紅杉美國在今年5月16號的分享中說到：“這不是一個需要焦慮的時刻巫糙，只是需要暫停和重新思考朗儒。”

面對變化参淹，有人說：“動蕩的時代里醉锄，最大的危險不是動蕩本身，而是按照過去的邏輯做事承二∮苁螅”

在我看來，我們既要擁抱數(shù)字化時代韌性增長的變化亥鸠，也要擁抱那些組織管理思維的更新躍進妆够，才能更加游刃有余！

在當(dāng)下负蚊，中國企業(yè)的組織管理神妹，發(fā)生了很大的變化：過去我們的組織管理，更多學(xué)的是西方嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)管理家妆，跟IBM鸵荠、GE（通用電氣）、谷歌等學(xué)習(xí)伤极。

但是從2018年開始蛹找，華為等中國企業(yè)發(fā)現(xiàn)了一個問題點：在和外國咨詢公司學(xué)習(xí)的時候，有一些點已經(jīng)滿足不了自己哨坪。

于是他們試圖開始內(nèi)部構(gòu)建庸疾，試圖從管理思想層面去重構(gòu)管理本質(zhì)，開始回到中式哲學(xué)当编，也就是：整體系統(tǒng)觀届慈，大家開始更多地關(guān)注生命型組織。

于此同時，中國企業(yè)也開始向國內(nèi)三家先進企業(yè)學(xué)習(xí)：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)向阿里學(xué)習(xí)金顿；創(chuàng)新型企業(yè)向字節(jié)跳動學(xué)習(xí)臊泌；制造型企業(yè)向華為學(xué)習(xí)。

以前揍拆，我們照著國際經(jīng)驗直接照搬渠概，中國制造向美國學(xué)創(chuàng)新，向德國學(xué)技術(shù)礁凡，向日本學(xué)管理高氮。

現(xiàn)在，我們也逐漸懂得：與其關(guān)注外界顷牌，不如向內(nèi)求。

中國式企業(yè)管理塞淹，正在崛起窟蓝。生命型組織管理、系統(tǒng)觀組織管理饱普，將會在國內(nèi)越來越成熟运挫。

那么，關(guān)于組織管理方面套耕，有什么值得總結(jié)的新實踐和新思考呢谁帕？我認(rèn)為當(dāng)下有5個新的呼喚。

1.呼喚高活力組織

在很長一段時間冯袍，我們強調(diào)組織像一個機器一樣匈挖，目標(biāo)是效率和成本，手段是分工協(xié)作和標(biāo)準(zhǔn)化康愤。

但是在這個充滿不確定的時代儡循，我認(rèn)為組織效率將讓位于組織活力。

騰訊從2019年開始做組織活力項目征冷，阿里和華為也都在關(guān)注這個點择膝。馬化騰就說過，讓團隊站在當(dāng)家作主的創(chuàng)業(yè)者角度去思考和行動检激。

為什么要從強調(diào)效率肴捉，走向強調(diào)活力呢？

表面上看叔收，是為了活下去齿穗。但其實有更深層的原因。

德魯克曾說：“在歷史上今穿，每次發(fā)生劇變缤灵，社會都會進行一次重整，包括世界觀、價值觀腮出、社會和政治結(jié)構(gòu)帖鸦、藝術(shù)以及關(guān)鍵公共機構(gòu)。一個新的世界誕生胚嘲，新世界里出生的人作儿，根本無法想象他們祖輩生活的、父輩出生的上個時代的樣子馋劈。我們正處于這個劇變的時代攻锰。在這個飛躍的過程中，成功的管理原則妓雾，強調(diào)的是讓個人充分發(fā)揮特長娶吞，凝聚共同愿景和意志，建立方向械姻，建立團隊合作妒蛇，調(diào)和個人目標(biāo)和共同福祉的原則】”

我還很喜歡《高績效教練》這本書里提到的：“......組織的文化將會發(fā)生改變绣夺。”什么樣的改變欢揖？“層級管理讓位于伙伴與支持陶耍，抱怨讓位于誠實的評價和學(xué)習(xí)，外部激勵讓位于自我激勵她混，自我保護讓位于團隊合作烈钞，擁抱變革而不是害怕變革，讓上司滿意轉(zhuǎn)為讓客戶滿意产上，諱莫如深與審查制度被開放和誠實所取代棵磷，工作的壓力變成了挑戰(zhàn)，短期的救火反應(yīng)讓位于長期的戰(zhàn)略思考晋涣∫敲剑”

這兩段話，我認(rèn)為揭示了組織活力的深層原因谢鹊。

真正的高活力組織算吩，會讓員工和一線團隊經(jīng)歷市場風(fēng)雨的洗禮，讓他們在不斷克服困難的過程中成長佃扼，不斷獲得反饋與成就感偎巢，這才是有活力組織的真正含義。

對組織來說兼耀，更重要的是組織要活下去压昼。過去一年求冷，很多企業(yè)的核心主題是降本增效。降本增效只是組織活力的一個點窍霞，降本增效具有階段性意義匠题，而組織活力具有長期意義。

那么但金，如何衡量組織活力呢韭山？其中一個體現(xiàn)是，以前三五年搞一次組織變革冷溃，現(xiàn)在需要經(jīng)常進行變革钱磅。

這是機械型組織和生命型組織的最大差別。

對于組織活力似枕，任正非有一段表達盖淡，我認(rèn)為非常精妙：“做事業(yè)就像舞龍，龍頭要抬起來菠净，這就是方向禁舷，大致要正確，更重要的是隨后龍身子要舞動起來毅往，要有力，整個龍才能舞起來派近、活起來攀唯。”換句話說渴丸，方向要大致正確侯嘀，組織必須充滿活力。

任正非善于站在哲學(xué)層面思考本質(zhì)性的問題谱轨，同樣戒幔，也善于站在哲學(xué)高度看組織管理的問題。

• 1996年土童，華為實行了末位淘汰制诗茎，從此末位淘汰成了死規(guī)定，末尾10%的干部將被淘汰献汗。這個制度保證了華為的干部需要不斷地被“選拔”和“淘汰”敢订，沒有淘汰就沒有活力。
• 2012年搞績效管理改革的時候罢吃，很多公司在廢除這樣的績效評級楚午，任正非堅定地告訴大家：你們什么都可以變，唯一不能變的尿招，是結(jié)果導(dǎo)向矾柜。

任總不一定懂具體業(yè)務(wù)阱驾，但是看組織管理的時候，他能比別人看得更遠(yuǎn)一層怪蔑。他的管理思想中里覆，有一個底層思想非常穩(wěn)定且不變，那就是：熵增饮睬。

我認(rèn)為租谈，這是打造活力組織的根本原因。

先問大家一個問題：什么是熵增捆愁？這是科學(xué)思維上的一個概念割去，意思是一個系統(tǒng)從有序逐步向無序發(fā)展的過程。

任正非曾描述過一個場景：封閉系統(tǒng)內(nèi)部的熱量一定是從高溫流到低溫昼丑，水一定從高處流到低處呻逆，水流到低處不能再回流，那就是零降雨量菩帝，那么這個世界全部成為超級沙漠咖城，最后生命就會死亡，這就是熱力學(xué)提到的“熵死”呼奢。

在這個過程中宜雀，隱藏了企業(yè)發(fā)展的最終趨勢——熵死：一個企業(yè)，如果不能持續(xù)創(chuàng)新和進步握础，很快就會被淘汰辐董，最終走向滅亡。

所以禀综，華為是非常反對封閉的简烘，因為封閉意味著熵死。

為了對抗熵增和熵死定枷，華為做了一系列的變革：比如炸開人才金字塔孤澎，破格提拔，激發(fā)人的正能量欠窒，用合理的價值分配來撬動價值創(chuàng)造覆旭，吐故納新，淘汰倦怠員工等等贱迟。

只有組織活力不斷增加姐扮，企業(yè)才不會默默走向死亡。

2.呼喚頭狼精神

為什么要強調(diào)頭狼精神衣吠？想要提升組織活力茶敏，靠的是一個個管理者，TA可能是項目經(jīng)理缚俏，可能是項目組長惊搏，可能是中層干部贮乳，可能是高管。

德魯克曾說：“在每個企業(yè)中恬惯，管理者都是賦予企業(yè)生命向拆、注入活力的要素……企業(yè)能否成功，是否長存酪耳，完全要視管理者的素質(zhì)與績效而定…管理者的素質(zhì)與績效是企業(yè)惟一擁有的有效優(yōu)勢浓恳。”

克勞塞維斯《戰(zhàn)爭論》里也提到過：什么叫領(lǐng)袖碗暗？就是在茫茫的黑暗中颈将，發(fā)出一絲絲微光，照亮前進的道路言疗，引導(dǎo)大家走出黑暗晴圾。

充滿活力的組織，在呼喚這樣的領(lǐng)袖噪奄，猶如團隊之魂死姚，在團隊中發(fā)揮著絕對性的力量。

什么是頭狼精神呢勤篮？好的領(lǐng)導(dǎo)者都毒，就是頭狼。頭狼碰缔，擁有一種狠勁温鸽，狹路相逢勇者勝，頭狼強手负，則狼群強；頭狼弱姑尺，則狼群弱竟终。頭狼的目標(biāo)只有獵物——該冒險時絕不膽怯，絕不放棄切蟋，生命力蓬勃统捶。

頭狼，有著強大的感染力柄粹，有著強悍的愿景感喘鸟、價值感和意義感。在所有的頭狼中驻右，我想致敬任正非先生什黑。

尤其是面對美國的技術(shù)封鎖和打壓，任正非先生曾在內(nèi)部講話上說：“時代證實了我們過去的戰(zhàn)略是偏斜的堪夭，是不完全正確的愕把，我們的能力很不符合現(xiàn)實生存與發(fā)展的需求拣凹。但是，我們有信心恨豁、有決心活下來嚣镜。

美軍上將馬丁·鄧普西說過：要讓打勝仗的思想成為一種信仰；沒有退路就是勝利之路橘蜜。華為也別無選擇菊匿，只有義無反顧〖聘＃”

任正非先生的心力跌捆，就強于常人。

那什么叫做心力呢棒搜？

清華大學(xué)心理學(xué)系主任彭凱平教授做過一個項目疹蛉，他采訪了改革開放40年中，30多位具有代表性的企業(yè)家力麸，想看一看這些偉大的企業(yè)家能夠?qū)⑹聵I(yè)做到極致的原因是什么可款。整個采訪給他的感觸非常深：大部分表面上看起來非常成功的企業(yè)家，他們背后經(jīng)歷過的磨難克蚂，幾乎是常人難以想象的闺鲸。

彭凱平教授感嘆說：成功其實都是磨難出來的。他們有一個共同特性埃叭，就是一種堅韌不拔的精神摸恍。心理學(xué)的實證研究證明了這一點。

2004年赤屋，美國賓夕法尼亞大學(xué)心理學(xué)系副教授達克沃思通過在西點軍校的研究指出立镶，一個人成功的核心要素，不是智商类早，不是情商媚媒，不是家境，更不是所謂的考試成績涩僻，而是這個人堅韌不拔的心理韌性缭召。

一開始，我們拼的是體力逆日，然后開始拼腦力嵌巷，但真正能走到最后的人，一定是心力室抽，也就是心理韌性搪哪。

面對打壓，任正非先生樂觀而堅定地說：“我們正處在一個偉大的時代狠半，同時又遭遇百年聞所未聞的風(fēng)暴打擊......當(dāng)我們清醒過來噩死，要像海燕一樣颤难，迎著雷電，迎著暴風(fēng)雨嘶叫著飛翔已维，朝著一絲亮光行嗤，朝著希望，用盡全身力量搏擊垛耳，奮斗栅屏，前進，再奮斗堂鲜，再前進栈雳，嘶喊著勝利。歲月不負(fù)有心人缔莲「缛遥”

這段話，讓我很動容痴奏，謝謝任正非先生蛀骇，為中國商業(yè)帶來一絲微光。

越是困難時期读拆，越應(yīng)該從內(nèi)部挖潛有頭狼精神的領(lǐng)導(dǎo)者擅憔。

我想用克勞塞維茨的一句名言，向任正非先生檐晕，和那些仍然堅守在一線的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者致敬：

“面對戰(zhàn)爭中的不可預(yù)見性暑诸，優(yōu)秀指揮員必備兩大要素，這兩大要素在和平時期一個也看不出來辟灰，但在戰(zhàn)爭時期是絕對管用个榕。第一，即便在最黑暗的時刻芥喇，也具有能夠發(fā)現(xiàn)一線微光的慧眼笛洛；第二，敢于跟隨這一線微光前進的勇氣乃坤。”

3.呼喚遠(yuǎn)程領(lǐng)導(dǎo)力

后疫情時代沟蔑，我們一言不合就開始居家辦公湿诊。

IBM在新冠病毒大流行期間，做過一項調(diào)查瘦材。他們發(fā)現(xiàn)厅须，超過一半的員工希望遠(yuǎn)程工作成為自己的主要工作方式；75%的人表示食棕，他們希望至少在某些時間可以遠(yuǎn)程工作朗和。

扎克伯格也宣布臉書公司的4.8萬名員工中错沽，可能有一半將永久轉(zhuǎn)為遠(yuǎn)程辦公。還有加拿大最有價值的跨境電商平臺“蝦皮”的CEO托比·盧特克宣布他的公司將成為一家“默認(rèn)數(shù)字化”的公司眶拉。

什么意思呢千埃？就是他們會保留一些辦公場地，用來開展某些必要的業(yè)務(wù)忆植，但轉(zhuǎn)為遠(yuǎn)程辦公是永久性的放可。

國內(nèi)的例子也不在少數(shù)。今年初朝刊，攜程宣布從3月起耀里，將在全公司推行混合辦公制度：三月份開始，每周三拾氓、周五冯挎，公司各事業(yè)部、職能部門可根據(jù)實際需求自行選擇辦公地點咙鞍，實行或逐步推行1至2天的混合辦公房官。

攜程混合辦公的推進，并不是一蹴而就的奶陈，在2010年易阳、2020年和2021年，攜程都進行過混合辦公和居家辦公的小規(guī)模實驗吃粒。

后疫情時代潦俺，嚴(yán)格的上下班打卡模式，已經(jīng)失效了⌒觳現(xiàn)場辦公事示，已經(jīng)讓位于遠(yuǎn)程辦公了。在未來很長一段時間里僻肖，組織里的人可能一半陽一般陰肖爵，現(xiàn)場辦公和遠(yuǎn)程辦公必將共存。

辦公形式的改變臀脏，必然帶來其他的改變劝堪，比如員工的工作時長、工作成果揉稚，組織協(xié)同等等如何重新設(shè)計秒啦，這些問題其實全部直指一個問題——管理者的“遠(yuǎn)程領(lǐng)導(dǎo)力”。

原來我們在辦公室搀玖，和員工一對一的溝通余境，這叫“現(xiàn)場領(lǐng)導(dǎo)力”；現(xiàn)在遠(yuǎn)程辦公，和員工通過一根網(wǎng)線溝通芳来，這叫“遠(yuǎn)程領(lǐng)導(dǎo)力”含末。

現(xiàn)場領(lǐng)導(dǎo)力，靠管即舌；遠(yuǎn)程領(lǐng)導(dǎo)力佣盒，靠數(shù)字化。

遠(yuǎn)程領(lǐng)導(dǎo)力和現(xiàn)場領(lǐng)導(dǎo)力相比侥涵，最明顯的差異還有一點沼撕，就是要懂得授權(quán)。

比如芜飘，大家都知道的2021羅振宇跨年演講务豺，組織這場活動，得到?jīng)]有用“總指揮”這一說嗦明，只有圍繞各個關(guān)鍵節(jié)點組成了協(xié)作網(wǎng)笼沥。

馮啟娜作為跨年演講的總撰稿人，她的身份還是召集人娶牌，她負(fù)責(zé)發(fā)出協(xié)作邀請奔浅。雖然她不是總指揮，卻能調(diào)動大家一起把項目往前推進诗良。她將這種協(xié)作方式稱為“圍繞一個文檔去織網(wǎng)”汹桦。得到用飛書文檔實現(xiàn)了人圍繞文檔來轉(zhuǎn)，構(gòu)建了以“事”為核心的協(xié)作組織鉴裹。

數(shù)字化辦公舞骆，所有數(shù)據(jù)、文檔径荔，都記錄在云上督禽。辦公不再是“發(fā)布命令”，而是變成了“智慧洼地”总处，參與人的想法狈惫、建議都匯集在一起。

辦公從“布置任務(wù)”走向了“價值創(chuàng)造”鹦马，每個辦公者都要思考自己的價值創(chuàng)造點在哪里胧谈。

這里有一個形象的比喻，來方便大家理解荸频。線上辦公第岖，變成了“踢足球”，所有人圍繞著“球門”這個目標(biāo)试溯，思考能為進球做點什么，大家各自履行好“前鋒”郊酒、“后衛(wèi)”的職責(zé)就可以了遇绞。

總結(jié)一下键袱，遠(yuǎn)程辦公時代，一定要提升遠(yuǎn)程領(lǐng)導(dǎo)力摹闽，更要懂得給團隊授權(quán)蹄咖。

4.呼喚新的目標(biāo)管理方式：從分工走向協(xié)同

數(shù)字化辦公或混合辦公模式，已經(jīng)逐漸成為今天我們企業(yè)辦公的一種主流形態(tài)付鹿。

現(xiàn)場管理可以基于過程管理澜汤，但遠(yuǎn)程辦公的環(huán)境下，管理者不能隨時隨地看到員工舵匾，很多東西是不可控的俊抵，所以遠(yuǎn)程管理，更多傾向于目標(biāo)管理和結(jié)果管理坐梯，而且需要一塊時間表徽诲，去隨時診斷表現(xiàn)。

過去很多企業(yè)會制定三年吵血、五年谎替、十年戰(zhàn)略計劃，但是在今天這個充滿不確定性的時代蹋辅，我們要調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行的時間钱贯，縮短到一年、半年侦另、一個季度秩命、雙月，做到一邊規(guī)劃一邊執(zhí)行一邊調(diào)整淋肾，比如雙月OKR就是一個非常好用的戰(zhàn)略解碼工具硫麻，它強調(diào)的就是目標(biāo)和結(jié)果兩個要素。

這就意味著樊卓，一方面拿愧，數(shù)字化時代，在目標(biāo)管理上碌尔，越來越需要自下而上的對齊能力和左右之間的拉通能力浇辜，越來越需要大家自發(fā)地工作、主動地協(xié)同唾戚。一個管理系統(tǒng)柳洋，如果它不是以人的自我激勵為主，就會變成很多考核叹坦，最后往往是公司疲于考核熊镣，員工也疲于應(yīng)付。

我舉一個我們合作伙伴高維學(xué)堂的例子：高維學(xué)堂，是一家教育公司绪囱，從2015年創(chuàng)業(yè)開始就實行遠(yuǎn)程辦公测蹲。他們公司每年會組織一次全員線下聚會，用團隊共創(chuàng)法制定年度戰(zhàn)略O(shè)KR鬼吵。

在這個會上扣甲，先由CEO對下一年公司的戰(zhàn)略進行闡述。接著齿椅，再由管理團隊從戰(zhàn)略中梳理出對應(yīng)的3～5個目標(biāo)趋箩，根據(jù)這些目標(biāo)诈茧，再集體找出合適的關(guān)鍵結(jié)果去支撐；然后，再次確認(rèn)大家對公司OKR的理解是否一致吓歇。最后盆耽，由CEO確認(rèn)共創(chuàng)的戰(zhàn)略結(jié)果智蝠，向全公司員工發(fā)布票摇。

這是基于OKR思維下，團隊進行目標(biāo)管理和結(jié)果管理的一個非常好的案例妙同。

傳統(tǒng)的工作習(xí)慣射富，更強調(diào)CEO發(fā)布大家的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后管理者和員工去想：我怎么才能把領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)做正確呢粥帚。

而員工的第一反應(yīng)是：我要完成哪些任務(wù)胰耗？

這種情況下，這可能會出現(xiàn)一個現(xiàn)象：就是每個人只顧完成自己那部分既定的任務(wù)芒涡，而不顧整體柴灯，最終所有人的任務(wù)都完成了，但團隊目標(biāo)卻沒有實現(xiàn)费尽。

而OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法赠群，強調(diào)的是“目標(biāo)從一開始就應(yīng)該強調(diào)團隊合作和團隊成果”（By德魯克）。

德魯克是這樣說目標(biāo)管理的：“他（團隊中的一員）必須了解公司的最終目標(biāo)是什么旱幼，對他有什么期望查描，又為什么會有這樣的期望，企業(yè)用什么來衡量他的績效柏卤，以及如何衡量冬三。每個單位的各級管理者，都必須來一次‘思想交流’缘缚」窗剩”

用OKR的員工，第一反應(yīng)是“我要做出哪些貢獻”桥滨，自發(fā)地驅(qū)動自己向上對齊目標(biāo)窝爪。

接下來的遠(yuǎn)程辦公弛车，管理者也越來越需要借助OKR。

但坦白來說蒲每，現(xiàn)在大家對OKR帅韧，從過去三年的熱戀期，進入了下一階段的柴米油鹽期啃勉。OKR在中國已經(jīng)過了普及階段，現(xiàn)在進入了深水區(qū)淮阐，那就是如何和企業(yè)現(xiàn)有的管理機制去融合，如何去和考核激勵去結(jié)合挑随，這是要推行OKR將會面臨的問題状您。

有的團隊，是1號位想做兜挨，但是中高管理層思維沒有轉(zhuǎn)變膏孟，缺乏支持，加上沒有強有力的OKR推行團隊拌汇，最終因為沒有看到更好的效率柒桑，不能解決實際問題，拿到更好的成果，OKR就推行不下去了与倡。

在我看來界逛，作為管理者，我們想要順利推行OKR變革纺座，必須要做好這三點：

第一：核心管理層比驻，要具備OKR思維。

OKR雖然是一個自下而上的工具别惦，但是應(yīng)該自上而下地推行狈茉，不是一上來就強調(diào)一線執(zhí)行的人，他們的OKR怎么寫掸掸，而是要求核心管理層氯庆，首先轉(zhuǎn)變思維方式蹭秋。

只有管理層具備OKR思維，才能一層一層自上而下去滲透堤撵，才能避免在推行的時候推行失敗仁讨，最后走入誤區(qū)。

第二：培養(yǎng)內(nèi)部OKR的文化实昨。

在飛書洞豁，入職第一天的員工，就可以看到CEO的OKR荒给，乃至張一鳴的OKR丈挟。飛書的CEO謝欣說過：“這個主要是能確保大家工作目標(biāo)的一致性，讓新同學(xué)能夠非持镜纾快速地了解每個人的職責(zé)曙咽。”

飛書有非常多的跨部門合作挑辆，有時候開會坐在一起例朱，不認(rèn)識對方是誰，這個情況很常見鱼蝉，謝欣經(jīng)常是拿起手機洒嗤，看一下對方的OKR，半分鐘就能知道對方的主要職責(zé)是什么蚀乔，工作重點是什么烁竭。

第三：需要一個強有力的團隊，專門幫助管理者去做OKR變革吉挣。

有沒有強有力的團隊專門幫助管理者去做這件事派撕，還是很重要的。在谷歌有專門的運營團隊在做這件事睬魂。沒有團隊的推行终吼，一把手可能會陷入有心無力、寸步難行的僵局氯哮。

該具備OKR思維了际跪，這才能使得你的團隊和組織里，從分工走向協(xié)同喉钢！

5.呼喚穿越周期的管理原理 ：致敬德魯克

過去姆打，企業(yè)一把手在管理上的精力，投入少于業(yè)務(wù)上的精力肠虽。以前不太關(guān)注降本增效的一把手們幔戏，經(jīng)過三年的抽筋剝皮，現(xiàn)在更加看重管理税课，也更愿意花精力去關(guān)注和思考管理闲延。

當(dāng)我們談管理的時候痊剖，總是繞不開一個名字：彼得·德魯克。

張一鳴說德魯克是他的導(dǎo)師垒玲，毅然決然引入OKR陆馁。任正非在內(nèi)部推薦《卓有成效的管理者》、《管理的實踐》合愈。

阿里馬云說感謝關(guān)明生叮贩，關(guān)明生是通用電氣培養(yǎng)出來的，而通用電氣CEO韋爾奇數(shù)一數(shù)二的管理思路就來自德魯克佛析。有人問比爾·蓋茨妇汗，看什么管理學(xué)的書籍，他說除了德魯克说莫，還有別人嗎？

吳曉波今年在直播中說：“天下的書寞焙，有兩類：一類是死書储狭，比如，教科書捣郊、財務(wù)書辽狈，這類書寫出來，沒有感情呛牲，可能無趣刮萌，但有價值；一類是活書娘扩，比如着茸，霍金的《時間簡史》《果殼里的宇宙》，既有創(chuàng)見琐旁，又有營養(yǎng)涮阔，作者寫出來又有感情，讀者讀起來灰殴，很有趣味敬特。而世界上最偉大的書，是活死書牺陶，德魯克的書伟阔，既有價值，有營養(yǎng)掰伸，筆尖又很生動皱炉。”

今天的企業(yè)碱工，面臨復(fù)雜環(huán)境娃承，在這個時期奏夫，如果讓我們拋開五花八門的管理實踐，去找管理原理的源頭历筝，我建議你看一看德魯克酗昼。為什么這么說呢？

給你分享一個我身邊創(chuàng)業(yè)者朋友的故事梳猪。

他是麻爪爪麻辣鹵味的創(chuàng)始人于學(xué)航麻削。他從2012年開始做麻爪爪，2014年開始籌建電商春弥，電商是他認(rèn)為開始就一定要做的呛哟，他同時還在做直營店和技術(shù)加盟，等于同時在做三件非常重要的事匿沛。我想扫责，這是每一個創(chuàng)業(yè)者都會有的貪心，那就是什么機會都想抓逃呼。

2015年鳖孤，于學(xué)航開始學(xué)習(xí)德魯克，一開始學(xué)不進去抡笼，覺得德魯克說的全是“正確的廢話”苏揣，2016年在老師的幫助下，終于聽明白了德魯克推姻，理解了德魯克的“要事第一”平匈。他用一個詞形容“要事第一”，那就是“聚焦”藏古，也用一句話形容“要事第一”增炭，那就是“一次只做好一件事”。2017年他想清楚了拧晕，于是放棄了技術(shù)加盟和電商弟跑，專注在直營店。

因為聚焦于做正確的事情防症，2018年開始融資孟辑，建工廠。2019年開了十幾家店蔫敲。即便2020年遇到疫情饲嗽，他們也按照原計劃開始擴張。原本計劃開50家奈嘿，但在過程中麻爪爪發(fā)現(xiàn)店開在商圈會被擠壓貌虾，社區(qū)店更受歡迎，他們就開始在社區(qū)開店裙犹，結(jié)果2020年的開店計劃超額完成尽狠，最后開到了63家衔憨。

2021年更快，直接開到了150家袄膏，超過產(chǎn)能践图；2022年慢一點，因為工廠已經(jīng)滿負(fù)荷了沉馆，但他們現(xiàn)在已經(jīng)把新工廠基本建好了码党，這些工廠能夠供應(yīng)1500家門店的需求。

麻爪爪前后用了3年時間把重慶市場基本拿下斥黑，現(xiàn)在呢他們有70家直營店揖盘，250個加盟商，年營收3億锌奴。

我聽完很震撼兽狭，也深深感受到了經(jīng)典的力量。德魯克的思想鹿蜀，經(jīng)過了幾十年的時間驗證椭符，經(jīng)過幾代管理者的管理實踐，如今依然有效耻姥。就好像掛在天上的星星，你每每抬頭看它有咨，就會發(fā)現(xiàn)它在那里閃著光琐簇，等著你去探索。

麻爪爪的故事座享，就是用對了經(jīng)典的力量婉商。經(jīng)典一定是說透了某一類事情的本質(zhì)，無論外表多么復(fù)雜渣叛，當(dāng)你撥開這一層層的表象丈秩，看到一直不變的東西就是它的本質(zhì)。那我們直接從本質(zhì)出發(fā)淳衙，不是更高效嗎蘑秽？

如果你要學(xué)管理，德魯克一定是你繞不開的人箫攀。

我在麻爪爪訪談交流的時候肠牲，于學(xué)航就說過，他已經(jīng)把德魯克寫入了公司愿景靴跛，他們要用《卓有成效的管理者》缀雳、《管理的實踐》等這些書作為公司的知識傳承載體。他為什么這么做梢睛？因為這些經(jīng)典清晰肥印、簡單识椰、直擊經(jīng)營管理的要害，可以穿越時代變遷深碱。

于學(xué)航說：“德魯克能幫助麻爪爪未來的年輕人更容易成長腹鹉，找到新的企業(yè)使命和任務(wù)，承擔(dān)起持續(xù)創(chuàng)造顧客價值的責(zé)任莹痢，并不斷采取正確的行動种蘸。”

趁著這個機會竞膳，我想拿出1分鐘時間航瞭，帶你再次感知一下那些經(jīng)典的句子：

“‘專心’是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作坦辟】睿”

“一個重視貢獻的人，為成果負(fù)責(zé)的人锉走，不管他職位多卑微滨彻，他仍屬于‘高層管理者’∨膊洌”

“管理者的時間往往只屬于別人亭饵，不屬于自己×豪鳎”

“放棄那些不再能帶來成果的事辜羊，把稀缺資源集中在能出成果的區(qū)域〈使耍”

“有效的管理者堅持把重要的事放在前面做八秃，每次只做好一件事∪忭铮”

經(jīng)典的力量昔驱，是無論穿越多長的時間，依然能指導(dǎo)我們實踐的原理上忍。我們一起致敬大師骤肛！致敬德魯克！

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