第五部分：定位經(jīng)典案例

壹禽笑、“王老吉”定位案例

王老吉：在心智中制造品牌

作者：陽愛星

從發(fā)展的歷程來看百姓，王老吉與可口可樂非常相似赫编，原本也是一種功能型藥物拄衰，在清朝1828年王老吉涼茶創(chuàng)始人王澤邦開第一家門店起蛤奢，人們一直冠名王老吉為涼茶的始祖鬼癣。王老吉已經(jīng)有180多年的歷史，比可口可樂早了50年啤贩；與可口可樂相比待秃，涼茶底蘊更為深厚，淵源可以追溯到1700多年前痹屹。

三國兩晉時章郁，當時道士葛洪來到嶺南，從民間了解到這里氣侯濕熱志衍，老百姓勞作時間長暖庄，體力消耗大，容易上火楼肪，經(jīng)常吃一些特定的食物保持身體健康培廓。于是在“陰陽平衡”、“天人合一”的道家思想下春叫，他提煉出民間的飲食習慣肩钠，發(fā)明了涼茶，一直傳承到今天暂殖，形成了一個自成體系的品類蔬将。

同中國其他的茶品飲料一樣，當西方飲料文化傳到中國以后央星，涼茶也日漸衰落霞怀。在加多寶接手王老吉涼茶市場推廣之前，除了兩廣（廣東莉给、廣西）毙石，其他地區(qū)對王老吉涼茶仍然很陌生。我很清楚的記得颓遏，當時我們向外省客戶介紹紅罐王老吉的時候徐矩，大家第一反應(yīng)是：啤酒還是醬油？還有北方的消費者認為叁幢，涼茶就是隔夜茶滤灯。

1995年，我們推出第一罐涼茶，以后通過不斷改良鳞骤，慢慢被消費者接受窒百。2002年以前，王老吉主要在廣東地區(qū)銷售豫尽，連續(xù)幾年銷售額穩(wěn)定在一個多億篙梢。2002年，我們運用定位理論打造王老吉品牌之后美旧，這個文化瑰寶才真正射出耀眼光芒渤滞，王老吉才真正走向了一條高速發(fā)展之路。

王老吉的定位歷程

在王老吉的定位歷程中榴嗅，首先要確定的是它的品類妄呕，即王老吉代表什么。

涼茶在中華文明的發(fā)展史上已經(jīng)有一千多年歷史嗽测，而且王老吉這一百多年以來绪励，一直是涼茶代表，我們及時明確了王老吉屬于涼茶的品類论咏。涼茶是一個很有區(qū)域性特征的產(chǎn)品，雖然王老吉代表涼茶颁井，但是不容易在全國形成認知和接受厅贪，必須要為涼茶進行重新定位。

我們邀請?zhí)貏谔毓窘o我們做品牌定位戰(zhàn)略咨詢的時候雅宾，對全國的市場進行了詳細的研究养涮。大家發(fā)現(xiàn)，“上火”這個概念在全國大部分地方廣泛存在眉抬，于是我們當時就將王老吉涼茶定位為“預防上火的飲料”贯吓，由此也消除了人們心目中“是藥三分毒”的認識。

將涼茶重新定位之后蜀变，我們主要圍繞著定位進行配稱悄谐，包括三個方面：

第一、選擇目標消費人群库北，爭取源點人群爬舰，凝聚品牌營銷焦點，做出消費示范寒瓦。

我們選定了商業(yè)餐飲這個源點人群情屹，因為他們經(jīng)常吃煎炸食品，可以證明涼茶確實有去火的效果杂腰。另外垃你，經(jīng)常外出吃飯的人也是高消費人士，他們認可的產(chǎn)品會起到示范效應(yīng)。?

第二惜颇、規(guī)劃市場推進步伐皆刺，做到順勢而為。

王老吉始發(fā)市場在廣東官还，我們在廣東市場扎扎實實干了3年的時間芹橡，然后才開始走向全國市場。走向全國市場的第一步是在浙江望伦，然后就沿著沿海地區(qū)一路北上往內(nèi)陸地區(qū)發(fā)展林说，有序往前推進。在各個區(qū)域屯伞，我們的原則是一貫的：“先中心城市腿箩，再周邊城市”。

第三劣摇、確定合理的價格珠移。

我們將王老吉定為一罐310毫升，零售價3塊末融，高于罐裝可口可樂這樣一個主流產(chǎn)品基準價格的75%左右钧惧。適度高價，不僅符合我們前面確定的源點人群營銷勾习，同時也樹立了王老吉作為高端飲料的形象浓瞪。

這些配稱確定好了以后，我們要做的就是保持強大的宣傳力度巧婶。一旦我們已經(jīng)認定和明確了這樣一個定位乾颁，就一定要迅速地搶占消費者的心智。多年來艺栈，大家應(yīng)該可以感受得到英岭，王老吉的知名度、滲透力湿右，這些指標都是在飲料行業(yè)里面排在前列诅妹。

目前王老吉涼茶不僅在國內(nèi)深受消費者的喜愛，還遠銷東南亞一些國家毅人⊙Γ可以用這樣一句話，“有華人的地方都有王老吉”堰塌。只要你到當?shù)厝A人的超市去赵刑，一定可以看到紅色罐裝王老吉。前年我到南非看世界杯场刑，去當?shù)氐姆鸸馍桨莘鸢愦耍聫R法師聊天蚪战，他也知道王老吉：“當?shù)氐娜A人都很喜歡喝王老吉☆戆茫”

2007年-2010年邀桑，王老吉罐裝飲料連續(xù)4年超過可口可樂的銷量，排名第一科乎，被譽為“中國飲料第一罐”壁畸。在2010年的8月，紅罐王老吉在南非第十五屆全球食品科技大會上獲得“全球食品工業(yè)獎”茅茂，這也是中國品牌在國際飲料行業(yè)中首次得獎捏萍。

貳、“方太”定位案例

定位理論：成就方太的獨特品牌基因

1969年空闲，杰克·特勞特首次提出“定位Positioning”概念令杈。1970年，菲利普·科特勒將“定位”理念引入到營銷之中碴倾，使之作為4P之前最重要的另一個P逗噩。經(jīng)過兩位營銷大師的鍛造，定位理論一度風行全球跌榔。然而异雁，定位門徒雖眾，真正學到其精髓并成功應(yīng)用到企業(yè)發(fā)展的公司卻不多僧须。中國高端廚電專家與領(lǐng)導者方太公司纲刀，算是西方營銷大師的理論在東方國度發(fā)揚光大的一個異數(shù)。

每個行業(yè)都有其高中低的市場定位皆辽，這種定位就好比一座金字塔柑蛇，越是金字塔頂端的高端客戶芥挣，其市場面越是狹窄驱闷。而方太從誕生那天便為自己打造了高端的市場形象，這是一個不大的細分市場空免，其增長性和盈利性卻遠高于低端市場空另，因為這是一些愿意為超常的品質(zhì)支付溢價的顧客，而且隨著社會整體生活水準的提高蹋砚，這樣的顧客會越來越多扼菠。

在成立之初，出于對市場本能的感知坝咐，方太選擇了廚房電器這樣一個為大家電企業(yè)所忽視循榆、國外產(chǎn)品又一時難以本土化的行業(yè)。

20世紀90年代中期墨坚，吸油煙機行業(yè)有三四百家小廠秧饮，僅在浙江當?shù)禺敃r就已經(jīng)有老板、帥康、玉立等知名品牌盗尸，中小型的廚電企業(yè)更是不計其數(shù)柑船。方太集團總裁茅忠群之所以并不擔心充當這個“后來者”的角色，是因為看到市場現(xiàn)有產(chǎn)品的消費者滿意度非常低泼各，留給方太的創(chuàng)新空間無限鞍时。競爭看起來激烈是因為大家都擠在同一個地方，盯著同一群客戶扣蜻。對這些客戶來說逆巍，廚房只是一個“做飯的地方”。而他看到的是另一群人弱贼，對這群人來說蒸苇，廚房本身就是家的一部分，油煙污染的不僅僅是廚房的空氣吮旅，而是生活的品質(zhì)溪烤。他們不僅對油煙的氣味非常敏感，而且對吸油煙機的外觀設(shè)計非常挑剔庇勃。他們愿意以相當高的價格購買一種與潔凈檬嘀、時尚相關(guān)的生活品質(zhì)。

準備后發(fā)制人的茅忠群责嚷，便確立了“獨特鸳兽、高檔、領(lǐng)先”的切入點罕拂，制定了方太的高端品牌戰(zhàn)略揍异，追求產(chǎn)品領(lǐng)先。方太將目標消費群體定位在追求高品質(zhì)生活爆班，并且有與之相匹配消費能力的消費者衷掷。這也為方太奠定了“領(lǐng)先”的品牌基因。

叁柿菩、“海爾”定位案例——海爾的成功和失敗戚嗅。

海爾在美國市場上有得有失。它的成功戰(zhàn)略跟老子提出的思維有不謀而合之處枢舶；而它的失敗又跟忽略老子有關(guān)懦胞。

海爾的年銷售額為150億美元，是世界排名第二的電器生產(chǎn)商凉泄，僅次于惠而浦（Whirlpool）躏尉，一家年銷售額為194億美元的美國公司。

海爾起初在美國市場上做得非常成功后众，當時它聚焦做大學宿舍使用的迷你冰箱胀糜，這是一個被惠而浦稼锅、通用電器、伊萊克斯僚纷、LG等聚焦高端電器的生產(chǎn)商所忽略的市場矩距。事實上，今天的冰箱越來越大怖竭，豪華程度也日新月異锥债。（LG甚至推出了一款門上裝有電視屏幕的高端冰箱。）

海爾反其道而行之痊臭，成為美國廉價迷你冰箱的大贏家哮肚，這就是海爾的成功故事。

但很快海爾就遭遇了滑鐵盧：它在南加州卡姆登（Camden）興建了一個大型工廠生產(chǎn)成本約為2000美元的大型高價冰箱广匙。

這款冰箱賣得很差允趟，海爾的美國工廠基本上一直在虧錢。據(jù)《華爾街日報》報道鸦致，“（海爾）這款新的高端冰箱著實受到了冷遇潮剪。”

海爾本不應(yīng)該跟惠而浦和通用這些著名品牌做正面對抗分唾，它要做的是在最初成功的戰(zhàn)略上繼續(xù)聚焦：迷你冰箱抗碰。

反者，動之道也绽乔。如果海爾人對老子抱有信心弧蝇，那么他們早就應(yīng)該接受這種觀點。換句話來說折砸，迷你冰箱的市場比正常尺寸的廚房冰箱要大多了航揉。

為什么海爾對迷你冰箱的理解局限在大學寢室呢丈挟？我認為海爾完全可以嘗試將這種冰箱往全美青少年的臥室推廣箩祥。他們大部分人在自己的臥室里已經(jīng)有了電視機撵孤，為什么不可以有一臺可以用來放瓶裝水和可樂的個人冰箱呢？

在渠道方面睹逃，海爾可以選擇在受青少年歡迎的服裝店里出售這些冰箱盗扇，里維斯牛仔店是一個不錯的選擇祷肯。

海爾的首席執(zhí)行官張瑞敏先生顯然不這么想沉填。他最喜歡掛在嘴邊的一句話是：先難后易是致勝之道。

在我看來佑笋，這是一條通往失敗的道路翼闹。一開始人們希望找到一個較為容易的切入點進行市場，比如迷你冰箱蒋纬，繼而希望盡可能利用第一步的成功猎荠，但千萬不要像海爾這樣跟市場上地位穩(wěn)固的大品牌做正面交鋒坚弱。

財務(wù)報表已經(jīng)表明海爾的策略不起作用。根據(jù)中國信息部門的數(shù)據(jù)关摇，海爾2006年的毛利為2003萬美元荒叶，只占銷售額的0.13%（惠而浦去年的稅后純利潤占總銷售額的3.3%）。

很多人都認為營銷的本質(zhì)在于“在市場上比對手做得更好”输虱，事實上這種方式很難成功些楣。

成功的秘訣在于反其道而行之，到競爭對手的對立面去開拓新的市場——老子也能培養(yǎng)營銷精英宪睹。

肆愁茁、“百事”定位案例——百事新一代的故事。

大部分人都認為可口可樂才是真正的可樂亭病、真正的可樂品牌鹅很、一直以來的市場領(lǐng)導者。百事可樂是怎么真正與可樂對立的罪帖？

可口可樂品牌歷史可謂悠久（122年）促煮，可以說是父母輩喝的可樂。

百事可樂跟它對立：年青一代的可樂整袁，“百事新一代”污茵。百事新一代的廣告被《廣告時代》雜志選為“20世紀最佳廣告運動”之一（名列21）。

這么多年來葬项，“百事新一代”是唯一一個讓百事銷量大增的營銷戰(zhàn)略泞当。除了技術(shù)上的突破，它是唯一一個百事在創(chuàng)建品牌的過程中真正起作用的戰(zhàn)略民珍。但“百事新一代”成為航班專用可樂早已成為歷史襟士。為什么？因為在營銷戰(zhàn)場上嚷量，邏輯是老大陋桂。

“百事過去廣告的缺陷在于過度聚焦年輕一代”，百事廣告代理公司BBDO副總裁菲爾杜?森貝利（Phil Dusenberry）說蝶溶，“如果廣撒網(wǎng)吸引更多人群——而不單只是年輕人的話嗜历，我們肯定能更有更好的收益《端”

吸引每個人和吸引年輕人之間的選擇邏輯是顯而易見的梨州，但這種邏輯有一個缺點：忽略消費者的心智。

一個產(chǎn)品若能吸引所有人田轧，亦即說明這個產(chǎn)品毫無特質(zhì)暴匠，它不能有所代表。換句話來說傻粘，這只是另一種可樂每窖，不過比其他可樂要好一點帮掉。

我們可以從百事可樂當前的廣告運動看到獨特性的缺失，“這是可樂爸系洹（It’s the cola）”是再平常不過的廣告手法蟆炊。“我們有更好的產(chǎn)品瀑志，老天爺作證盅称，我們還會用足夠的錢說服消費者認同這個事實『笫遥”

百事可樂和其他企業(yè)的管理者經(jīng)常忽略的一個事實是：到達心智也許有捷徑缩膝，但這并不意味通往市場的道路也會很容易。一般喝可樂的都是年輕人岸霹，成人偶爾也會喝疾层。把可樂品牌塑造成代表年青人“新一代”的產(chǎn)品，也會吸引年齡稍大但希望“思想常葆長青”的人贡避。

企業(yè)常常做“由內(nèi)至外”的推論痛黎，我們是什么？我們希望做什么刮吧？我們需要怎么做湖饱？這些都是企業(yè)高層經(jīng)常捫心自問的問題。

成功的營銷人使用的是“他者推導法”杀捻，誰是這個品類的領(lǐng)導者井厌？如果領(lǐng)導者不是我們，我們怎樣站到領(lǐng)導者的對面致讥？

伍仅仆、“漢堡王”定位案例——孩子，長大了吃火烤漢堡吧

很多年前垢袱，我們建議漢堡王（Burger King）采用跟麥當勞對立的戰(zhàn)略墓拜，可惜我們的建議被束之高閣。

麥當勞在美國市場上是什么请契？它專為小小年輕人而設(shè)咳榜，尤其是那些被麥當勞叔叔吸引，拽著大人衣角的兩到六歲的小朋友爽锥，因為這里又有吃又有玩涌韩，吃完麥當勞可以玩滑梯蕩秋千。

“長大了去吃漢堡王的火烤漢堡吧救恨！”贸辈，這是我們給漢堡王提供的營銷戰(zhàn)略主題释树，對準過了玩滑梯和蕩秋千的年紀的大孩子和青少年進行訴求肠槽。

正如后來所發(fā)生的擎淤，漢堡王一心要跟在對手后面而做得更好，無意走到它的對立面：搭建比麥當勞更大的游戲空間秸仙、提供更好的兒童套餐——這就是漢堡王采用的“更好”的戰(zhàn)略嘴拢。

毫無疑問，這個“更好”的戰(zhàn)略基本上以失敗告終寂纪，在漢堡王執(zhí)意要以“更好”來戰(zhàn)勝金色拱門麥當勞的時候席吴，生意毫無起色，首席執(zhí)行官換了一任又一任捞蛋。

折騰了十幾年之后孝冒，漢堡王終于想起了我們的建議，回到了成人漢堡的戰(zhàn)略上來拟杉，總算是亡羊補牢庄涡，今天仍然是美國第二大漢堡連鎖店。毫無疑問的是漢堡王失去了最寶貴的時間搬设，它與麥當勞的差距被拉大穴店，我們可以用數(shù)字來說明問題：2006年，麥當勞美國平均每個門店的銷售額為197.41萬美元拿穴，漢堡王為117.52萬泣洞，落后足有40%。

陸默色、“格力”定位案例——格力：堅守定位的千億冠軍

【專注空調(diào)二十年】前二十余年球凰，格力專注空調(diào)，2013年占據(jù)市場近三成份額腿宰，成為中國首家單一品類產(chǎn)品營收超千億的家電企業(yè)弟蚀；定位為“好空調(diào)，格力造”酗失，“掌握核心科技”义钉，反復強化，成就空調(diào)領(lǐng)域的“單打冠軍”规肴。

【專注央視大投放】格力空調(diào)在央視的廣告投放份額捶闸，幾乎相當于其他空調(diào)品牌在央視投放份額的總和，高度聚焦拖刃。

【得心智者得天下】長秒廣告大片删壮，有思路、有品位兑牡，信息量大央碟，品牌宣傳不停留在口號上；真實故事戰(zhàn)勝虛構(gòu)創(chuàng)意均函，傳播從“知名度”亿虽，到“影響力”菱涤，再到更深層次的“消費者理解力”；精彩大屏戰(zhàn)勝模糊小屏洛勉，精良制作戰(zhàn)勝粗制濫造粘秆。

柒、“農(nóng)夫山泉”定位案例——農(nóng)夫山泉：一瓶水喝出一百億

【精準定位收毫，全國布局】通過建設(shè)在七大優(yōu)質(zhì)水源地周邊的10余座現(xiàn)代化生產(chǎn)基地進行規(guī)墓プ撸化生產(chǎn)。

【創(chuàng)意驚艷此再，以長制短】2013年4月昔搂，農(nóng)夫山泉提出“我們只是大自然的搬運工”的口號，重點宣傳其“水源地建廠输拇、水源地灌裝”的核心理念巩趁。2014年3月，農(nóng)夫山泉3分鐘長版本廣告大片最新亮相央視黃金時段淳附，正式開始農(nóng)夫山泉廣告?zhèn)鞑サ拇笃瑫r代议慰。農(nóng)夫山泉以紀錄式、體驗式的廣告大片奴曙，將優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的印象深植消費者心中别凹。

【高端媒體，長年投放】農(nóng)夫山泉1998年開始與央視合作洽糟，16年常駐央視黃金時段炉菲，持續(xù)影響中國最廣大的觀眾群。并充分利用黃金時段非定向套售廣告資源坤溃，播出包括長版本在內(nèi)的系列廣告拍霜，滿足多品類的廣告需求，最大限度發(fā)揮黃金資源價值薪介。

【組合得當祠饺，高效傳播】2014年，在更加注重傳統(tǒng)新聞類黃金資源的基礎(chǔ)上汁政，農(nóng)夫山泉又涉足紀錄頻道周末大片道偷、冬奧會、《中國好歌曲》等特殊資源记劈，并成為財經(jīng)頻道指定飲用水勺鸦，開創(chuàng)了軟性植入新模式，全面擴大品牌影響力目木。

【左手公益换途，右手體育】關(guān)注公益項目，提升品牌形象：以公益營銷提升企業(yè)品牌形象，2013年參與CCTV“最美濕地行”大型公益活動军拟；注重體育營銷剃执，擴大品牌影響力，從1998年世界杯開始關(guān)注體育類資源吻谋、近年大型賽事從未缺席忠蝗、2012年倫敦奧運會賽事套裝现横、2014年索契冬奧會賽事套裝漓拾、新聞套裝。

【成本低處流戒祠，銷量高處走】農(nóng)夫山泉總播出次數(shù)最多骇两，覆蓋最廣，但是點成本不足8萬姜盈，低于同級別品牌低千。農(nóng)夫山泉2012年市場占有率高達34.8%。2013年遭遇輿論危機馏颂，銷售額仍達100億示血。2014年，在更加注重傳統(tǒng)新聞類黃金資源的基礎(chǔ)上救拉，農(nóng)夫山泉又涉足紀錄頻道周末大片难审、冬奧會、《中國好歌曲》等特殊資源亿絮，并成為財經(jīng)頻道指定飲用水告喊，開創(chuàng)了軟性植入新模式，全面擴大品牌影響力派昧。

捌黔姜、其他經(jīng)典定位案例（本人整合）

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