由面試引發(fā)的思考
最近我在給部門面試產(chǎn)品經(jīng)理沈贝，大概面試了30來位3-5年產(chǎn)品經(jīng)理的候選人犬耻。
當(dāng)問到“你做為產(chǎn)品經(jīng)理或產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人踩晶，是如何規(guī)劃未來3-6個月的產(chǎn)品發(fā)展計劃”這個問題時，有的說是產(chǎn)品總監(jiān)規(guī)劃枕磁，自己不參與渡蜻；有的則只是簡單地說我計劃先做A功能，再做B功能计济；有的說我主要是被動接需求茸苇。。沦寂。
對于3-5年的產(chǎn)品学密，這樣回答顯得你缺乏清晰的產(chǎn)品思路和規(guī)劃，不會主動挖掘需求传藏，滿足于被動接需求腻暮，讓我做什么就做什么，又或者說明你對你自己的工作不夠上心毯侦。
我認(rèn)為3-5年的產(chǎn)品不論是不是做到產(chǎn)品負(fù)責(zé)人哭靖，都應(yīng)該要對自己的產(chǎn)品發(fā)展有一個較為清晰的規(guī)劃思路。今天就結(jié)合自己的工作經(jīng)驗來談?wù)勅绾巫霎a(chǎn)品規(guī)劃侈离。
為什么要做產(chǎn)品規(guī)劃
我個人認(rèn)為一個好的產(chǎn)品規(guī)劃可以：
1试幽、讓產(chǎn)品經(jīng)理對產(chǎn)品的整個生命周期有清晰的認(rèn)知和了解，清楚地知道不同階段的使命卦碾；
2铺坞、讓產(chǎn)品經(jīng)理知道該做什么，不該做什么蔗坯，什么時候該做什么康震，什么時候不該做什么；
3宾濒、讓產(chǎn)品經(jīng)理可以提前對資源的分配有個了解腿短，優(yōu)先級的排序可以心中有數(shù)，不至于臨時抱佛腳绘梦；
4橘忱、讓整個團(tuán)隊對產(chǎn)品的發(fā)展和目標(biāo)都有個明確的認(rèn)識，有利于凝聚團(tuán)隊卸奉；
5钝诚、對產(chǎn)品經(jīng)理個人來說，可以訓(xùn)練自己的思維榄棵，安排不同階段的自我學(xué)習(xí)目標(biāo)和計劃凝颇，也有助于自己的職業(yè)發(fā)展潘拱；
做多長時間的產(chǎn)品規(guī)劃
一般來說，產(chǎn)品規(guī)劃分兩種拧略。一種的長期規(guī)劃芦岂，一種是近期規(guī)劃。
長期規(guī)劃：1-3年（有的公司會做更長的垫蛆，比如3-5年）的規(guī)劃禽最，這類的規(guī)劃因為時間跨度長，不會做的特別詳細(xì)袱饭。主要是大方向的把握川无。
近期規(guī)劃：3-12個月（有的公司會更細(xì)，月度虑乖、季度懦趋、半年等等）的規(guī)劃，這類規(guī)劃就會做的更細(xì)致决左，要明確不同階段的目標(biāo)愕够、里程碑和交付物。最終形成一個路線圖佛猛，也就是上面說的什么時候做什么，為什么做這個坠狡，怎么做继找，要用到哪些資源等等。
怎樣做產(chǎn)品規(guī)劃
首先逃沿，我們要明確產(chǎn)品的核心價值
不管是長期規(guī)劃婴渡，還是月度規(guī)劃、半年規(guī)劃凯亮，都有一個很重要的大前提——明確產(chǎn)品的核心價值和目標(biāo)边臼，圍繞核心價值和目標(biāo)去做產(chǎn)品規(guī)劃。脫離這個核心價值和目標(biāo)的產(chǎn)品規(guī)劃都是耍流氓假消。
怎樣明確產(chǎn)品核心價值和目標(biāo)柠并？網(wǎng)上有很多相應(yīng)的文章，在此就不贅述了富拗。只提3個注意點(diǎn)：
1臼予、想清楚你真正的目標(biāo)用戶是誰？
2啃沪、用各種辦法粘拾，弄清楚目標(biāo)用戶在什么場景下會怎樣使用你的產(chǎn)品/競品？整個流程能否重現(xiàn)或是模擬创千？
3缰雇、你產(chǎn)品提供給用戶的核心價值是否有持續(xù)性和延伸性入偷？
其次，采用什么方法來做規(guī)劃
一般來說械哟，有兩個方法疏之。一是按產(chǎn)品的生命周期來做規(guī)劃，另一種是問題分解法戒良。
生命周期法
顧名思義体捏，就是按照產(chǎn)品不同生命周期的目標(biāo)來制定產(chǎn)品規(guī)劃。MVP階段要做什么糯崎，成長期要做什么几缭，成熟期要做什么，衰退期又要做什么沃呢。
MVP的目標(biāo)是要用最小成本快速驗證我們的產(chǎn)品思路在目標(biāo)用戶里的接受和歡迎程度年栓，減少一開始走錯路的風(fēng)險。那這個時候的產(chǎn)品規(guī)劃就要考慮如何讓目標(biāo)用戶最快的使用相對完整的產(chǎn)品薄霜，如何去篩選和征集到足夠的目標(biāo)用戶某抓，如何獲取用戶的反饋，如何根據(jù)這些反饋快速迭代惰瓜，如何將產(chǎn)品和品牌推廣在這個階段做初步的結(jié)合否副。圍繞這些目標(biāo)去做這個階段的產(chǎn)品規(guī)劃。
成長期呢崎坊，我們要的是拉新和留存备禀。核心用戶要快速穩(wěn)定增長，同時留存率也要保障奈揍。那這個時候產(chǎn)品規(guī)劃就是要考慮用怎樣的策略（產(chǎn)品曲尸、運(yùn)營、市場推廣策略）和功能（包含技術(shù)優(yōu)化手段）去達(dá)到上述目標(biāo)男翰。
成熟/穩(wěn)定期另患，這個階段，活躍用戶的增長幾乎停滯蛾绎，核心用戶的增長也可能已經(jīng)很緩慢昆箕，造成這種情況的原因很多，有競爭的因素秘通，有目標(biāo)用戶已基本被覆蓋的原因为严，也有產(chǎn)品本身模式不再適應(yīng)市場的原因等等。這個階段產(chǎn)品規(guī)則就要重點(diǎn)關(guān)注：如何提升核心用戶的轉(zhuǎn)化率和盈利能力肺稀；如何去改善我們現(xiàn)有的產(chǎn)品服務(wù)第股、運(yùn)營策略、用戶體驗话原，可以讓我們重新進(jìn)入成長期夕吻，或是如何去發(fā)現(xiàn)新的產(chǎn)品诲锹，保證整個團(tuán)隊的存活。
衰退期和成熟期有些類似涉馅，還是要如何去發(fā)掘產(chǎn)品的第二春甚至第N春归园；同時，如果確定要放棄產(chǎn)品稚矿，那么這個階段規(guī)劃就要注意如何做好產(chǎn)品退市工作庸诱。
問題分解法
問題分解法其實是從生命周期的延伸。問題分解法就是先圍繞產(chǎn)品的核心價值和目標(biāo)晤揣，不斷提出問題桥爽。沿著用戶主路徑，不斷分解問題昧识，在分解問題的時候同時尋找解決方法钠四。產(chǎn)品規(guī)劃就是將問題和解決方法按優(yōu)先級的先后去列出來，形成一個路線圖跪楞。
一個內(nèi)部數(shù)據(jù)應(yīng)用產(chǎn)品缀去，核心目標(biāo)是給內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門提供一個快捷、準(zhǔn)確甸祭、可視化的數(shù)據(jù)產(chǎn)品缕碎。那么我們可以先提出問題：哪些業(yè)務(wù)部門在什么場景下怎樣使用數(shù)據(jù)產(chǎn)品？
這個問題可以分解出四個子問題：哪些業(yè)務(wù)部門池户？什么場景阎曹？怎樣使用？怎樣的數(shù)據(jù)產(chǎn)品煞檩？
哪些業(yè)務(wù)部門又可以分解出：每個業(yè)務(wù)部門的對接人是誰？每個業(yè)務(wù)部門的痛點(diǎn)是什么栅贴？哪個業(yè)務(wù)部門的需求最緊急斟湃？哪個業(yè)務(wù)部門的需求可以延后？業(yè)務(wù)部門之間的需求是否會有橫向或縱向的關(guān)聯(lián)檐薯？
什么場景又可以分解出：具體場景的使用流程是什么凝赛？具體場景的發(fā)生頻率是什么？不同場景間是否有上下游關(guān)系坛缕？
怎樣的數(shù)據(jù)產(chǎn)品又可以分解出：數(shù)據(jù)產(chǎn)品的形式是什么墓猎？快捷、準(zhǔn)確赚楚、可視化的具體標(biāo)準(zhǔn)是什么毙沾？等等
怎樣使用又可以分解出：誰來用？不同的人是否有權(quán)限上的不同宠页？是PC上使用還是手機(jī)上使用左胞？要達(dá)到怎樣的效果等等
以上僅僅是暫時舉例說明寇仓，實際工作中會分解出更多問題，產(chǎn)品經(jīng)理需要將這些問題盡可能的窮舉烤宙，然后圍繞問題想解決方法遍烦，進(jìn)而形成一個“在什么階段如何解決什么問題”的產(chǎn)品規(guī)劃方案。
產(chǎn)品規(guī)劃是否一成不變
是不是我們產(chǎn)品規(guī)劃一旦做好躺枕，就可以刀槍入庫服猪，馬放南山？產(chǎn)品經(jīng)理就安安心心地按照這個規(guī)劃執(zhí)行就好了拐云？
當(dāng)然不是罢猪，有句話書說的好“計劃趕不上變化”。移動互聯(lián)網(wǎng)每天都有新的概念慨丐、新的趨勢出來坡脐，我們怎么可能抱著一個規(guī)劃一直不變呢？產(chǎn)品經(jīng)理要注意：
1房揭、定期對產(chǎn)品規(guī)劃進(jìn)行復(fù)盤备闲，是否實現(xiàn)了階段目標(biāo)，實現(xiàn)了什么捅暴，沒有實現(xiàn)什么恬砂，為什么？
2蓬痒、根據(jù)實際市場情況泻骤，對產(chǎn)品規(guī)劃進(jìn)行優(yōu)化和升級，盡量適應(yīng)新的變化和新的需求梧奢；
以上是我個人的一點(diǎn)看法狱掂，供大家參考。也歡迎各位留言說說自己的想法亲轨。
