1 ?正名

量化績效薪酬是指根據(jù)員工工作績效的量化評估柿隙，科學(xué)衡量員工的價值創(chuàng)造和價值貢獻程度绑改，并據(jù)此進行價值分配的管理過程桨菜。量化績效薪酬是分配制度的重大變革涉瘾，是全面激勵體系的重要組成部分硼讽。通過對公司價值鏈中價值創(chuàng)造巢价、價值衡量和價值分配的合理界定，全面貫徹落實了“多勞多得理郑，按勞取酬”的分配思想蹄溉。量化績效薪酬的特點可以總結(jié)為“量化為基礎(chǔ)、績效為核心您炉、薪酬為手段柒爵、發(fā)展為目標”。

2 ?量化為基礎(chǔ)

量化績效薪酬的基礎(chǔ)就是績效指標的量化赚爵，在具體實施中又區(qū)分為絕對量化和相對量化兩種棉胀。

（1）絕對量化

絕對量化和計件工資比較類似法瑟，即根據(jù)不同職位員工績效成果的不同，對其中可以進行明確量化的績效成果進行量化唁奢，同時對量化的績效成果進行定價霎挟。絕對量化是個“加法”的過程，每一個績效成果的定價累計之和麻掸，就構(gòu)成了量化薪酬總額酥夭。

（2）相對量化

相對量化概念的引入，是量化績效薪酬的首創(chuàng)脊奋。如果說絕對量化是個“加法”的過程熬北，那么相對量化就是一個“乘法”的過程，即用相對量化對絕對量化進行修正诚隙、補充和完善讶隐。

引入相對量化的概念主要是為了彌補絕對量化的不足【糜郑績效管理之所以成為世界性的人力資源管理難題巫延，就是因為測不準——績效成果無法精確衡量。對于電信運營商而言地消，由于生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境與標準流水線作業(yè)存在較大差異炉峰，員工績效貢獻呈現(xiàn)多樣性（如營業(yè)員績效成果就包括銷售、客戶服務(wù)犯建、內(nèi)部知識分享讲冠、團隊支持等），簡單采用計件工資的絕對量化就無法完全真正衡量出電信運營商員工的真實績效水平适瓦，必須輔之以其它手段進行補充竿开。

3 ?績效為核心

量化績效薪酬是對績效管理的創(chuàng)新探索。借助量化績效薪酬手段玻熙，強化了績效管理的戰(zhàn)略支撐力和導(dǎo)向性否彩，解決了組織績效與員工績效承接、匹配的問題嗦随，激發(fā)了組織活力列荔，加快了公司的轉(zhuǎn)型與發(fā)展。

（1）績效計劃

績效管理工作難點之一就是績效果成無法全部量化枚尼。由于影響績效結(jié)果的“三多”（多因贴浙、多維、多變）署恍，績效貢獻指標有些適合選擇定性指標崎溃，有些適合選擇定量指標。

實施某類職位的量化績效薪酬改革盯质，要尋找最能體現(xiàn)某類職位績效貢獻標準的核心指標和評價方法袁串。首先就是要尋找此類職位中可以絕對量化的關(guān)鍵績效貢獻指標概而，同時對重要的不可量化的定性指標采用相對量化的方式進行補充。這一過程囱修，實質(zhì)就是績效管理過程的績效計劃制訂的過程赎瑰。

（2）績效考核

在量化績效薪酬的實施過程中，每個月度終了都要收集員工的各類業(yè)務(wù)完成數(shù)據(jù)破镰，并對絕對量化和相對量化的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的真實性和有效性進行衡量餐曼。這一過程實質(zhì)就是績效考核過程。

（3）績效結(jié)果應(yīng)用

根據(jù)員工在某一階段實際完成的工作目標和工作目標對應(yīng)的單價啤咽，以及其它相關(guān)考核事項（扣除項晋辆、增加項）核定員工的薪酬。這一過程就是績效結(jié)果的應(yīng)用過程宇整。

4 ?薪酬為手段

薪酬的意義不僅是對員工貢獻的承認和回報，還是把企業(yè)的戰(zhàn)略價值轉(zhuǎn)化為具體行動方案的強化劑芋膘，并進而形成上下一致共同實現(xiàn)企業(yè)目標的局面鳞青。量化績效薪酬通過對企業(yè)成功的關(guān)鍵績效指標的薪酬“賦值”，把關(guān)鍵績效指標的結(jié)果和促成這些結(jié)果的行為同員工薪酬進行掛鉤为朋，這樣的薪酬設(shè)計實現(xiàn)了對公司戰(zhàn)略的牽引和對員工行為的驅(qū)動臂拓。如某電信運營商在營業(yè)員量化績效薪酬方案中就規(guī)定了“五入三不入”的原則，即新入網(wǎng)习寸、終端銷售胶惰、寬帶營銷、核心客戶保有霞溪、重點增值業(yè)務(wù)等五類發(fā)展型業(yè)務(wù)必須納入方案孵滞，三類低效益類業(yè)務(wù)（客戶流失類，如銷戶等）鸯匹、基礎(chǔ)服務(wù)類（如基礎(chǔ)查詢等）坊饶、公司結(jié)算比例低于50%的合作類業(yè)務(wù)不得納入量化績效薪酬方案。

5 ?發(fā)展為目標

市場競爭機制的核心是通過價格機制自發(fā)地調(diào)節(jié)資源配置殴蓬，從而達到整個市場資源配置的最優(yōu)化匿级。量化績效薪酬也包含著市場競爭機制，即通過業(yè)務(wù)發(fā)展成果與薪酬之間的對價——業(yè)務(wù)單價發(fā)揮價值杠桿作用染厅，指引員工把個人的能力和主觀能動性朝著最能產(chǎn)生價值的地方去努力痘绎，從而達到公司資源（薪酬資源與人力資源）配置的最優(yōu)化，即帶來最大的組織績效肖粮。原先許多一線員工認為公司業(yè)務(wù)發(fā)展對個人影響不大孤页，多干活會“吃虧”的“惰性”思維客觀存在。量化績效薪酬充分鼓勵多勞多得尿赚，形成薪酬差異梯度散庶，實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展與個人薪酬的正向掛鉤蕉堰，打破了“大鍋飯”，實現(xiàn)了“大包干”悲龟，市場競爭機制在公司內(nèi)部生根發(fā)芽屋讶。

6? 對量化績效薪酬的再思考

（1）增量薪酬資源從何而來

在實施量化績效薪酬之初，由于勞務(wù)派遣人員占用工的主體地位须教，勞務(wù)費不受國資委管控皿渗，業(yè)績升、薪酬升的邏輯是成立的轻腺。但隨后實施的新勞動合同法乐疆，勞務(wù)派遣人員迅速降低到10%以下，工資總額受限與業(yè)務(wù)增長之間無法匹配的矛盾立即顯現(xiàn)出來贬养。增量薪酬資源從何而來挤土？如果僅是考核群體內(nèi)部的零和博弈，那實施量化績效薪酬的意義已經(jīng)不復(fù)存在误算。

（2）量化成本與收益的予盾

對于電信運營商而言仰美，能夠絕對量化的業(yè)務(wù)體系實施量化績效薪酬是一個可行的選擇。對于后端或綜合管理類職位儿礼，如果強化實施量化績效薪酬咖杂，不可避免地存在量化成本與收益的予盾，這自然也可以成為實施量化績效薪酬的一個標尺：量化收益>量化成本蚊夫。隨著業(yè)務(wù)組織诉字、類型、流程的復(fù)雜化知纷，多數(shù)業(yè)務(wù)類型的量化績效薪酬成本越來越高壤圃，已不具有可操作性。

（3）量化績效薪酬往何處去

銷售類崗位繼續(xù)實施量化績效薪酬屈扎。對于市場銷售類職位（客戶經(jīng)理埃唯、行業(yè)代表等），具有明確可量化的指標鹰晨，堅定實施量化績效薪酬墨叛。

服務(wù)類崗位回歸績效考核。通過細化服務(wù)指標設(shè)計模蜡、強化客戶滿意度調(diào)查漠趁，進一步提升客戶服務(wù)水平，增強客戶滿意度忍疾。

綜合類崗位實施任務(wù)薪酬闯传。通過內(nèi)部分包平臺，明確任務(wù)卤妒、時限甥绿、質(zhì)量評估標準字币、效果評估維度和薪酬價格，由員工通過反向競價的方式確定中標人或中標小組共缕。

網(wǎng)絡(luò)維護類崗位實施減人留薪洗出。在前10%減員時，留薪33%（工資總額图谷，下同）翩活；在10%—20%減員時，留薪50%便贵；20%—30%減員時菠镇，留薪75%；超過30%的減員承璃，100%留薪利耍。

管理類崗位實施虛擬股票分紅制。在確定每個崗位的最低薪酬標準后绸硕，根據(jù)職位價值高低堂竟、責任大小確定虛擬股票數(shù)量，年終根據(jù)所在組織的總體經(jīng)營業(yè)績確定每一虛擬股票的分紅值玻佩，根據(jù)虛擬股票數(shù)量確定薪酬總量。

歡迎關(guān)注微信公眾號：香樟夜譚