是時候和雅虎說再見了却汉。
就在十幾個小時前，美國電信運營商Verison正式宣布以48.3億美元收購了美國雅虎的核心資產(chǎn)荷并。新聞合砂、搜索、郵箱源织，這些曾經(jīng)奠定雅虎互聯(lián)網(wǎng)地位的武器翩伪，現(xiàn)在成了它的墓志銘。
在許多人眼里谈息，雅虎已經(jīng)“死”了很久缘屹。《華爾街日報》侠仇、《紐約時報》喜歡用“老爺車”轻姿、“生銹的銅管”來調(diào)侃這家公司，脫口秀主持人稱之為“互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的泰坦尼克”逻炊，而那些對雅虎失去耐心的華爾街投資人和分析師們互亮，
恨不得在榨干它的最后一滴血后親手把它送進墳墓。
從2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫時雅虎跌去90%的市值開始余素，關于雅虎何時會死豹休，以什么樣的方式死的討論就沒有停過。尤其是當它連續(xù)錯過了之后的幾輪“大潮”：搜索桨吊、視頻威根、社交網(wǎng)絡、移動互聯(lián)網(wǎng)之后视乐，幾乎沒有人再相信洛搀，這個遲暮的巨人還能上演王者歸來的戲碼。
即便如此炊林，這家?guī)缀跖c互聯(lián)網(wǎng)一同成長起來的公司姥卢，在過去16年一直在試圖走出泥潭。從第一任外部聘用的CEO蒂姆·庫格爾(Tim
Koogle)到接任者特里?塞梅爾(Terry Semel)，從短暫回歸的楊志遠独榴，再到“鐵娘子”卡羅爾·巴茨(Carol
Bartz)僧叉，“救火隊員”們都在用自己篤定的方式拯救雅虎。
四年前上任棺榔，來自Google的瑪麗莎·梅耶爾(Marissa
Mayer)一度被認為會成為那個“白衣騎士”瓶堕。她的確給這臺老邁的機器增添了不少活力：大規(guī)模縮減產(chǎn)品線症歇，重新聚焦自己擅長的事;從零開始通過大量收購進軍社交和移動領域郎笆，移動廣告收入一度超越了Twitter;以及最為重要也是最艱難的部分，在公司內(nèi)部推動建立分享忘晤、創(chuàng)新的企業(yè)文化宛蚓。
當然，梅耶爾的實驗相當于“刮骨療毒”设塔，也同時帶來了目標不清凄吏、新老團隊沖突、企業(yè)文化混亂等一系列副作用闰蛔。加上雅虎多年的頑疾和來自華爾街的壓力痕钢，她也不可避免地成為了“又一個沒能拯救雅虎的笨蛋”。
雅虎還留下了不少“遺產(chǎn)”：雅虎日本是當?shù)刈钯嶅X的公司之一;它在2005年對阿里巴巴10億美元的投資序六，已經(jīng)變成了價值超過400億美元的股票任连，相當于整個美國雅虎估值的8倍。
雅虎還帶動了新浪例诀、網(wǎng)易随抠、搜狐等一批當年門戶網(wǎng)絡模式效仿者們的成功，曾經(jīng)是許多中國互聯(lián)網(wǎng)公司學習的對象余佃。它的衰落暮刃，對于許多中國的互聯(lián)網(wǎng)公司都是一次絕佳的觀察樣本。
沒想清楚自己到底是一家什么公司
有一個問題一直沒有在雅虎內(nèi)部達成共識：它到底是一家媒體公司爆土，還是一家技術公司?實際上椭懊，過去十幾年時間里，它一直在這兩個定位中搖擺步势。
在公司創(chuàng)立的頭十年氧猬，雅虎是一家徹徹底底的媒體公司。通過為用戶提供免費的互聯(lián)網(wǎng)信息檢索坏瘩，雅虎成為了整個互聯(lián)網(wǎng)的“出水口”盅抚，憑借巨大的流量，吸引強生倔矾、雀巢妄均、通用汽車這樣的廣告主在其主頁上投放品牌廣告柱锹，雅虎幾乎統(tǒng)治了那個時代的互聯(lián)網(wǎng)廣告。
提供“內(nèi)容”丰包，吸引“流量”禁熏，用“品牌廣告”變現(xiàn)——雅虎這臺巨大的賺錢機器在這幾年高速運轉，而當同類網(wǎng)站越來越多形成分流時邑彪，雅虎就從外部購買流量瞧毙。比如雅虎曾花費50億美元收購當時互聯(lián)網(wǎng)上流量大戶Broadcast.com公司。
在互聯(lián)網(wǎng)泡沫之后寄症，新任CEO宙彪，來自傳媒集團華納兄弟的特里?塞梅爾更是延續(xù)和發(fā)展了這種媒體運作思路，通過分類廣告和增值服務減少對品牌廣告的依賴有巧，而對于顛覆性的新技術--比如搜索引擎技術缺乏足夠的重視释漆。等到塞梅爾醒悟過來時，那個叫Google的小公司已經(jīng)不可阻擋剪决。
媒體業(yè)務讓雅虎度過了“黃金十年”灵汪，同時它來看到了以搜索引擎為代表的創(chuàng)新技術將會對自己產(chǎn)生的沖擊。于是柑潦，以卡羅爾?巴茨為代表的繼任者堅持，通過大刀闊斧的改革峻凫，把雅虎變成一家技術公司可解決增長的瓶頸渗鬼。
巴茨任性地關閉了一些她認為的“邊緣”業(yè)務，包括在線視頻分銷及廣告業(yè)務Maven
Networks荧琼、個人主頁服務商GeoCities譬胎，同時進行大規(guī)模的業(yè)務重組，導致了雅虎公司歷史上最嚴重的人才流失命锄，一些“元老級別”的工程師和管理者在這段時間紛紛出走堰乔，直接導致了雅虎在未來幾年的持續(xù)動蕩。巴茨的努力最終把雅虎引向了另一個深淵脐恩。
巴茨和之后的幾位試圖把雅虎變成技術公司的CEO都拒絕承認一個事實：雅虎從來都不是一家技術公司镐侯。
“雅虎崇尚傳統(tǒng)媒體的那種手工編輯工作而不是用計算機自動處理信息∈幻埃”林軍在《浪潮之巔》關于雅虎那一章這樣總結道苟翻。
從楊志遠和大衛(wèi)?費洛在1994年發(fā)現(xiàn)“梅爾玫瑰”，開始模仿它手工建立分類網(wǎng)站開始骗污，到梅耶爾通過大舉收購初創(chuàng)公司崇猫，吸引頂尖的技術人員來到雅虎，它使終沒有建立起Google需忿、Facebook這樣的工程師文化--雅虎的大部分CEO都不是技術背景诅炉，工程師在雅虎也遠不能“胡作非為”蜡歹。
缺乏對趨勢的前瞻性判斷，只能跟隨投資
1995年雅虎上線時涕烧，它幾乎是全世界最酷的網(wǎng)站月而。不過這是它第一次也是最后一次站在對伍前排，在隨后的20多年里澈魄，它再也沒能“酷”起來景鼠。
雅虎累計收購的公司超過100家，卻成功“躲”過了所有的“獨角獸”和“百億大公司”痹扇。由于缺乏對于技術趨勢的前瞻性铛漓，雅虎的收購大部分都是被動式的應對。
比如在1990年代流量被其它同類網(wǎng)站分走時鲫构，雅虎花費驚人的50億美元收購了Broadcast.com;比如浓恶，當Google開始展露出顛覆之態(tài)時，雅虎在接下去兩年動用26億美金收購了五家搜索服務商來做自己的搜索引擎;比如雅虎在2013年花費11億美元收購了輕博客Tumblr结笨，不過那個時候Facebook已經(jīng)是這個領域的巨頭包晰，而且還在一年前拿下了Instagram。
視頻炕吸、社交網(wǎng)絡伐憾、電商、移動互聯(lián)網(wǎng)赫模，在每一次大潮來臨之時树肃，雅虎總顯得比別人慢一拍。多年之后瀑罗，雅虎發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)滑出了主流賽道胸嘴。
而正因為這些投資的“被動性”，所以當雅虎花費幾十億美元買下這些公司時斩祭，并沒有很好的思考這些公司與原有業(yè)務是否應該結合劣像，應該如何結合。大部分的公司和團隊都被要求整體進雅虎的既有業(yè)務中摧玫，而整個過程又由于機構龐大耳奕，缺乏執(zhí)行力變得無比慢長，許多項目因此不了了之席赂。
曾長期擔任Flickr工程師的Kellan
Elliott-McCrea在問答網(wǎng)站Quora上稱：“在過去幾年里吮铭，F(xiàn)lickr團隊85%的時間都花在了和雅虎溝通和協(xié)調(diào)上，而只有15%的時間用在做項目上颅停∥缴危”
書簽服務Delicious前工程師Dave
Dash也表示，雅虎對收購后的產(chǎn)品缺乏規(guī)劃和遠景癞揉。盡管已經(jīng)收購Delicious幾年了纸肉，但雅虎并沒有把它真正融入到自己的產(chǎn)品體系中溺欧。雅虎不僅放棄了Delicious創(chuàng)始人，頻繁更換管理團隊柏肪。
于是姐刁，雅虎就陷入了一個惡性循環(huán)：傳統(tǒng)的門戶模式在式微，要求雅虎必須找到新的方向烦味。不斷對新領域的投資失敗聂使，又增加了對于傳統(tǒng)業(yè)務的負擔。最終谬俄，投資人失去了耐心柏靶。
創(chuàng)始人的缺失和職業(yè)經(jīng)理人的短視
與蘋果、微軟溃论、Facebook這些硅谷公司不同屎蜓，在雅虎成長和壯大的20多年時間里，把持著雅虎CEO位置的不是創(chuàng)始人钥勋，而是職業(yè)經(jīng)理人炬转。
雅虎在創(chuàng)立一年后就成功在納斯達克上市，成為一家上市公司之后算灸，這些職業(yè)經(jīng)理人就不可避免地成為了季報和股東的服務對象扼劈。
那些有利于快速提升業(yè)績的收購--比如Broadcast.com，即使花費50億美元之巨菲驴，但也得到了公司內(nèi)部的支持;而那些有可能在未來成為雅虎技術武器的項目测僵，比如在線視頻分銷及廣告業(yè)務Maven
Networks和個人主頁服務商GeoCities，卻被削減和關閉谢翎。雅虎曾經(jīng)離收購Facebook、Google都只有一步之遙沐旨，但最終因為“幾億”的差價而放棄森逮。
站在職業(yè)經(jīng)理人的角度，這種決策并沒有錯磁携。你很難要求他們優(yōu)先考慮公司長遠利益褒侧，甚至不惜得因此大股東和華爾街。但從雅虎公司的發(fā)展來看卻是相當糟糕的結果谊迄，不斷變換的領導人使得整個公司始終缺少一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略和遠景闷供。
雅虎最大的悲劇是沒有一個像史蒂夫·喬布斯、馬克·扎克伯格那樣熱愛自己的事業(yè)统诺，兼?zhèn)溥h景和管理能力的創(chuàng)始人歪脏。楊致遠在這方面已經(jīng)受到了足夠多的批評，創(chuàng)始人的性格和能力很大程度上決定了這家公司的前途粮呢。
對于中國第一代互聯(lián)網(wǎng)公司和創(chuàng)始人來說婿失，2000年左右钞艇，雅虎、楊致遠就像遠處的燈火一樣激勵著他們不斷前行：張朝陽在開辦搜狐公司之時曾模仿Yahoo為公司取名;馬云(微博)的阿里巴巴也曾獲得雅虎的巨額投資;何況中國互聯(lián)網(wǎng)最初的門戶模式都來自于對雅虎的模仿豪硅。
就像在美國Google哩照、Facebook迅速取代雅虎和AOL一樣，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也在進行著同樣的新老交替懒浮。只是在20年后飘弧，這些成長起來的中國巨頭們需要思考的是如何避免步入雅虎后塵，成為一家缺乏創(chuàng)新日漸落寞的公司砚著。
從雅虎的輝煌到衰落次伶，我們得到以下啟示：互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司要想走的更遠，必須要確定好公司定位赖草，把握好市場發(fā)展戰(zhàn)略趨勢学少，提高產(chǎn)品的核心競爭力，重視企業(yè)管理秧骑，同時切勿盲目投機版确，這樣才能可持續(xù)發(fā)展。
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