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他們都是獨(dú)立的思考者释液，不會(huì)讓任何東西或任何人妨礙自己追求大膽的目標(biāo)装处。對于事情應(yīng)該怎么做误债，他們在頭腦里有十分堅(jiān)定的規(guī)劃妄迁，同時(shí)又始終愿意在現(xiàn)實(shí)中檢驗(yàn)這些頭腦規(guī)劃、調(diào)整做法箫老，從而使規(guī)劃效果變得更好。他們都極為堅(jiān)韌耍鬓，因?yàn)橄鄬τ谒麄冊谧非髩粝氲倪^程中經(jīng)歷的痛苦而言，他們實(shí)現(xiàn)夢想的決心更強(qiáng)烈牲蜀。也許最有意思的是绅这，他們關(guān)于未來的視野要比多數(shù)人寬廣各薇，或者他們自己就有這樣的視野君躺，或者他們善于從能看到更多東西的人那里學(xué)習(xí)开缎。他們都能同時(shí)看到大圖景和小細(xì)節(jié)（以及中間的層次），并能綜合在不同層次上總結(jié)的觀點(diǎn)奕删，而大多數(shù)人通常是見此不見彼。創(chuàng)造性、系統(tǒng)性横漏、現(xiàn)實(shí)性在他們身上合而為一熟掂。他們既是堅(jiān)決的又是開明的缎浇。最重要的是赴肚，他們對自己的事業(yè)充滿熱情，對表現(xiàn)一般的手下不能容忍誉券，同時(shí)想給世界帶來巨大、有益的影響踩验。

以埃隆·馬斯克為例。在他剛剛推出特斯拉汽車并首次向我展示自己的車時(shí)箕憾，他既詳細(xì)解釋了開門用的車鑰匙决帖，也深入說明了他的宏大理念——關(guān)于特斯拉在運(yùn)輸業(yè)寬廣未來中即將扮演的角色厕九，以及這對世界有多么重要地回。然后我問他是怎么想到要?jiǎng)?chuàng)辦太空探索技術(shù)公司的，他回答中的勇敢魄力令我震驚刻像。

他答道：“在很長時(shí)間里，我一直覺得發(fā)生一場全行星規(guī)模的災(zāi)變是不可避免的谷羞，如瘟疫或者隕石撞地球，這就要求人類另找一個(gè)地方重新開始溜徙，比如火星。一天我瀏覽美國航空航天局的網(wǎng)站蠢壹，想看看他們的火星計(jì)劃搞得怎么樣了，但我發(fā)現(xiàn)图贸，他們甚至都沒有計(jì)劃要盡快登錄火星冕广〕ソ啵”

他繼續(xù)說：“在與合作伙伴賣掉貝寶后，我賺到了1.8億美元涕滋，這時(shí)我突然想到，假如我用9000萬美元從蘇聯(lián)買一些洲際彈道導(dǎo)彈何吝，然后送一顆去火星，我就能激發(fā)人們探索火星的熱情瓣喊。”

我問他在火箭學(xué)方面有沒有背景藻三，他說沒有跪者】妹保“我剛開始讀這方面的書渣玲。”他說忘衍。這就是塑造者典型的思考和行為方式。

有時(shí)铅搓，極為強(qiáng)烈的追求目標(biāo)的決心會(huì)使塑造者顯得粗率或者不關(guān)心他人，這也反應(yīng)在了他們的測試結(jié)果中星掰。他們眼中沒有完美∧壑郏現(xiàn)實(shí)和理想之間的差距在他們看來既是悲劇氢烘，也是永不枯竭的動(dòng)力之源。沒有人能妨礙他們追求目標(biāo)威始。在這份自我評估中像街，他們都在一項(xiàng)上打了低分：“顧及他人”黎棠。但這并不代表他們真的不關(guān)心他人镰绎。

以穆罕默德·尤努斯為例。作為一位偉大的慈善家畴栖，他將畢生精力用于幫助他人的事業(yè)。他是小額信貸燎猛、小微金融理念的先驅(qū)，因?yàn)楂@得諾貝爾和平獎(jiǎng)重绷。他還贏得了國會(huì)金質(zhì)獎(jiǎng)?wù)履せ佟⒖偨y(tǒng)自由獎(jiǎng)?wù)抡炎俊⒏实睾推姜?jiǎng)等瘟滨。但他對“顧及他人”一項(xiàng)的打分也較低。杰弗里·卡納達(dá)花了自己成年以來的大部分時(shí)間照顧紐約哈萊姆區(qū)周圍一百個(gè)街區(qū)的所有殘障兒童倒淫，而他對“顧及他人”一項(xiàng)的打分也較低。比爾·蓋茨花費(fèi)大部分財(cái)富和精力拯救生命敌土、改善生活绒怨，但他對該項(xiàng)的打分也較低纯赎。顯然尤努斯南蹂、卡納達(dá)和蓋茨都深深的關(guān)懷他人，但他們都在自我測試中對該項(xiàng)打了低分六剥。這是為什么？在和他們交談并讓他們再次看待那些問題的過程中疗疟，原因變得清晰起來：每當(dāng)面對是實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)還是取悅他人（或不讓他人失望）時(shí)，他們都會(huì)選擇實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)栓袖。

通過這個(gè)調(diào)查過程，我發(fā)現(xiàn)塑造者有著截然不同的類型裹刮。最重要的區(qū)別是，他們的塑造是以發(fā)明還是管理的形式出現(xiàn)捧弃，還是二者兼有。例如违霞，愛因斯坦通過發(fā)明進(jìn)行塑造，他不用管理涧郊，而杰克·韋爾奇（掌管通用電氣）和路易斯·郭士納[掌管國際商用機(jī)器公司（IBM）]是優(yōu)秀的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者癞谒，但他們不必像愛因斯坦那樣善于創(chuàng)造底燎。喬布斯弹砚、馬斯克、蓋茨桌吃、貝佐斯這樣的人最罕見，他們既能設(shè)想出各種發(fā)明逗物，也能管理大型機(jī)構(gòu)，讓這些設(shè)想變成現(xiàn)實(shí)瑟俭。

很多人看起來很像塑造者翎卓，他們提出了好點(diǎn)子，并將其發(fā)展到一定程度后將其賣掉從而賺很多錢摆寄，但他們并不會(huì)持久的塑造失暴。硅谷有很多這樣的人，也許他們應(yīng)該被稱為“發(fā)明者”微饥。我還發(fā)現(xiàn)有些卓越的組織領(lǐng)導(dǎo)人并不是典型的塑造者逗扒，也就是說，他們沒有提出原創(chuàng)性想法并落實(shí)欠橘，只是進(jìn)入已有的組織并將其領(lǐng)導(dǎo)的很好矩肩。只有真正的塑造者才能一直從成功走向成功，并將成功保持幾十年肃续，而這正是我想讓橋水引入的人黍檩。

對塑造者的審視以及對我自身品質(zhì)的反思，讓我明白了人要變得特別成功需要看到很多東西刽酱，但任何人都看不到全景畦韭，只是有的人看到的多一點(diǎn)。自身視野寬闊肛跌，又能與其他聰明人良好的溝通，了解他們不同的有益視角察郁，這樣的人才會(huì)做得最好衍慎。

對于因我退出管理層而進(jìn)行的橋水轉(zhuǎn)型而言，這一認(rèn)識(shí)起到了重要作用皮钠。在過去稳捆，我會(huì)遇到問題，找出原因麦轰，以自己的方式克服問題乔夯；而現(xiàn)在，和我想法不同的人會(huì)做出不同的診斷款侵，設(shè)計(jì)不同的解決方案末荐。我作為顧問的工作是幫助他們在這方面取得成功。

這次嘗試提醒我新锈，世界上有很多人甲脏，但人的類型有限；有很多情況妹笆，但情況的類型有限块请。所以讓合適的人應(yīng)對合適的情況，是解決問題的關(guān)鍵拳缠。