01
不抱怨竣灌，去改變
布隆伯格受母親的影響很深聂沙。
大一那年，布隆伯格的父親病逝初嘹。母親原是一名家庭主婦及汉，面對變故，她沒有抱怨屯烦，而是自學各種技能坷随，外出工作，供布隆伯格和妹妹繼續(xù)讀書驻龟。布隆伯格說自己繼承了母親的處世態(tài)度：
盡你最大努力做你能做的事温眉，然后繼續(xù)做下一件事。
后來他一直以這種態(tài)度應對人生起伏翁狐。
從哈佛商學院畢業(yè)后类溢，布隆伯格進入華爾街的所羅門兄弟公司。彼時露懒，所羅門還是一家小型投行闯冷，布隆伯格是該公司唯一的哈佛畢業(yè)生砂心，但卻被安排到一個沒有空調的地下室，數(shù)債券和股票憑證蛇耀。
布隆伯格不滿意這種安排辩诞，卻沒有抱怨，他努力干好這份“奴隸一樣的”苦差事纺涤。3個月后译暂，他被晉升到購銷部，年底又被安排到交易大廳撩炊，成了一名薪水不低的真正“職員”秧秉。
第七年，布隆伯格已成為公司合伙人衰抑，領導整個股票部門象迎。
布隆伯格在所羅門兄弟公司
但接手股票部門六年后，布隆伯格卻被撤職呛踊，調去管最冷清的計算機部砾淌。
這依然沒有改變布隆伯格的工作態(tài)度，集合計算機部和當時的市場狀況谭网，他提出了一個開發(fā)金融信息終端機的設想汪厨，改變華爾街當時靠人工更新信息的局面，為此不斷向老板諫言愉择。
但老板沒有采納他的建議劫乱，而是將公司與一家上市公司合并，廢除合伙人制锥涕，并解雇了他衷戈。
布隆伯格在所羅門工作了15年，每周工作6天层坠，每天12個小時殖妇，從未想過跳槽，他始終看長遠破花，看大局谦趣，處處維護公司，最后卻被一腳踢開座每。
那一年前鹅，布隆伯格39歲。
面對巨大的變故峭梳，布隆伯格依然積極樂觀舰绘，尋找新機會。是年10月，他創(chuàng)辦彭博公司除盏，生產自己在所羅門心心念念的金融信息終端機叉橱。
后來該項目獲得巨大成功，成為彭博的支柱業(yè)務者蠕，如今一年營收超過70億美元窃祝。
“不抱怨，去改變”踱侣，讓布隆伯格不斷走向成功粪小。
他說：“生活是一種妥協(xié)，但我從不向后看抡句√讲玻”
02
不做長遠計劃
布隆伯格經常強調自己之所以成功，是因為從來不做長遠計劃待榔。
對于他而言逞壁，創(chuàng)業(yè)本身就是計劃外產物。他沒有提前多少年計劃過自己會靠終端機挖到第一桶金锐锣，也沒有提前計劃過要進入新聞業(yè)腌闯，更沒有提前計劃過要當紐約市長。
但他統(tǒng)統(tǒng)都做到了雕憔，而且做得好姿骏。
布隆伯格不認為人生是可以計劃出來的，創(chuàng)業(yè)尤其不是斤彼。
他舉例說自己有一次參加一個潛在競爭對手的展示會分瘦，其CEO通過幻燈片展示其運輸部，幻燈片做得很棒琉苇，各個細節(jié)都很逼真嘲玫，但這家公司連產品都沒有，后來也沒有做出來翁潘。
那時候風險投資興起趁冈，這種由風險投資主導的“計劃型創(chuàng)業(yè)”到處都是歼争，風投們要求創(chuàng)業(yè)者構思完整的商業(yè)模式拜马，把產品、市場沐绒、營收計劃得清清楚楚俩莽，試圖從開頭決定最后一步乔遮。
布隆伯格覺得這種創(chuàng)業(yè)很荒唐扮超，因為創(chuàng)業(yè)者并不確切地知道產品最終是什么樣子，誰會購買，價格定多少合適出刷，以及整個事情發(fā)生的順序璧疗。
計劃型創(chuàng)業(yè)者認為成功的關鍵在于預測未來，布隆伯格則認為預測未來是不可能的馁龟，創(chuàng)業(yè)者也不需要預測未來崩侠。
他以自己為例：做金融信息終端機時，華爾街已經產生了結束人工更新信息的訴求坷檩，只是還沒有人做出一個好的機器却音；后來進軍新聞業(yè)時，歐美社會也產生了對于金融財經資訊的需求矢炼，也是沒有人提供好的內容系瓢。
布隆伯格不預測未來，但他發(fā)現(xiàn)未被滿足的需求句灌，并且因此成功夷陋。
他說，“我或我的公司取得的每一個重大進展胰锌，都是漸進性的而不是革命性的肌稻，是集腋成裘，而不是撞了大運匕荸〉罚”
與計劃相比，他更重視積累榛搔，平時努力工作诺凡，盡可能地“多玩幾把牌”，充分積累一切資源践惑，讓自己有能力靠近機會腹泌。
當機會到來時，他則以充分的靈活性應對尔觉。他會在現(xiàn)實的基礎上制定三個月凉袱、六個月、一年的短期計劃侦铜，但不會被這些計劃綁住手腳专甩，彭博的發(fā)展道路就是被這么調整出來的。
當員工問：老板钉稍，我們到底會走到什么地方涤躲？他回答：
哥倫布也不知道他會走到哪里。關鍵在于贡未，我們正在前進种樱。
03
你不能靠大路貨賺錢
決定創(chuàng)業(yè)時蒙袍，布隆伯格給自己定下一條原則：不走尋常路。
他不要做那些“別人能做我也能做”的產品嫩挤，而要做那些無可替代的產品害幅，這種產品還要有廣泛的需求。
他常說岂昭，有限的供給和巨大的需求意味著高價格矫限，你不可能靠大路貨賺錢。
彭博的兩大產品——終端機和彭博社佩抹，都是這一原則的產物叼风。
80年代，債券成為華爾街增長最快的金融產品棍苹，但在彭博終端機出現(xiàn)以前无宿，債券信息基本采用人工方式更新，效率很慢枢里，而且很依賴具有利害關系的券商孽鸡。當時，較為先進的電子報價機器是道瓊斯的德勵系統(tǒng)栏豺，但這套系統(tǒng)顯示的信息有限彬碱，還經常死機，離用戶期待甚遠奥洼。
布隆伯格決心改變這種局面巷疼。
憑借在金融和軟件領域的優(yōu)勢，他研發(fā)出一種能實時顯示多種債券信息灵奖，且信源獨立的終端機嚼沿，通過該終端機，用戶可以一目了然地了解哪些債券便宜瓷患、哪些貴骡尽。
這廣受用戶好評，連對手道瓊斯都在其媒體《華爾街日報》上發(fā)文贊揚彭博終端機擅编。
強大的產品優(yōu)勢讓彭博終端機征服了一個又一個高端用戶攀细，包括華爾街機構、英格蘭銀行爱态、羅馬教廷谭贪、世界銀行、美聯(lián)儲和各國央行肢藐，而這些高端用戶又帶動了中端用戶的訂單故河。
彭博終端機
進軍新聞業(yè)時，布隆伯格還是采取這種“直奔第一”的產品策略吆豹。
冷戰(zhàn)結束后鱼的，經濟發(fā)展成為時代主旋律，歐美民眾對于金融新聞產生了巨大需求痘煤，而當時的媒體人還沉浸在冷戰(zhàn)時期的成就中凑阶，對于金融新聞既無知又蔑視，布隆伯格則從中看到商機衷快。
1990年宙橱，他請一名原《華爾街日報》的金融記者創(chuàng)立彭博社，開始向民眾提供及時準確蘸拔、分析深刻师郑、文筆精彩的金融財經內容。
沒幾年调窍，彭博社就在金融財經領域異軍突起宝冕，匹敵百年大報《華爾街日報》和路透社，后來又發(fā)展了廣播邓萨、電視地梨、網絡等平臺，如今更已成為全球最大財經資訊社缔恳。
04
與強者結盟宝剖，向強者低頭
無論是做終端機還是做彭博社，布隆伯格一開始都處于弱勢地位歉甚，他之所以不斷反超強者万细，很大程度上得益于他的競爭策略。
要想成功纸泄，光有好產品還不行雅镊，還要恰當?shù)靥幚砼c強者的關系，布隆伯格的策略是借助強者做大刃滓，同時避免引起強者的警覺仁烹。
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去逛逛
彭博終端機就是靠與強者結盟做大的，強者的名字叫美林咧虎。
美林：世界最著名的券商及投行之一
布隆伯格通過咨詢業(yè)務結識美林卓缰，并向美林管理層推銷自己的終端機構想。美林當時也想做這種機器征唬，但是自己開發(fā)太慢，布隆伯格說他可以6個月做出來总寒，而且產品出來再付錢理肺。
布隆伯格不但從美林那里獲得了訂單摄闸，還獲得了重要信息來源善镰。當時美林運作著數(shù)千億美元資金年枕，每天向幾十萬投資者銷售證券，其掌握的價格信息全面且權威熏兄。
通過這種捆綁發(fā)展品洛，彭博終端機獲得了巨大競爭優(yōu)勢和信用背書，為打開市場奠定了基礎摩桶。
與美林結盟的同時桥状，布隆伯格還向道瓊斯低頭辅斟。
彭博終端機與道瓊斯的德勵系統(tǒng)是競品耍缴，為消除道瓊斯的敵意，布隆伯格向道瓊斯下大單防嗡，彭博終端機的用戶也為道瓊斯持續(xù)貢獻營收。
彭博社與道瓊斯的《華爾街日報》也是競品裙盾，為不激怒對方他嫡，布隆伯格決定停止從《華爾街日報》挖人，全力與道瓊斯保持友好钢属，絕不主動挑釁淆党。
“低調并不是我們一貫的作風，但是在某個階段染乌，我們這么做了√ǖ撸”布隆伯格說勒庄，韜光養(yǎng)晦的終點則是對方想打壓你瘫里，但已經來不及了酪呻。
05
尋找最優(yōu)秀的“游泳者”
做終端機時盐须，布隆伯格喜歡自己動手做事，弄臟雙手贼邓。在這個領域塑径，沒有人比他更懂行，他是最合適的管理者统舀。
但到創(chuàng)辦彭博社時，事情發(fā)生了變化碉就，他不懂新聞業(yè)闷串，需要尋找大量新聞業(yè)內行代他管理。
尋找這些內行時碉熄，布隆伯格仍然不做計劃肋拔，而是相信市場的選擇。
比如琼梆，彭博社的第一個項目“彭博新聞”的負責人就是市場選擇的跃惫。
馬修·溫克勒原是《華爾街日報》的金融記者，他很早就開始關注彭博蛉顽，并將其視為道瓊斯的主要威脅先较。1988年悼粮，他主動采訪布隆伯格曾棕，還推動《華爾街日報》刊登了那篇贊揚彭博終端機的報道。
一年后申尤，兩人攜手推出“彭博新聞”衙耕，溫克勒從此成為推動彭博社崛起的關鍵人物。
更典型的例子是《彭博雜志》負責人的產生過程时鸵。
決定做雜志的那一天厅瞎，布隆伯格向團隊里的比爾·英曼咨詢相關細節(jié)，問對方有什么想法彭雾。令他沒想到的是比搭，第二天一大早，英曼就做出了一個100頁厚的《彭博雜志》樣刊蜜托，那是他和妻子通宵達旦完成的霉赡。
于是，英曼成了《彭博雜志》的負責人蜂挪。
彭博的大部分管理者都是這么產生的嗓化。
布隆伯格說自己不會指定一個管理者，而是把所有感興趣的人都扔進“游泳池”的最深處严肪，然后等待最優(yōu)秀的“游泳者”出現(xiàn)。
平時篇梭，他會觀察基層員工找誰尋求幫助和建議酝枢，然后任命這樣的人。
管理就是等待最優(yōu)秀的“游泳者”
這種市場選擇的管理團隊具有強大的生命力袍患，也保障了布隆伯格出任紐約市長期間官脓，彭博公司依然蒸蒸日上涝焙。
布隆伯格還要求每位管理者為自己培養(yǎng)接班人，沒有接班人的不得晉升赤兴。他自己也會確定接班人隧哮，但不會公示，以免消弱團隊內部的競爭陨帆，這很像清朝的秘密立儲制度采蚀。
06
應該善待誰？
1981年底纲爸，創(chuàng)業(yè)才兩個月的布隆伯格遭遇第一起員工辭職妆够。
他當時招了4個人神妹，有一個人突然要求加薪，“我比其他人更有價值鸵荠，我得到的應該比他們多∏对”
布隆伯格回絕了那位員工，那位員工走了齿税，后來換了好幾家公司炊豪，都業(yè)績平平，也收入平平牵舱。
“不要為他感到遺憾缺虐，他沒有膽量參加。其他人都冒了風險慧妄，只有這些人才有資格享受勝利的果實剪芍∽锕”布隆伯格說。
很多老板會祝福辭職的員工状共，顯得一團和氣口芍，布隆伯格則正好相反。
他說鬓椭，這些人的離開讓留下的人處境更加艱難小染，如果他們投靠競爭對手，大家就成了敵人资盅，“我們應該衷心地、誠摯地希望他們失敗呵扛〗翊”
基于這樣的邏輯，布隆伯格絕不再次雇傭那些因為非家庭原因辭職的人蓝晒≈マ保“如果我們讓‘叛徒’回來，我們該怎么面對當初留下來的人馋劈∶鸷欤”
對辭職員工刻薄的布隆伯格，對留下的員工異常溫暖。
他提供遠高于同行的薪酬寝志，在全球租用最好的寫字樓材部。他還取消私人辦公室，所有人在一個開放區(qū)域辦公苦丁，包括他自己物臂。他鼓勵員工盡情發(fā)揮創(chuàng)意，成功了功勞歸員工蛾狗，失敗了罵名由他背仪媒。
布隆伯格的信念是：人分兩種，自己人和外人留凭，我們應該善待自己人。
對待客戶松嘶，他也是如此挎扰。
為獲得訂單，很多老板往往給那些最狡猾的客戶最大的優(yōu)惠尽超；布隆伯格則根本不想跟這種客戶做生意梧躺，他把這種客戶稱為“壞客戶”掠哥，他從來不會給“壞客戶”好顏色。
他說善待“壞客戶”的后果是塞琼，壞客戶不會感激你禁舷，好客戶卻感覺被騙了，整個價格體系因此崩潰派近。
布隆伯格永遠善待好客戶洁桌，如果有兩家客戶購買終端機，一家只有5個人但購買5臺谱轨，一家有上千人但只買100臺途茫，他會給前者更大的優(yōu)惠囊卜。
07
錢太多必須捐出去错沃！
2010年蓋茨和巴菲特發(fā)起“捐贈承諾”行動后雀瓢，布隆伯格做出承諾刃麸，“要在未來數(shù)年里把我?guī)缀跛械膬糍Y產捐出，或者留給我的基金會”把沼。
“未來數(shù)年里把錢全捐出去吁伺。”
這之前捆愁，他已經大舉捐款窟却。
2009年夸赫，他捐出2.54億美元，用于資助紐約文化藝術發(fā)展事業(yè)和降低貧窮國家交通死亡等項目胁附；2011年滓彰，他又向“超越煤炭”運動捐贈5000萬美元州袒；2015年再向蓋茨基金會捐贈1億美元。
當紐約市長的12年里他匪，布隆伯格每年領1美元年薪邦蜜，年年捐出千萬美元級的善款亥至。有統(tǒng)計稱贱迟，他的捐贈已經超過25億美元衣吠。
盡管已經捐了那么多錢壤靶，未來還將捐更多，但布隆伯格不喜歡宣揚自己的動機有多么崇高忧换。
他說向拆，富人的現(xiàn)實煩惱在于能花掉的錢有限亲铡。“你也不能把錢帶走赞草，只能把他留給別人吆鹤。你唯一能做的是決定在什么時候，給什么人沾凄，捐多少錢知允∥赂耄”
布隆伯格第一考慮的是家人，他和妻子早已離婚姑尺，但仍保持友好蝠猬，他們育有兩個女兒。他給孩子們創(chuàng)辦了一個信托基金和一個慈善基金柄粹。
前者的金額較少，主要供孩子們工作前生活迷守，及工作后暫時救濟旺入。這之外茵瘾，兩個女兒必須靠工作養(yǎng)活自己和他們的家人。
布隆伯格覺得留太多錢給家人通常會引發(fā)悲勈バ酢：家人不是展開爭產大戰(zhàn)雕旨，就是變成紈绔子弟凡涩，還會被騙子們盯上，最終身無分文力麸，又無力謀生育韩。
他見過不少類似的豪門悲劇筋讨，他說，這些家伙還不如生前就把錢燒掉游盲。
把錢全捐出去之前蛮粮，布隆伯格也用足了它的價值然想。
他先后加入過民主黨欣范、共和黨令哟，然后又退出共和黨屏富，然后又加入共和黨蛙卤。英國《金融時報》因此評論：“只有像布隆伯格那么有錢的人颤难，才能以他這種方式藐視政治黨派”。
這也是他能以企業(yè)家的管理方式重塑紐約的關鍵已日。因為他太有錢栅屏，可以不受競選資助者和黨派的左右栈雳，也有人說他是“最有權力的市長∧婕茫”
坐地鐵上班的紐約市長
2013年12月的最后一天磺箕，這位“最有權力的市長”從位置上離任松靡。走出辦公室后，他刷卡乘地鐵回到上東區(qū)豪宅岛马，上任第一天屠列，他也是乘地鐵去的市長辦公室笛洛。
而且，用的是老年人折扣卡沟蔑。
