人員需要發(fā)現(xiàn)這些問題，打開機(jī)器蓋子來診斷其根源执泰。負(fù)責(zé)診斷的人必須了解機(jī)器的每個部件——設(shè)計和人枕磁。
改進(jìn)機(jī)器的5步流程：
（1）樹立目標(biāo)
（2）發(fā)現(xiàn)問題
（3）診斷并發(fā)現(xiàn)問題根源
（4）設(shè)計改進(jìn)方案
（5）實施方案并解決問題
聽起來這5步好像是廢話，但是我們認(rèn)真回想一下坦胶，真正能夠認(rèn)識到并每一步都做好的公司或團(tuán)隊其實并不多透典。
例如在發(fā)現(xiàn)問題環(huán)節(jié)晴楔，這需要我們制定量化評估指標(biāo)顿苇，建立有效的監(jiān)控手段能夠準(zhǔn)備的定位問題。（如果你的工作會經(jīng)常受到告警税弃，我相信你一定遇到過告警誤報或者有問題時沒有報警的情況纪岁，就能理解這并不容易）
一旦有了這種認(rèn)識，我們就需要從更高的層面來審視機(jī)器和我們自己了则果，就像在外太空觀察地球一樣：
不斷把結(jié)果和目標(biāo)進(jìn)行對照
制定量化評價工具
要注意別把精力過多用于應(yīng)付各種事務(wù)幔翰，而忽視你的機(jī)器（疲于奔命，而很少有時間總結(jié)和思考）
別被突發(fā)事件分散注意力（有些事情看似緊急西壮，但可能是陷阱遗增，有可能浪費你過多的注意力）
應(yīng)對每個問題的手段都要服務(wù)于這兩個目的：
（1）讓你與目標(biāo)更為接近
（2）能夠?qū)C(jī)器（人和設(shè)計）進(jìn)行培訓(xùn)和測試
如果出現(xiàn)問題，要在兩個層面進(jìn)行討論：
（1）機(jī)器層面（該結(jié)果是如何產(chǎn)生的款青，如果形成有效的機(jī)制避免再次出現(xiàn)）
（2）案例層面（本次如何應(yīng)對）
診斷問題做修，探究根源
導(dǎo)致無法準(zhǔn)確診斷問題的最常見原因包括：
把遇到的問題當(dāng)成一時的差錯，而沒有從機(jī)器層面進(jìn)行診斷
診斷時沒有提及個人，沒有把問題與造成問題的責(zé)任人掛鉤（造成職責(zé)不明確饰及，不利于問題改進(jìn)）
未能把這次診斷中吸取的教訓(xùn)與之前的教訓(xùn)聯(lián)系起來（例如診斷的結(jié)果是某個人粗心犯錯蔗坯，那就要反思他之前是不是一直很粗心，還是只是這一次粗心）
在診斷問題時燎含，可以問如下幾個問題：
結(jié)果是好是差宾濒？誰對結(jié)果負(fù)責(zé)？
如果結(jié)果不好屏箍，是因為責(zé)任人能力不夠還是機(jī)器設(shè)計有問題绘梦？
機(jī)器應(yīng)該如何運(yùn)轉(zhuǎn)？
為什么事情沒有朝著預(yù)想的方向發(fā)展赴魁？
問題的根源是否帶有規(guī)律性谚咬？
員工或機(jī)器任何改進(jìn)？
如果要系統(tǒng)性的梳理某個方面的問題尚粘，可以采用“深挖”的手段择卦，步驟如下：
（1）列舉問題±杉蓿快速列出核心問題秉继，不必考慮解決方案，具體泽铛，不泛泛而談
（2）找出問題的根源尚辑。為了找出問題的根源，要持續(xù)的問“為什么”盔腔。例如問題是員工士氣低落杠茬，那就要問：為什么士氣低落？因為近期加班嚴(yán)重弛随，為什么加班這么嚴(yán)重瓢喉？因為工作量太大，無法按時完成舀透，為什么工作量突然加大栓票？因為原定的工期縮短了，為什么工期縮短愕够？因為競爭激烈走贪，要更快的推出產(chǎn)品。經(jīng)過不斷的尋根究底惑芭，問題的根源就會逐漸清晰坠狡。
（3）制定計劃。制定計劃就像寫電影腳本一樣遂跟，要清晰的確定誰應(yīng)該在什么時間內(nèi)完成什么事逃沿，期間的注意事項码荔，考核的指標(biāo)，結(jié)果的預(yù)期感挥。而且制定計劃時缩搅，不僅要考慮第一輪的后果，還要考慮第二触幼、第三輪的后果硼瓣。
（4）執(zhí)行計劃
思考如何產(chǎn)生以小博大的杠桿效應(yīng)
在市場中，杠桿無處不在置谦，通常體現(xiàn)在各種融資堂鲤、借貸中。合理使用杠桿將可以四兩撥千斤媒峡，放大預(yù)期收益瘟栖。在公司管理以及我們個人的工作中，也應(yīng)當(dāng)思考谅阿，如何用較小的投入產(chǎn)生盡可能多的產(chǎn)出半哟。例如推動某項工具的使用，雖然花費了工具的成本签餐，但是效率大幅提升寓涨，則相當(dāng)于使用了一次杠桿，放大了效果氯檐。再比如戒良，花費一個小時開會，則要思考在有限的時間內(nèi)達(dá)成盡可能多的成果冠摄，讓與會成員開完會后都明確自己接下來的工作任務(wù)糯崎，并積極推動，則也是使用一次杠桿的典型例子河泳。
運(yùn)用工具和行為準(zhǔn)則指導(dǎo)工作
很多人說：道理都懂沃呢，但依然過不好這一生。原因就是沒有把懂得的道理落實到行動上乔询。由于每個人都有一個低層次的自己（自私樟插、懶惰韵洋、感性）和高層次的自己（慷慨竿刁、勤奮、理性）在不斷做斗爭搪缨，因此除非你的自制力超級強(qiáng)大食拜，強(qiáng)大到高層次的自我可以輕而易舉的戰(zhàn)勝低層次的自我，否則采用一些工具和行為準(zhǔn)則指導(dǎo)自己的行為將更為實用副编，這相當(dāng)于給低層次的自我上了一層枷鎖负甸，讓他不能為所欲為，也相當(dāng)于給高層次的自我武裝上了一套鎧甲，讓他更加堅毅果敢呻待。
在公司層面打月，橋水使用了大量的工具幫忙員工踐行工作原則，頗有啟發(fā)意義蚕捉，列舉其中的一些如下：
教練：教練匯聚了大量的案例庫奏篙，并與相關(guān)的原則一一掛鉤。如果你不知道一件事該怎么做迫淹，懶惰的你可能會像：算了秘通，不知道就不做好了，有了這個工具敛熬，可以方便的查看各種事項肺稀，降低了學(xué)習(xí)的成本，從而更容易落實应民。
集點器：一個應(yīng)用于會議的app话原，幫助進(jìn)行決策。沖動诲锹、愛面子的你在會議中會本能的與其他人爭論稿静，有時甚至?xí)浟藸幷摰哪康模眠@個工具辕狰，可以更客觀的反映各方的觀點改备，可以促進(jìn)更理性的作出決策。
棒球卡：關(guān)于每個人性格蔓倍、業(yè)績等的特征畫像悬钳。習(xí)慣于戴有色眼鏡看人，一言不合就對別人冷眼相看的你偶翅，可以利用這個工具更客觀的了解他人默勾，避免形成錯誤認(rèn)識。
問題日志：記錄錯誤聚谁，教訓(xùn)的工具母剥。人是健忘的，利用問題日志形导，可以隨時查閱之前遇到的類似問題环疼，對當(dāng)前問題形成參考。
痛苦按鈕：記錄員工的感受（氣氛朵耕、失望沮喪等）炫隶，幫助反思。痛苦+反思=進(jìn)步阎曹。當(dāng)人面對痛苦時伪阶，本能的會退縮煞檩，只有認(rèn)識痛苦，利用痛苦栅贴，才更有可能取得進(jìn)步斟湃。
