在分析完企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果和經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)之后，德魯克接著介紹了幾種重要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

第一條重要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是炸客，企業(yè)通過發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)取得領(lǐng)先地位疾棵。具體來說，企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)情況和自身的資源稟賦重新規(guī)劃業(yè)務(wù)痹仙，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)中潛在的機(jī)會(huì)是尔，將資源投入到最能創(chuàng)造成果的機(jī)會(huì)中。

1.制定適應(yīng)市場(chǎng)的規(guī)劃

規(guī)劃從建立“理想化企業(yè)”開始开仰，思考如何利用現(xiàn)有的資源拟枚，創(chuàng)造出最大的成果。所謂“理想化的企業(yè)”是根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際情況众弓，重新設(shè)計(jì)企業(yè)恩溅，使其能更高效地提供市場(chǎng)所需的產(chǎn)品。通過分析市場(chǎng)田轧，確定績(jī)效目標(biāo)暴匠，確定理論上可能的最佳經(jīng)濟(jì)績(jī)效，并據(jù)此評(píng)估實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果傻粘。

舉例來說每窖，斯隆在1921年大蕭條時(shí)期接管通用汽車時(shí)，這家公司已經(jīng)快到了崩潰的邊緣弦悉。其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手窒典，福特汽車只用一款車型占據(jù)了60%的市場(chǎng)份額；而此時(shí)的通用汽車盡管擁有八款車型稽莉，但僅有12%的市場(chǎng)份額瀑志，而且虧損嚴(yán)重。斯隆采取的措施是僅保留凱迪拉克和別克兩款有一定優(yōu)勢(shì)的車型污秆，除此之外劈猪，有三款車型被重新設(shè)計(jì)，其余三款車型則直接放棄良拼。因此保留下來的五種車型在市場(chǎng)上都有各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)战得。此外斯隆還通過二手車以舊換新、批量生產(chǎn)豪華車等業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)庸推，革新了通用汽車的整體業(yè)務(wù)運(yùn)行模式常侦，這些努力使通用汽車在5年時(shí)間里超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

斯隆沒有以生產(chǎn)出價(jià)格更低的產(chǎn)品為目標(biāo)贬媒，因?yàn)槟鞘歉?jìng)爭(zhēng)對(duì)手福特汽車的優(yōu)勢(shì)聋亡，相反他們發(fā)揮了自己的優(yōu)勢(shì)，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品變?yōu)檫^時(shí)的產(chǎn)品际乘。

“理想化企業(yè)”的設(shè)計(jì)方案成功與否坡倔，可以通過成果反饋過程實(shí)施控制。但是，即使是非常成功的模式致讥，這種理想的狀態(tài)不會(huì)一直持續(xù)下去仅仆，所以隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，方案也需要做出調(diào)整垢袱。因此墓拜，這種理想的規(guī)劃應(yīng)該規(guī)定明確的時(shí)間和發(fā)展階段，確定每個(gè)階段的核心任務(wù)请契，逐步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)咳榜。

2.實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)最大化

所謂機(jī)會(huì)可以是對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的改進(jìn)，也可以是全新的創(chuàng)新爽锥。這里的改進(jìn)是對(duì)原有產(chǎn)品的重新定位涌韩，前提是這個(gè)產(chǎn)品還有市場(chǎng)潛力，否則氯夷，這并不是一個(gè)好的機(jī)會(huì)臣樱。創(chuàng)新是指設(shè)計(jì)和發(fā)展出新的東西。創(chuàng)新者的特點(diǎn)是能夠把其他人認(rèn)為毫無聯(lián)系和獨(dú)立因素作為一個(gè)系統(tǒng)來思考腮考。當(dāng)然創(chuàng)新要適當(dāng)雇毫，太大或太小都不易取得成功。

一項(xiàng)規(guī)劃能否成功踩蔚，需要平衡資源和成功機(jī)會(huì)棚放，需要把可利用的資源集中在最有吸引力的機(jī)會(huì)上，獲取可能得到的最大的成果馅闽。一項(xiàng)技術(shù)發(fā)明飘蚯，或者可以引起社會(huì)的變革，或者可以推動(dòng)歷史發(fā)展福也。但是對(duì)于企業(yè)家來說促進(jìn)社會(huì)變革發(fā)展是結(jié)果局骤，而不是起因。企業(yè)家關(guān)注的是什么樣的機(jī)會(huì)能夠帶來最大的經(jīng)濟(jì)成果暴凑。機(jī)會(huì)最大化告訴我們?nèi)绾巫屍髽I(yè)走出昨天庄涡，邁入今天，并從容不迫地迎接明天的挑戰(zhàn)搬设。

愛迪生和西門子是電力時(shí)代的巨人，他們開創(chuàng)了一個(gè)新的行業(yè)撕捍，但是他們并不是像法拉第那樣的科學(xué)家拿穴，他們并沒有發(fā)現(xiàn)或者創(chuàng)造電，但卻讓電真正走進(jìn)千家萬戶忧风，最終改變了世界默色。愛迪生發(fā)為什么發(fā)明電燈泡？因?yàn)樗O(shè)計(jì)的綜合性城市電力和照明工業(yè)中就缺少電燈泡狮腿；西門子為什么開發(fā)出了發(fā)電機(jī)腿宰，是因?yàn)樗J(rèn)識(shí)到電氣鐵路將成為一個(gè)特別重要的行業(yè)呕诉，因此需要電提供牽引力。他們都是從經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)最大化出發(fā)去開發(fā)產(chǎn)品吃度，所以在商業(yè)上成功的機(jī)率也最大甩挫。

機(jī)會(huì)最大化策略旨在實(shí)現(xiàn)“理想化企業(yè)”的規(guī)劃。但是企業(yè)中應(yīng)該做的事如此繁雜椿每，應(yīng)該如何取舍呢伊者？德魯克建議，在對(duì)企業(yè)資源和規(guī)劃進(jìn)行系統(tǒng)分析之后间护，將企業(yè)所有的產(chǎn)品亦渗、市場(chǎng)、分銷渠道汁尺、成本中心等活動(dòng)進(jìn)行排序法精，確定優(yōu)先級(jí)。只有優(yōu)先級(jí)較高的活動(dòng)痴突，才集中資源大力推進(jìn)搂蜓，對(duì)于低優(yōu)先級(jí)的應(yīng)該少投入資源，甚至果斷放棄苞也。

3.資源配置優(yōu)化

企業(yè)要更好地把握發(fā)展機(jī)會(huì)洛勉，必須通過資源的優(yōu)化配置。企業(yè)的資源永遠(yuǎn)都是稀缺的如迟，因此收毫，資源要優(yōu)先配置給那些能創(chuàng)造價(jià)值的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。而人是最寶貴的資源殷勘，人才的配置決定了企業(yè)能否建立優(yōu)勢(shì)此再，把握市場(chǎng)機(jī)遇。

德魯克舉了羅斯柴爾德家族崛起的例子玲销，說明家族內(nèi)人盡其才是其崛起最重要的原因输拇。該家族的奠基人梅爾·羅斯柴爾德有五個(gè)兒子，前四個(gè)各有才能贤斜，都被被派往歐洲各地開疆拓土策吠，家族生意風(fēng)生水起。然而瘩绒，第五個(gè)兒子并無才能猴抹，就沒有給他安排重要的工作，只給了一個(gè)閑職锁荔，讓其衣食無憂而已蟀给。羅斯柴爾德家族的法則是：誰不掌握資源，誰就得不到機(jī)會(huì)。這里的資源就是人的才能跋理。人盡其才固然重要择克，不讓平庸之輩浪費(fèi)機(jī)會(huì)也非常關(guān)鍵。

對(duì)企業(yè)來說前普，必須清楚哪些機(jī)會(huì)才是最重要的機(jī)會(huì)肚邢，在哪些方面通過付出努力可以取得最大的回報(bào)？企業(yè)必須始終為這些機(jī)會(huì)配備最好的人才汁政。如果企業(yè)沒有這種資源儲(chǔ)備道偷，那么當(dāng)務(wù)之急就必須培育這種資源。

實(shí)踐中常犯的兩種錯(cuò)誤：

其一是记劈，找不到稱職的人才勺鸦，就退而求其次，導(dǎo)致機(jī)會(huì)浪費(fèi)目木；

其次是换途，分散企業(yè)最好的而資源，用來支持次要的機(jī)會(huì)刽射。人才配置不合理军拟，最終會(huì)導(dǎo)致所有戰(zhàn)略規(guī)劃落空誓禁。

總結(jié)：

上述三種方法都有一個(gè)共同點(diǎn)：它們依靠的都是優(yōu)勢(shì)懈息。

它們尋找機(jī)會(huì)而不是問題摹恰；

它們強(qiáng)調(diào)可實(shí)現(xiàn)的成果辫继，而不是要規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)俗慈。