2000年李文先生擔任天士力總經(jīng)理之初奈梳，幾乎每天都在開會，協(xié)調(diào)應付接連不斷的各種急務(wù)和意外矢门。10年后，李文先生除了參加年初的公司項目立項大會灰蛙，年末的公司項目驗收總結(jié)表彰大會祟剔，幾乎不再參加任何公司層面的日常經(jīng)營溝通協(xié)調(diào)會議。李文先生說摩梧，來找我協(xié)調(diào)解決溝通協(xié)調(diào)問題物延，這本身就是項目負責人最大的問題，制度規(guī)范仅父、標準方法都已經(jīng)給到大家叛薯，事前溝通、事中配合笙纤、事后總結(jié)耗溜，按照公司項目化管理的流程做事，就幾乎不再需要尋求最高管理層專門來幫助協(xié)調(diào)解決經(jīng)營管理問題省容。如此抖拴，身為總經(jīng)理的李文先生，能夠真正履行總經(jīng)理的職責腥椒，謀劃公司戰(zhàn)略目標城舞，完善公司治理架構(gòu)，打造公司創(chuàng)新與人才培養(yǎng)平臺與文化寞酿。這可以說是企業(yè)經(jīng)營管理的“無為而治”。

企業(yè)管理要做到“無為而治”脱柱，說到底就是要精確定位管理者自身的“有所為伐弹，而有所不為”。具體而言榨为，可以從“無所作為”和“為所應為”兩個角度去理解惨好。

一、無所作為

管得太死随闺，管得過細日川，恨不能凡事都親力親為，恨不能時時刻刻盯住員工在工作時間和工作場合的所有所作所為矩乐，這是很多企業(yè)管理者都很容易犯的錯誤龄句。這種令人窒息的管理風格回论，集中體現(xiàn)在苛刻的KPI考核制度之中，常見于企業(yè)迅速成長壯大又介于中小型企業(yè)之間的發(fā)展狀態(tài)之中分歇。由于企業(yè)管理者的“作為”太多太細傀蓉，導致管理者自己疲于奔命，窮于應付职抡，事無巨細都要過問葬燎，事無大小都得拍板。管理者如同被自己的員工綁架了缚甩，幾乎失去了管理者應有的獨立和自主谱净。長此以往，就逐漸養(yǎng)成下屬員工凡事都依賴于上級發(fā)號施令擅威，自己可以決定的事情也要排著隊的等待上級拿主意壕探。干工作的積極性和主動性，無從談起裕寨；做事情的責任感和職責擔當浩蓉，蕩然無存。在這樣一種時時處處可能被上級領(lǐng)導干涉或支配的工作環(huán)境當中宾袜，下屬員工創(chuàng)造性工作的熱情被壓抑捻艳，自我鍛煉成長的欲念被壓制，下屬員工就漸漸退化為只會機械執(zhí)行庆猫、唯命是從的“奴才”或“庸才”认轨。

要改變這種“作為過多”惡性循環(huán)的弊端，就需要管理者學會“無所作為”月培。

1嘁字、事務(wù)性工作不為

管理者應從事務(wù)性的工作中抽離出來，而將自己的時間精力專注于關(guān)系企業(yè)生存和發(fā)展的重大戰(zhàn)略制定杉畜，重大關(guān)鍵決策和重要的經(jīng)營管理活動中纪蜒。人的時間和精力是有限的，花在事務(wù)性和一般經(jīng)營管理上的時間精力多了此叠，花在事關(guān)企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略和決策上的時間和精力纯续，自然就少了宾毒。作為管理者牺勾，如果疲于應付日常事務(wù)性工作汞斧，而沒有做好戰(zhàn)略規(guī)劃與關(guān)鍵決策除盏，那就是失職蹲坷。管理者的這種失職诊胞，不僅很可能給企業(yè)短期發(fā)展帶來可見的經(jīng)濟損失庸队，還很可能在長期內(nèi)使企業(yè)喪失發(fā)展的方向刁卜，坐失發(fā)展的良機软瞎，最終將企業(yè)帶入萬劫不復的深淵逢唤。

2拉讯、權(quán)力恰當下放

授權(quán)不到位，下屬必定凡事必請示智玻，領(lǐng)導者就不得不成為蓋章員遂唧，甚至是冤大頭。在一些企業(yè)里吊奢，管理者剛到辦公室盖彭，門外就排起了等著請示、簽章的長龍页滚，而且經(jīng)常如此召边，屢見不鮮。造成這種現(xiàn)象的根本原因之一正是授權(quán)不到位裹驰。授權(quán)不到位隧熙，權(quán)限不明確，下屬員工就會感到無所適從幻林。在自己職權(quán)范圍內(nèi)的工作贞盯，請示上級，費時費力沪饺，還給上級舔麻煩躏敢；不請示上級，自己又不敢做主整葡，也怕在授權(quán)不到位的情況件余，萬一出問題還得擔責，那就索性凡事都向上級請示遭居，既安全又保險啼器，只是工作效率低下，員工自己成長不起來俱萍。

二端壳、為所應為

作為企業(yè)管理者，其最重要的職責就是要做好企業(yè)的頂層設(shè)計枪蘑，具體包括企業(yè)戰(zhàn)略使命更哄、制度體系、人才培養(yǎng)和文化建設(shè)腥寇。管理者做好這些事情，企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展觅捆，壯大擴張赦役，就都是順其自然，自然而然的事情了栅炒。

1掂摔、戰(zhàn)略使命

企業(yè)的戰(zhàn)略使命术羔，是企業(yè)存在的精神支柱，是企業(yè)上下一切經(jīng)營管理活動的歸依乙漓。雖然我們在現(xiàn)實中常臣独看到，企業(yè)員工從事的具體工作叭披，與貼在企業(yè)墻上的戰(zhàn)略使命毫不相干寥殖，甚至背道而馳，但是企業(yè)戰(zhàn)略使命的意義涩蜘，對于一個想要做強做大嚼贡，基業(yè)長青的企業(yè)是至關(guān)重要的。

企業(yè)管理者需要在戰(zhàn)略使命上同诫，付出足夠的智慧粤策，為企業(yè)的未來謀劃愿景。

2误窖、制度體系

人治終究要走向法治叮盘，法治就是要依靠制度體系的力量，而不是依靠個人的力量來維持企業(yè)的經(jīng)營管理霹俺。企業(yè)由小變大柔吼，具有一定規(guī)模之后，企業(yè)的制度建設(shè)也必須相應的跟上吭服，否則企業(yè)就陷入前文所述的“混亂而治”的狀態(tài)嚷堡，這樣的狀態(tài)肯定是不可持續(xù)，難以持久的

艇棕。企業(yè)管理者就要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略使命蝌戒，企業(yè)發(fā)展的階段，所處的內(nèi)外部資源和環(huán)境沼琉，搭建最有利于企業(yè)生存和發(fā)展的制度體系北苟，形成一套完整的制度規(guī)范之后，企業(yè)就可以按照制度的設(shè)定和約束打瘪，而非強烈依賴某個人的權(quán)力或影響運轉(zhuǎn)友鼻。

3、人才培養(yǎng)

謀事在于謀人闺骚，企業(yè)經(jīng)營就是人的經(jīng)營彩扔。作為企業(yè)管理者，對人才培養(yǎng)的關(guān)注和重視僻爽，怎么做都不能算過分虫碉。對于人才的選用育留，年輕骨干胸梆、后背干部的培養(yǎng)敦捧，接班人的甄選等等须板，都是企業(yè)管理者需要認真對待，深入思考兢卵，謹慎運作的习瑰。小米手機創(chuàng)始人雷軍說，小米創(chuàng)立之處秽荤，他有80%的時間在找人甜奄。三星創(chuàng)始人李健熙說，他人生80%的時間在招賢納士王滤。對人才的求賢若渴贺嫂，與這兩個企業(yè)取得的成功并非偶然的關(guān)系。

4雁乡、文化建設(shè)

有什么樣的企業(yè)家第喳，就有什么樣的企業(yè)文化。企業(yè)管理者自身就是企業(yè)文化最集中的體現(xiàn)和載體踱稍。企業(yè)文化并不玄乎曲饱，它是從內(nèi)在引導和驅(qū)動企業(yè)員工與企業(yè)共同發(fā)展的精神因素。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以最大限度地激發(fā)員工工作的熱情和潛能珠月，可以高度凝聚企業(yè)的向心力扩淀。作為企業(yè)管理者，應該高度重視并且身體力行塑造符合企業(yè)實際的企業(yè)文化啤挎。

從理論到實踐驻谆，都已證明項目化管理能夠幫助管理者真正實現(xiàn)無為而治。項目化管理的早期實踐庆聘，出現(xiàn)在法國雷諾公司胜臊、美國IBM公司、日本京瓷公司和中國天士力制藥公司伙判。而項目化管理的概念最先是由天士力前總經(jīng)理李文先生象对，在總結(jié)天士力成功的項目化管理實踐后于2002年在中國（首屆）項目管理國際研討會上首次提出，并于2004年在第十八屆IPMA全球項目管理大會上翻譯成英文“Projectification Management”宴抚，自此宣告了項目化管理理念及其理論方法體系的誕生勒魔。天士力的組織全面項目化實踐于2006年獲得國際項目管理協(xié)會的銀獎，獲得金獎的是“神舟六號”飛船項目菇曲。

三冠绢、通過項目化實現(xiàn)無為而治

項目化管理幫助管理者真正實現(xiàn)無為而治，體現(xiàn)在如下幾個方面：

1常潮、將管理者解放出來

公司推行全面項目化以后弟胀，企業(yè)管理者就能夠真正被“解放出來”，企業(yè)內(nèi)的“規(guī)定動作”由職能部門負責監(jiān)督完成，“自選動作”——即一次性的工作邮利、各種項目，由各級項目經(jīng)理和項目化辦公室督促完成垃帅。管理者從此就從事務(wù)性的工作中徹底解脫出來延届，而將管理者寶貴的時間和精力專注于公司的頂層設(shè)計及其持續(xù)完善，包括公司發(fā)展戰(zhàn)略目標路徑選擇贸诚、管理制度建設(shè)與組織變革轉(zhuǎn)型等方庭。

2、確保戰(zhàn)略目標落地

項目化管理酱固，本質(zhì)是一套系統(tǒng)而又精一的做事思維和方法械念。公司戰(zhàn)略目標確定以后，常見的就是戰(zhàn)略很難落地實現(xiàn)运悲。通過項目化管理的辦法龄减，則可以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標快速高效地得以實現(xiàn)。

通過項目化管理班眯，將戰(zhàn)略目標分解具體的項目希停，由專門的項目經(jīng)理負責，并配備相應的資源署隘，那么在計劃的期限內(nèi)宠能，項目經(jīng)理就要帶領(lǐng)項目團隊交出相應的項目成果。因為項目授權(quán)充分磁餐，項目資源提前計劃分配违崇，項目實施過程動態(tài)監(jiān)督，項目達成驗收標準事先確定诊霹，項目收益項目團隊都能分享羞延，有這么一套系統(tǒng)完整嚴密而又精細化、動態(tài)化的執(zhí)行落實體系畅哑，企業(yè)戰(zhàn)略目標快速高效保質(zhì)落地實現(xiàn)的幾率大大提高肴楷。

3、快速培養(yǎng)復合型人才

真正的人才是干出來的荠呐，是通過一項項的任務(wù)赛蔫，一個個的項目鍛煉出來。復合型人才的培養(yǎng)尤其是這樣泥张。

天士力從2008年至2012年呵恢，有200名專業(yè)人員擔任過各級項目的項目經(jīng)理，占全部專業(yè)人員的40%媚创。通過職能績效加項目績效的復合績效考核方式渗钉，使160名專業(yè)人員獲得晉升，其中90%都參與或管理過項目；在擔任過項目經(jīng)理的200名專業(yè)人員中鳄橘，70%獲得了晉升声离。

從下表可以看出，擔任過項目經(jīng)理的專業(yè)人員的晉升率是未擔任過項目經(jīng)理的10倍瘫怜。專業(yè)技術(shù)人員通過管理項目的實戰(zhàn)創(chuàng)造了突出業(yè)績术徊，培養(yǎng)了管理能力，成為復合型人才鲸湃，從而得到更多的關(guān)注赠涮，擁有更大的晉升機會。?

公司直接任命或毛遂自薦當上項目經(jīng)理的員工暗挑，就相當于是公司內(nèi)部的一個個小老板笋除，各自管著自己承擔項目的那一攤子事，這就增強了責任意識炸裆，培養(yǎng)了經(jīng)營意識垃它，更重要的是在把上級管理者從事務(wù)性工作中解脫出來，獨立承擔工作任務(wù)中晒衩，極大鍛煉了自身的綜合管理能力和素質(zhì)嗤瞎。

在實施全面項目化管理過程中，所體現(xiàn)出來的公平公正听系、團結(jié)合作贝奇、風險共擔、利益共享等具有極大正面效應的企業(yè)文化內(nèi)涵靠胜，有助于補充和完升華企業(yè)原來的文化氛圍掉瞳，形成一種組織項目化的更具創(chuàng)新性和活力的企業(yè)文化內(nèi)涵。

通過項目化管理進行授權(quán)浪漠，適時適當下放權(quán)力陕习，使公司各層級人員剝離不該做的，同時做好該做的址愿，還保證做的結(jié)果得以實現(xiàn)该镣，這就真正實現(xiàn)了企業(yè)的無為而治。

為無為响谓，則無不治损合。對于處在技術(shù)進步日益迅猛，各行業(yè)顛覆性創(chuàng)新更加快速迸發(fā)的當代企業(yè)娘纷，進行全面項目化管理變革嫁审，很可能就是實現(xiàn)企業(yè)趕超時代潮頭而“無不治”的“為無為”之舉。

三壬甲寫于2014年3月11日