統(tǒng)治與組織
大型組織，不管是修建金字塔鼠冕，打仗還是生產(chǎn)零件添寺，無不要求參與者把組織的利益放在個(gè)人雄心之上。
代表性人物馬克思.韋伯認(rèn)為：工業(yè)發(fā)展不可避免要使人類喪失“人性”懈费。
亨利福特的做法是：企業(yè)往往按照類似韋伯想象的方式加以組織计露。官僚模型建立在不容質(zhì)疑的忠誠、服從和臃腫的層級之上憎乙，競成了組織效法的榜樣票罐。
列寧把社會主義定義為世界上最好東西的組合：“蘇維埃加上普魯士鐵路局再加上美國工業(yè)組織∨⒈撸”
組織的思考
代表性人物巴納德：第一個(gè)把理性決策提升到管理職業(yè)核心的地位该押。此外，還強(qiáng)調(diào)溝通的必要性阵谚，認(rèn)為蚕礼，企業(yè)的每一個(gè)員工都需要知道溝通渠道使什么、在哪里梢什，只有這樣奠蹬，他們才能根組織目標(biāo)捆綁在一起。主張溝通路線簡短直接嗡午。
對巴納德而言罩润，首席執(zhí)行官并非只著眼于短期成果的獨(dú)裁式人物。相反翼馆，培養(yǎng)價(jià)值觀割以、定義組織的目標(biāo)，也是其職責(zé)的一部分应媚。巴納德認(rèn)為严沥，價(jià)值觀和目標(biāo)需要轉(zhuǎn)化成行動(dòng)，而不是毫無意義的激勵(lì)口號中姜。
從比利到斯隆先生
比利靠本能管理的風(fēng)格適應(yīng)汽車行業(yè)羽翼未豐的時(shí)代消玄，可一旦公司發(fā)展起來，就越發(fā)不搭調(diào)了丢胚。第一次世界大戰(zhàn)的蕭條給杜蘭特精彩的職業(yè)生涯劃上了句號翩瓜。在杜蘭特之后，通用汽車公司迎來了斯隆携龟，他是公司新發(fā)展的舵手兔跌。
善用群體智慧的現(xiàn)代管理者
有條不紊、理智嚴(yán)謹(jǐn)和斯隆和專注的船業(yè)家杜蘭特緊密合作峡蟋。倘若每一個(gè)問題坟桅，獨(dú)裁者都知道完整的答案华望，那么獨(dú)裁的確是最有效的管理方式。但沒人做得到仅乓，公司想抓住絕佳的時(shí)機(jī)赖舟，就必須依靠集體智慧的指導(dǎo)。優(yōu)秀的工業(yè)組織需要許多高素質(zhì)的頭腦夸楣。
斯隆對杜蘭特管理方法的核心思考宾抓，其實(shí)就是組織的問題。斯隆用明確的政策和有天賦的高管取代了杜蘭特喜怒無常的獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)豫喧。首先洞慎，斯隆創(chuàng)造了一支高度專業(yè)化、冷靜和精明的全新管理團(tuán)隊(duì)嘿棘，這些經(jīng)理人根據(jù)當(dāng)時(shí)可用的信息做出決定，而不光是憑直覺旭绒。如巴納德所說鸟妙，決策是管理的核心。從斯隆身上可以看到挥吵，經(jīng)理首先是一種職業(yè)重父，它客觀、不帶情感色彩忽匈、有著開放的心態(tài)房午。他堅(jiān)持依照事實(shí)，避免剛愎自用丹允、固執(zhí)己見郭厌。斯隆完成了它的上層改造：他把管理變成了一套高效、可靠雕蔽、如同機(jī)械般的流程折柠。
組織巨人
斯隆研究組織的成果，便在于確立了分權(quán)經(jīng)營和集中政策控制相結(jié)合的組織模式批狐。該組織模式賦予了事業(yè)單元前所未有的責(zé)任扇售。他認(rèn)為，企業(yè)最高層的管理者對事業(yè)部經(jīng)營的細(xì)節(jié)有太多的了解既不適宜嚣艇，也無必要承冰。他采用多事業(yè)部的形式，意味著高層管理者有更多的時(shí)間專注于戰(zhàn)略問題食零。
錢德勒評價(jià)到：把負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)命運(yùn)的高層管理者從日常經(jīng)營職責(zé)中解放出來困乒，給了他們時(shí)間、信息贰谣、甚至體力專注于長期規(guī)劃和評估顶燕。
