很有趣的一件事是，本來(lái)希望深挖目標(biāo)管理這個(gè)課題膜赃，在上篇文章寫完之后，找目標(biāo)管理相關(guān)的書籍揉忘，發(fā)現(xiàn)其實(shí)OKR的設(shè)定基本解決了上一篇文章中的一些觀點(diǎn)跳座，于是就順著OKR就寫了下來(lái)。
一泣矛、OKRs的起源
20世紀(jì)初疲眷，管理理論的先驅(qū)-泰勒與亨利福特，第一批系統(tǒng)性的量化產(chǎn)出并分析如何增加產(chǎn)出辦法的大師您朽。他們認(rèn)為最富有效率的狂丝，最有利可圖的組織，應(yīng)該是獨(dú)裁式的虚倒。
1954年美侦，德魯克提出了新的管理理念，具有人文主義的結(jié)果驅(qū)動(dòng)型管理魂奥。他提出：「公司應(yīng)該建立在對(duì)員工的信任和尊重的基礎(chǔ)上菠剩，而不僅僅是作為獲得利潤(rùn)的工具」。在《管理的實(shí)踐》?書中明確的提出了「目標(biāo)管理與自我控制」耻煤。德魯克認(rèn)為：所有企業(yè)的使命和遠(yuǎn)景必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)具壮。目標(biāo)的設(shè)定要符合SMART原則，也就是S代表具體（Specific）哈蝇，指目標(biāo)不能籠統(tǒng)棺妓；M代表可度量（Measurable），指目標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的炮赦；A代表可實(shí)現(xiàn)（Attainable）怜跑，指目標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)吠勘；R代表相關(guān)性（Relevant）性芬，指目標(biāo)是與工作的其它目標(biāo)是相關(guān)聯(lián)的；T代表有時(shí)限（Time-bound）剧防，注重完成目標(biāo)的特定期限
受到其影響植锉，20世紀(jì)60年代，不少前沿思維的公司都采用了目標(biāo)管理MBO（managerment by objectives）峭拘。
但由于目標(biāo)管理是自上而下俊庇，且由于目標(biāo)一直缺少更新狮暑，很多逐步退化為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI（key performance indicators），最終淪落為沒有靈魂的數(shù)字辉饱。
1975年因特爾CEO將OKRs引入了公司管理中搬男，但當(dāng)時(shí)在因特爾內(nèi)部叫iMBOs，但其本質(zhì)就是OKRs鞋囊。
1999年止后，John Doerr（OKRs一書的作者，之前在因特爾工作過(guò)）把OKR的理念帶給了剛剛投資的溜腐、成立還不到?年的Google，他們?cè)谄古仪蜃狼懊媛犕炅诉@個(gè)理論并在公司推廣至今瓜喇。
二挺益、OKRs的理念
OKRs的幾個(gè)基礎(chǔ)理念：
少就是多：精心挑選的目標(biāo)傳遞一個(gè)明確的信號(hào)，他們告訴我們要做哪些和不做哪些乘寒。
自下而上設(shè)定目標(biāo)：鼓勵(lì)員工參與望众，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)與個(gè)人進(jìn)行協(xié)商，應(yīng)該有一般是員工自己制定的目標(biāo)伞辛。
共同參與:目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)是上下級(jí)一起達(dá)成一致的烂翰。
保持靈活：如果大環(huán)境發(fā)生了變化，既定目標(biāo)看起來(lái)無(wú)法實(shí)現(xiàn)或不切實(shí)際蚤氏，應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整或者放棄甘耿。
敢于失敗：敢于設(shè)立有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，他能將組織帶入新的高度竿滨。
三佳恬、OKR的設(shè)定
O-objective 目標(biāo)-what
簡(jiǎn)單：目標(biāo)不能太多，太多的目標(biāo)證明目標(biāo)還不清晰于游，目標(biāo)太少容易淪落為KPI的變形工具毁葱。
定性：目標(biāo)應(yīng)該是定性的，代表你想要做的事情和方向贰剥，通過(guò)描述性的話語(yǔ)來(lái)代表目標(biāo)倾剿，O其實(shí)不應(yīng)該是一個(gè)定量的結(jié)果，例如搜索轉(zhuǎn)化率提升到80%并不是一個(gè)好目標(biāo)蚌成，而應(yīng)該是「提升搜索的精準(zhǔn)性」這樣的描述性話語(yǔ)前痘。
周期：目標(biāo)的設(shè)定要以季度為單位來(lái)設(shè)定，如果目標(biāo)設(shè)為一年則可能太長(zhǎng)了笑陈。
復(fù)盤：O實(shí)現(xiàn)了并不能代表你做的好际度，可能是你的目標(biāo)設(shè)定的太低了，沒有挑戰(zhàn)性涵妥，應(yīng)該設(shè)定的更高乖菱。
設(shè)定O時(shí)有一個(gè)前置的動(dòng)作坡锡，就是問why，為什么是這個(gè)目標(biāo)窒所，這個(gè)目標(biāo)真的有價(jià)值嗎鹉勒。常見的情況是目標(biāo)設(shè)定錯(cuò)誤或者沒有目標(biāo)，這些都是非常危險(xiǎn)的吵取，因?yàn)槟繕?biāo)設(shè)定錯(cuò)誤可能會(huì)將組織帶向錯(cuò)誤的方向禽额。
KR- key result 關(guān)鍵結(jié)果-how
定量：關(guān)鍵結(jié)果是定量的，要能衡量目標(biāo)的達(dá)成情況皮官。
相關(guān)：每個(gè)目標(biāo)都有3-5個(gè)相關(guān)結(jié)果脯倒。
工作中的例子：
O：「在2020年第三季度實(shí)現(xiàn)收入的增加」
根據(jù)目標(biāo)設(shè)定KR
KR1:與第二季度相比，將客戶保留率提高了20％
KR2:每月訂閱增加20％
KR3:將每月客戶流失率從3％降低到1.5％
生活中的例子
O：今年要減肥
根據(jù)目標(biāo)設(shè)定KR
KR1: 每周至少4天跑步3公里
KR2：每周至少一次游泳1個(gè)小時(shí)
KR3:? 每周健身房鍛煉至少3次
設(shè)定KR后需要檢查捺氢，這些KR真的能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)嗎藻丢，這個(gè)邏輯是否是匹配的，動(dòng)作與關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該匹配摄乒。
四悠反、結(jié)語(yǔ)
OKR與KPI都是衡量績(jī)效的一種方式，并沒有誰(shuí)比誰(shuí)更好的說(shuō)法馍佑，都有其可取之處斋否。容易量化的組織用KPI更合適，而不容易量化的組織用OKR可能更適合拭荤。例如銷售團(tuán)隊(duì)可能用KPI更直接有效一點(diǎn)茵臭，但對(duì)于研發(fā)人員用KPI則很難衡量，因此需要根據(jù)實(shí)際情況來(lái)看穷劈。
最后引用知乎里面的回答：「如果要說(shuō) OKR 和 KPI 的區(qū)別笼恰，區(qū)別就在于 KPI 只能讓驢使勁走，而 OKR 用于保證驢頭朝正確的方向歇终。有些驢拼命想往前走社证，不希望落后于別人，這時(shí)候 OKR 用于幫助驢少走曲線评凝。有些驢本來(lái)就不想走追葡，這時(shí)候就需要 KPI 充當(dāng)鞭子了。一家公司能不能用 OKR奕短，首先要看有沒有正確的驢宜肉。」
附上一段B站的鏈接地址翎碑，由《 這就是ORK》的書籍作者約翰·杜爾的TED演講：https://www.bilibili.com/video/BV1PE411q7TD?share_source=copy_web
