思維模型會給你提供一種視角或思維框架猖毫，從而決定你觀察事物和看待世界的視角。頂級的思維模型能提高你成功的可能性姐霍，并幫你避免失敗鄙麦。

打造多元思維模型想法來自查理·芒格，而查理·芒格是沃倫·巴菲特的得力助手镊折。Farnam Street曾這樣描述思維模型：

“思維模型是你大腦中用于做決策的工具箱胯府。你擁有的工具箱越多，你就越能夠做出正確的決策恨胚÷钜颍”

不管你是做一些重大決策、領導團隊還是制定市場戰(zhàn)略赃泡，思維模型都能夠在其中發(fā)揮至關重要的作用寒波。

SkillShare的創(chuàng)始人兼CEO Michael Karnjanaprakorn，分享了他在經(jīng)營公司升熊、管理團隊的過程中俄烁，最常用的16種頂級思維

做決策

1、 沃倫·巴菲特的雙目標清單系統(tǒng)（Two-List System）

Mike Flint 做了巴菲特的私人飛行員十年之久级野，還曾為美國四任總統(tǒng)開過飛機页屠，但他在事業(yè)上依然有更多追求。有一次，他和巴菲特在探討他的職業(yè)生涯目標時辰企，巴菲特讓他去做這么一件事：

首先风纠，巴菲特讓Flint寫下他職業(yè)生涯最重要的25個目標來。于是Flint花了一些時間把這些目標寫了下來牢贸。

然后竹观，巴菲特讓他審視一下這個清單，然后圈出他認為最重要的5個潜索。Flint也照做了臭增。

Flint現(xiàn)在有了2個清單：

一個是他認為自己職業(yè)生涯最重要的5個目標；

另一個是另外20個他也覺得比較重要的目標帮辟。

巴菲特問 Flint：你現(xiàn)在知道該怎么做了么速址？Flint回答道：

知道了。我現(xiàn)在會馬上開始著手實現(xiàn)這5個目標由驹。至于另外20個，并沒有那么緊急昔园，所以可以放在閑暇的時間去做蔓榄，然后慢慢把它們實現(xiàn)。

巴菲特聽完后說到：

不默刚，F(xiàn)lint甥郑，你搞錯了。那些你并沒有圈出來的目標荤西，不是你應該在閑暇時間慢慢完成的事澜搅，而是你應該盡全力避免去做的事，你應該像躲避瘟疫一樣躲避它們邪锌，不去花任何的時間和注意力在它們上面勉躺。

這讓我想到了三件事：

1. 有目標是非常重要的。

當有了具體的目標觅丰，你才能反復地推演實現(xiàn)這個目標的方法和路徑饵溅，才能在每天早上睜眼之后明白自己應該圍繞什么東西優(yōu)化和努力。

我聽過的另外的一個很好的表述方法是：將開放式的問題變成封閉式的問題妇萄。而「什么都能做」或者「所有方向都可以是方向」是最可怕的蜕企，對于個人或是企業(yè)都是如此。

2. 專注很有力量冠句。

在一個人的認知資源有限的情況下轻掩，一段時間如果有太多目標，那么很可能哪個都無法完成懦底。

盡管「專注」和「聚焦」的概念已經(jīng)被現(xiàn)代人提及的太多唇牧，但真正能做到準確地辨識自己的欲念，去除自己不真正需要的東西的人，還是少數(shù)的奋构。

3. 比起「有所為」壳影，「有所而不為」可能更關鍵。

這可能和芒格說的「Invert, always invert」 有相通之處弥臼。沒有被選中的那20個目標宴咧，其實也是你感興趣的或者有意義的，所以就很容易找到各種合理的理由去在那些目標上花時間径缅。

但它們才是默默消耗掉時間掺栅，轉移你的注意力，又不能真正產出成果的事情纳猪，這種目標比看起來明顯就很愚蠢的東西更加危險氧卧。

2、10/10/10原則

我們大多數(shù)人做決策時都會存在一個問題：不考慮這個決策可能帶來的長遠影響氏堤。

這時沙绝，你可以根據(jù)10/10/10原則來考慮所做的決策可能帶來的長遠影響。這個原則就是：

這個決策在10分鐘后鼠锈，會產生什么影響闪檬？

這個決策在10個月后，會產生什么影響购笆？

這個決策在10年后粗悯，會產生什么影響？

在做決策時如果能踐行10/10/10原則样傍，這將有助于你在決策時免受感性因素的影響，迫使你考慮到這個決策可能會帶來的長遠影響铺遂，從而做出更加明智的決策衫哥。

3、忽略結果（不根據(jù)結果判斷決策的正確與否）

被譽為‘撲克女公爵’的頂尖撲克選手Annie Duke這樣說道：

“很多人陷入的最大陷阱是娃循，他們根據(jù)結果來判斷表現(xiàn)炕檩。如果他們贏了，他們就會因為他們做了正確的決策捌斧。如果他們輸了笛质，他們就會認為他們運氣不好。

在我的前半生捞蚂，我是一個非常有競爭力的撲克玩家妇押。這是我學到的有關做決策的最重要的經(jīng)驗之一，現(xiàn)在我把它帶到了商業(yè)世界姓迅∏没簦”

在你做決策時俊马，你是不可能掌握所有的信息的，即便如此肩杈，你依然是可以掌控決策流程的柴我。

每當我要做一些重大決策時，我都會向周圍的人咨詢意見并得到反饋扩然，包括我的管理團隊艘儒、董事會、員工和客戶等夫偶。這樣我就能夠了解每一個人的看法界睁，我采用的這套決策流程能讓我及時地降低決策風險。

不管事情進展得是特別順利還是特別不順利兵拢，你都要保持穩(wěn)定翻斟，這一點很重要，這能讓你避免歸因偏差说铃。

用“忽略結果”的方法來看待決策访惜，它能夠提高你做出高質量決策的幾率。

4截汪、正確與非共識

全球殿堂級對沖基金B(yǎng)ridgewater Associates的創(chuàng)始人疾牲、當世名列前端的金融超級巨頭Ray Dalio認為：

每個人每天都會做很多決策，而這些決策都會產生一定的影響衙解。從本質上說，你的生活質量取決于你做的所有這些決策的質量焰枢。

要想在市場上獲得成功蚓峦，你必須成為一個獨立思考者，因為共識通常都是錯誤的济锄。

你必須要有與眾不同的觀點和視角暑椰。要想在股市或創(chuàng)業(yè)中獲得成功，你就不能與共識為伍荐绝，而是要做出正確的決策一汽。

要想獲得指數(shù)級的增長成果，你必須要做到既不要循規(guī)蹈矩低滩，還要做出正確的決策召夹。

這說起來容易做起來難，因為大多數(shù)時候你的決策都是錯誤的恕沫。然而监憎，一旦你做出了正確的決策，那么市場給你的回報將是呈冪律分布的婶溯，即少數(shù)的正確決策將帶來巨大回報鲸阔。

5偷霉、“3”的法則

我從麥肯錫的一位導師那里學到了一個建議：“3”的法則。

即當你試圖說服一個比較資深的人去做某件事的時候褐筛，一定要給出3個原因类少。

不是兩個，也不是4個渔扎，要正正好好給出3個原因硫狞。

我非常喜歡這個法則。不管是進行優(yōu)先級排序還是提建議赞警，我都會將這個法則作為一個指導框架妓忍。

戰(zhàn)略

6、有競爭力的護城河

在古代愧旦，城堡通常都被護城河環(huán)繞著世剖，護城河起到保護城堡的作用。

護城河越寬笤虫，城堡就能得到越安全地保護旁瘫，因為這樣敵人就很難攻破城堡；如果護城河太窄琼蚯，便起不到太大的保護作用酬凳，因為敵人很容易就能穿越護城河攻破城堡。

在巴菲特看來遭庶，城堡就好比公司宁仔，而護城河就好比這家公司擁有的競爭優(yōu)勢。他希望自己手下的經(jīng)理們都能不斷地加寬城堡周圍的護城河峦睡。

我非常喜歡上面那張圖翎苫，因為它很清楚地解釋了一家公司的護城河都有哪些。你會發(fā)現(xiàn)榨了，F(xiàn)acebook在自己周圍幾乎構建起了圖中所示的所有這些護城河：

高轉換成本煎谍、網(wǎng)絡效應和有效規(guī)模等。

在考慮競爭優(yōu)勢和策略的時候龙屉，一定要考慮你未來將構建起什么樣的護城河呐粘，這一點很重要。因為它能讓你的公司抵御住任何競爭者的入侵转捕，從而獲得長久性的勝利作岖。

7、網(wǎng)絡效應和臨界規(guī)模

網(wǎng)絡效應是指瓜富，當一個產品的用戶數(shù)越多鳍咱，該產品對用戶的價值就越大，這反過來又能吸引更多用戶使用該產品与柑。

同時谤辜，該產品的價值跟用戶數(shù)的增長成二次方關系蓄坏，即著名的“梅特卡夫定律Metcalfe's law”：產品的價值等于用戶數(shù)量的平方。

沒有什么業(yè)務的規(guī)某竽睿化擴張速度能比軟件業(yè)務還快涡戳，也沒有什么能比網(wǎng)絡效應能更高效地為公司業(yè)務構建起安全的護城河。

網(wǎng)絡效應已經(jīng)成為了任何策略的一個籌碼脯倚。通常情況下渔彰，公司用戶數(shù)一旦達到臨界規(guī)模，觸發(fā)網(wǎng)絡效應推正，公司就能通過規(guī)模經(jīng)濟贏得巨大的成本優(yōu)勢恍涂。

由于網(wǎng)絡效應顯著，先發(fā)創(chuàng)新者可能會實現(xiàn)贏家通吃植榕。這是所有創(chuàng)業(yè)者夢寐以求的事再沧。

8、集中式（Centralized）尊残、分散式（Decentralized）和分布式（Distributed）

“區(qū)塊鏈在政治上是分散式的（沒有人控制它們）炒瘸，在架構上的分散式的（沒有基礎設施中心店)，但它們在邏輯上是集中式的（有一個普遍的認同狀態(tài)寝衫，它的系統(tǒng)表現(xiàn)得就像一臺電腦)”顷扩。

——以太坊聯(lián)合創(chuàng)始人Vitalik Buterin

要想實現(xiàn)網(wǎng)絡效應，其中的一個關鍵要素就是建立一個分布式和分散式模型慰毅，將權力移交給個人隘截。

理解了集中式、分散式和分布式之間的區(qū)別后汹胃，你就能更好地理解比特幣以及其底層技術區(qū)塊鏈究竟是如何運作的了技俐。

9、博弈論

“博弈論研究的是人們在戰(zhàn)略情景下的行為方式统台。這里的‘戰(zhàn)略’是指，對弈雙方在平等的對局中各自利用對方的策略變換自己的對抗策略啡邑，從而達到取勝的目的贱勃。

戰(zhàn)略思維不僅在跳棋、象棋和棋牌上至關重要谤逼，在許多商業(yè)決策中也是至關重要的贵扰。”

——經(jīng)濟學家Greg Mankiw

用一句話簡單概括博弈論：選擇一種能夠讓你的競爭對手的最大優(yōu)勢最小化的策略流部。

10戚绕、 規(guī)模經(jīng)濟

規(guī)模經(jīng)濟是指，在成本或管理費用不變的情況下枝冀，能夠讓公司業(yè)務實現(xiàn)指數(shù)級增長舞丛。

軟件行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司是規(guī)模經(jīng)濟的最大受益者之一耘子。像Google、Facebook球切、Twitter這樣的公司都能夠在不增加任何固定成本的情況下獲取更多的用戶谷誓。相比而言，服務類的公司更難實現(xiàn)規(guī)亩执眨化擴張捍歪。

下面以Amazon為例，看看規(guī)模經(jīng)濟是如何在它身上發(fā)揮效果的：

Amazon AWS的“飛輪”

領導力

11鸵钝、 金字塔原理

根據(jù)金字塔原理：要將思想組織成金字塔結構糙臼。

金字塔原理中的三個核心思想是：

先從答案開始。

分組總結你的支撐論點恩商。

有邏輯地對你的支撐論點進行排序变逃。

在思考溝通的時候，我都會參考金字塔原理痕届。先把答案快速擺出來韧献，而不是慢慢揭示答案，這樣有助于更快地得出結論研叫，讓每個人都能保持一致锤窑，從而進行坦誠的交流。

12嚷炉、99/50/1框架

你可以根據(jù)這個框架方法來決定該在什么時間點去和你的產品團隊檢查工作進展渊啰。我在自己的公司就在使用這個方法。

如果你也想使用這個方法，你應該在這幾個關鍵時間點與你的產品團隊檢查工作進展：

在項目剛開始的時候，即還有99%的工作沒有做完的時候改抡。

在項目進行到一半的時候米愿，即還有大概50%的工作沒做完的時候。

在項目即將完成的時候抚垄，即還有1%的工作沒做完的時候。

我最喜歡的一句話就是，“盡早同步工作進展魏宽、經(jīng)常同步工作進展【龊酰”

也就是說队询，當項目剛開始執(zhí)行的時候要多參與，隨著項目的執(zhí)行构诚，要越來越少地參與進去蚌斩。

13、直接責任人（DRI）

蘋果公司公司發(fā)明了這樣一個管理概念：直接責任人（Directly Responsible Individual范嘱，簡稱DRI）送膳。DRI遍布于公司各個層級员魏。

在蘋果，誰負責什么肠缨，永遠不會搞混逆趋。DRI的名字經(jīng)常出現(xiàn)在會議進程表上，每個人都知道誰是直接負責人晒奕。

如此公開透明的責任制闻书，使得每一個員工沒有互相推諉和偷懶的機會，一旦項目出現(xiàn)問題脑慧，很容易找到出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)予以糾正魄眉，并追究相關責任。

而且闷袒，一個項目只能有一個DRI坑律，如果超過一個DRI，那就等于沒有直接責任人囊骤。DRI能夠有效加速決策流程晃择，也可以減少很多不必要的會議。

14也物、團隊中的團隊

團隊中的團隊是一種將不同的團隊及團隊成員聚集在一起宫屠、從而形成一個無縫的組織網(wǎng)絡的運營模式。

在團隊中的團隊滑蚯，決策權被授予每一個團隊的負責人浪蹂，而不是集中在一個組織最高層的領導人手里。

這時告材，最高層領導的角色就發(fā)生了轉變坤次。從負責一個組織中的所有決策，轉變?yōu)闉槊恳粋€團隊提供所需的信息和背景斥赋，讓他們都與一個共同的目標相聯(lián)系并擁有最好的信息來幫他們做決策缰猴。

15、徹底坦誠

Kim Scott 的整個職業(yè)生涯都圍繞一個目標：營造一個員工熱愛疤剑、團隊協(xié)作良好的工作環(huán)境和氛圍洛波。

后來長期在 Google 擔任團隊顧問的過程中，她了解了 Google 公司領導營造一個員工能從工作中感受到快樂的方法骚露，那種快樂的氛圍是那么濃厚，甚至一眼就能看到缚窿。

而在擔任蘋果大學資深教員的過程中棘幸，Scott 了解了蘋果是不同作風，但是初衷一樣：營造一個人們能發(fā)揮自己所有潛能倦零，并享受工作的環(huán)境误续。

現(xiàn)在作為 Twitter吨悍、Shyp、Rolltape 和 Qualtrics 的資深顧問蹋嵌，Scott 將自己多年的經(jīng)歷心得凝練成了簡單的幾個字：徹底坦誠育瓜。所有公司創(chuàng)始人都可以利用它，來幫助員工喜歡上自己的工作栽烂，并發(fā)揮出自己最大的潛能將工作做好躏仇。

上面的橫軸就代表 “直接挑戰(zhàn)”，用 Scott 的話說腺办，就是 “敢惹怒對方”焰手。

直接挑戰(zhàn)他人對很多人來說都是很難做到的，因為說不好聽的話就會顯得沒禮貌怀喉。然而一旦你成為老板书妻，你就必須要清楚哪些員工作做得好，哪些出問題了躬拢，這是你的職責所在躲履。

從上圖可以看出 “徹底的坦率” 源于 “個人關心” 和 “直接挑戰(zhàn)” 的結合。徹底的坦率是非常有好處的聊闯，它對事不對人工猜。

“在我看來，當員工工作做砸了的時候馅袁，批評員工不光是你的職責所在域慷，它也是你的道德義務『瓜” Scott說道犹褒。

16、 傾聽弛针、決策叠骑、交流

當你是以管理者、CEO或任何級別領導的身份做決策的時候削茁，那么傾聽宙枷、決策、交流的順序就非常重要茧跋。最好按照這個順利去做：

首先傾聽慰丛；

然后決策；

最后交流瘾杭；

而且不能讓它們之間間隔太長時間诅病。

這是Twitter的前CEO Dick Costolo提出的一個溝通模型。

關鍵是要始終先傾聽，不要亂了順序贤笆，而且盡量縮短每一步之間的時間差蝇棉。