技術(shù)人一般有4個(gè)職業(yè)發(fā)展路徑帜羊，第一個(gè)是從工程師到研究員到高級(jí)研究員系吭，最后成長(zhǎng)為科學(xué)家咙鞍；第二個(gè)是工程師到高級(jí)工程師到架構(gòu)師再到主任架構(gòu)師；第三個(gè)是從工程師到項(xiàng)目經(jīng)理到經(jīng)理再到部門總監(jiān)切距；第四個(gè)是從工程師到產(chǎn)品經(jīng)理到高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理再到產(chǎn)品架構(gòu)師朽缎。

除了第一條專業(yè)研究的路徑之外，其他幾條路走到后面或多或少都會(huì)需要管理技能谜悟。即使是架構(gòu)師话肖，也需要帶領(lǐng)一個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，在技術(shù)上達(dá)成目標(biāo)葡幸，更不用說總監(jiān)狼牺、產(chǎn)品經(jīng)理這樣的角色了。

那什么樣的人適合考慮管理角色呢礼患？轉(zhuǎn)型為管理者需要具備哪些素質(zhì)？在回答之前掠归，想先問大家兩個(gè)問題缅叠。

問題一：提到曼哈頓工程你會(huì)想起誰？

曼哈頓工程是美國(guó)在二戰(zhàn)期間實(shí)施的利用核裂變反應(yīng)來研制原子彈的計(jì)劃虏冻，最后成功按計(jì)劃制造出兩顆實(shí)用的原子彈肤粱，整個(gè)工程取得圓滿成功。

那么厨相，當(dāng)提到曼哈頓工程的時(shí)候领曼，你會(huì)首先想起誰？一般人們的答案都是愛因斯坦蛮穿、費(fèi)米庶骄、奧本海默等技術(shù)英雄。

愛因斯坦雖然沒有真正參與曼哈頓工程践磅，但他寫給總統(tǒng)羅斯福的信单刁，是曼哈頓工程啟動(dòng)的原因之一。費(fèi)米領(lǐng)導(dǎo)的小組建成了世界上第一座鈾—石墨原子反應(yīng)堆府适，從實(shí)踐上證明了鏈?zhǔn)椒磻?yīng)理論的正確性羔飞，為原子彈的制造奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)肺樟。奧本海默則是原子彈計(jì)劃的負(fù)責(zé)人，被稱為"原子彈之父"逻淌。

但很少有人知道這個(gè)工程的管理者是當(dāng)時(shí)的美軍上校格羅夫斯么伯，他管理了10萬多人，歷時(shí)3年卡儒，耗資20億美元實(shí)現(xiàn)了曼哈頓工程這個(gè)項(xiàng)目田柔。

可以看到，當(dāng)提到曼哈頓項(xiàng)目的時(shí)候朋贬，人們首先想到的是其中技術(shù)英雄凯楔，很少有人知道它的管理者是誰。管理者的光芒會(huì)被掩藏在技術(shù)英雄之后锦募，這是技術(shù)人轉(zhuǎn)管理時(shí)需要考慮的問題摆屯。

問題二：對(duì)于團(tuán)隊(duì)，哪一件事情更重要糠亩，是使命還是人虐骑？

這個(gè)問題我在不同的場(chǎng)合都分享過，也做過一些現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查赎线，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很有趣的現(xiàn)象廷没。如果當(dāng)時(shí)的聽眾大部分是工程師，那么調(diào)查結(jié)果是選人垂寥；如果聽眾大部分是管理者颠黎，那么調(diào)查結(jié)果就變成選使命，而且管理者的級(jí)別越高滞项，選使命的人會(huì)越多狭归。

這不是一個(gè)有正確答案的問題，它的答案沒有多錯(cuò)文判，沒有好壞过椎。只是從中能看到，不同的人的視角是不一樣的戏仓，他們的價(jià)值觀也不相同疚宇。

因此，當(dāng)技術(shù)人思考自己是否適合做管理時(shí)赏殃，不妨先問自己這兩個(gè)問題敷待。

什么叫管理者

回到管理者本身，我給管理者做了3個(gè)簡(jiǎn)單的定義：

1. 以實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)嗓奢，不以技術(shù)先進(jìn)為目標(biāo)讼撒。技術(shù)先進(jìn)不先進(jìn)不重要，能做出來最重要。

2. 以團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)根盒，不以自己實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)钳幅。自己的團(tuán)隊(duì)能做出來最重要，是不是我做的不重要炎滞。

3. 以幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)敢艰，不以自己提升為目標(biāo)。我級(jí)別升不升不重要册赛，我們團(tuán)隊(duì)能做更多的事最重要钠导。

這就是管理者視角和技術(shù)人員視角的不同。所以森瘪，當(dāng)我們提到曼哈頓工程的時(shí)候牡属，所有人第一時(shí)間都會(huì)想到其中的技術(shù)英雄，它的管理者是默默無聞的扼睬，但其實(shí)他才是這個(gè)工程的靈魂逮栅。沒有他，只靠工程師和技術(shù)專家的話窗宇，很難把這么多人組織起來措伐，在這么短的時(shí)間內(nèi)，完成原子彈的研發(fā)及制造军俊。

所以侥加，對(duì)管理者來說，團(tuán)隊(duì)的使命更重要粪躬，團(tuán)隊(duì)的人和人的發(fā)展相對(duì)來說要欠缺一些担败。

這是我問了自己這些問題之后得出的答案，是我的觀點(diǎn)镰官，但每個(gè)人首先得有自己的世界觀氢架，你認(rèn)為什么樣的人適合做團(tuán)隊(duì)管理，可以有你自己的答案朋魔，這并沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)或?qū)﹀e(cuò)。

另外卿操，管理者要以成功為目的警检，不以成名為目的；要關(guān)注目標(biāo)達(dá)成重于實(shí)現(xiàn)路徑害淤；要有站在臺(tái)下的精神準(zhǔn)備扇雕；還有一點(diǎn)非常重要，受得了委屈窥摄。

舉例來說镶奉，很多公司都會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)突出的員工，會(huì)組織在大會(huì)上頒獎(jiǎng)，這是一個(gè)很大的榮耀哨苛。這時(shí)候鸽凶，你是愿意作為那個(gè)在臺(tái)上領(lǐng)獎(jiǎng)的人，還是在臺(tái)下看著自己團(tuán)隊(duì)成員領(lǐng)獎(jiǎng)的人建峭。

如果是前者玻侥，你可能在管理道路上走不了太遠(yuǎn)，反之亿蒸，如果你愿意站在臺(tái)下凑兰，看著自己團(tuán)隊(duì)的成員領(lǐng)獎(jiǎng)，享受榮光边锁，你的管理道理才可能走得更遠(yuǎn)姑食，這就是最大的區(qū)別。

但是茅坛，能克服這一點(diǎn)的工程師并不是太多音半，因?yàn)楣亲永铮こ處煻加凶非笞吭降乃枷牖彝埽吹絼e人領(lǐng)獎(jiǎng)祟剔，他會(huì)想我也能做到這樣，下次就該是我上臺(tái)了摩梧，能放下的物延、愿意隱藏在團(tuán)隊(duì)光芒背后的技術(shù)人員畢竟是少數(shù)。

另外仅父，很多工程師都受不了委屈叛薯，當(dāng)一個(gè)功能沒有實(shí)現(xiàn)，經(jīng)理問他的時(shí)候笙纤，即使他嘴上沒有反駁耗溜，他心里也極有可能反駁說，你又不給錢省容，又不給機(jī)器抖拴，我怎么能做到呢？

但管理者不能這樣想腥椒，他需要背目標(biāo)阿宅，一旦不能實(shí)現(xiàn)，即使問題出在其他地方笼蛛，那也是他的失職洒放，得受得了這個(gè)委屈，這也是工程師和管理者很大的不同滨砍。

結(jié)語：今天跟大家分享了管理者具備的特質(zhì)往湿，以及技術(shù)人員轉(zhuǎn)管理過程中需要思考的問題妖异。總結(jié)下來领追，管理者是以實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)他膳，不以技術(shù)先進(jìn)為目標(biāo)；以團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)蔓腐，不以自己實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)矩乐；以幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)，不以自己提升為目標(biāo)回论。而要成為一個(gè)合格的管理者散罕，需要以成功為目的，不以成名為目的傀蓉；要關(guān)注目標(biāo)達(dá)成重于實(shí)現(xiàn)路徑欧漱；要有站在臺(tái)下的精神準(zhǔn)備；還要受得了委屈葬燎。