作者：殷亮

個(gè)人參加合作的愿望棠众，對(duì)單獨(dú)的個(gè)人來(lái)說(shuō)是一種心理事實(shí)荞怒，但對(duì)合作系統(tǒng)來(lái)說(shuō)卻是一種社會(huì)事實(shí)耻讽。反過(guò)來(lái)察纯，由合作產(chǎn)生的滿足，對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)是心理事實(shí)针肥，對(duì)合作系統(tǒng)來(lái)說(shuō)就是合作的社會(huì)效果饼记，而這種社會(huì)效果又決定了合作的本身。

—— 切斯特·巴納德（Chester I. Barnard）①

群體中的個(gè)人

每個(gè)人都生而進(jìn)入一個(gè)社會(huì)組織環(huán)境慰枕，甚至在出生之前就已經(jīng)確立了一系列的社會(huì)關(guān)系具则。在這個(gè)意義上，我們可以說(shuō)“社會(huì)先于個(gè)人”具帮，孤立的社會(huì)人是虛幻的博肋。個(gè)人所在的群體，大至整個(gè)國(guó)家社會(huì)蜂厅，小至工作團(tuán)隊(duì)匪凡，這些既是個(gè)人生存的必要條件，也是個(gè)人達(dá)成其所有目的的最大手段掘猿。從經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點(diǎn)看锹雏，群體行為大大地?cái)U(kuò)展了個(gè)人的理性范圍②；而對(duì)于組織理論學(xué)家來(lái)說(shuō)术奖，群體合作的意義在于克服限制③——克服那些相對(duì)個(gè)人能做什么事情的限制礁遵。

個(gè)人目標(biāo)高度地依賴于群體的力量轻绞，在“理想”的環(huán)境中，個(gè)人目標(biāo)與群體目標(biāo)是完全統(tǒng)一的佣耐，不存在任何矛盾與緊張的關(guān)系政勃；因此群體理論認(rèn)為：有著共同利益的個(gè)人會(huì)自愿地為促進(jìn)他們的共同利益而行動(dòng)。但在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中卻并非如此兼砖，無(wú)論是著名的囚徒困境理論奸远，還是通俗的三個(gè)和尚的故事，都深刻地揭示了個(gè)人理性策略導(dǎo)致集體非理性結(jié)局這一普遍事實(shí)讽挟。哲人希勒爾（Rabbi Hillel） 就曾對(duì)個(gè)人和群體之間的復(fù)雜而又矛盾的關(guān)系做過(guò)精辟的描述懒叛，他說(shuō)：“如果我不為我自己，那么誰(shuí)為我耽梅；如果我不為他人薛窥，那么我是誰(shuí)？如果不是現(xiàn)在眼姐，那么又在何時(shí)诅迷？”由此斷言，個(gè)人與群體之間的關(guān)系并不簡(jiǎn)單众旗。

合作不會(huì)自動(dòng)發(fā)生

正如我們都曾經(jīng)歷過(guò)的：盡管我們需要合作罢杉，來(lái)更好地達(dá)成自己的目的、最大化個(gè)人價(jià)值贡歧，但合作卻并不會(huì)自動(dòng)發(fā)生滩租。一群人聚集在一起，也許不過(guò)就是單純地聚集在一起而已利朵，并不一定會(huì)成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)持际，也并不一定會(huì)發(fā)生合作。更進(jìn)一步說(shuō)哗咆，即便是人們?cè)噲D組成團(tuán)隊(duì)、建立合作益眉，但合作也并不必然會(huì)如預(yù)期發(fā)生晌柬、或產(chǎn)生所期望的效果。

組織理論先驅(qū)巴納德（Chester I. Barnard）曾指出郭脂，鼓勵(lì)合作是管理的一項(xiàng)中心任務(wù)年碘，然而他并沒(méi)有斷言合作是必然的：“人們樂(lè)意相信有組織的努力通常是成功的，組織的失敗是反常的……但事實(shí)上展鸡，在正式組織中達(dá)成的成功合作是罕見(jiàn)的屿衅、并非正常的……大多數(shù)合作或失敗在萌芽階段，或夭折莹弊、或只是曇花一現(xiàn)……可以說(shuō)涤久，無(wú)法合作涡尘、合作失敗、組織失敗响迂、組織解體……這一系列的事實(shí)構(gòu)成了人類歷史的顯著特征考抄。”④也就是說(shuō)蔗彤，盡管個(gè)人為了追求更大的價(jià)值加入了一個(gè)團(tuán)隊(duì)川梅，也相信在實(shí)現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)后，包括自己在內(nèi)的所有人都能獲益然遏，但也不能由此推斷出他們一定會(huì)采取行動(dòng)贫途、全力以赴去實(shí)現(xiàn)那一目標(biāo)。

通過(guò)組成團(tuán)隊(duì)待侵，利用團(tuán)隊(duì)這一工具丢早，我們可以解決生理因素與環(huán)境因素對(duì)個(gè)人所造成的限制問(wèn)題，因而能做到在個(gè)人狀態(tài)下根本無(wú)法做到的事情诫给；但另一方面香拉，我們必須要注意到的是：團(tuán)隊(duì)這一工具在解決問(wèn)題的同時(shí)也無(wú)可避免地帶來(lái)了新的問(wèn)題，而這些問(wèn)題在個(gè)人狀態(tài)下原本是不存在的中狂。換句話說(shuō)凫碌，合作能否發(fā)生、以及能達(dá)到怎樣的效果胃榕，既取決于團(tuán)隊(duì)對(duì)這些新問(wèn)題的理解盛险，也取決于團(tuán)隊(duì)針對(duì)這些新問(wèn)題所采取的解決方案。

團(tuán)隊(duì)的新問(wèn)題

在個(gè)人狀態(tài)下勋又，個(gè)人的產(chǎn)出是其自身努力程度的函數(shù)苦掘，更多的努力會(huì)帶來(lái)更多的產(chǎn)出，這一產(chǎn)出水平楔壤，除受外界不確定性所限外鹤啡，不受他人影響。一個(gè)獨(dú)立的軟件開(kāi)發(fā)者蹲嚣，通過(guò)延長(zhǎng)自己的工作時(shí)間递瑰、投入更多的精力去尋找新業(yè)務(wù)、或者投入更多的心思去研究工具隙畜，都能轉(zhuǎn)化成更多的產(chǎn)出抖部，從而帶來(lái)更多的收益。因此议惰，在某一個(gè)狀態(tài)點(diǎn)上慎颗，是否要進(jìn)一步投入更多的努力，僅僅取決于他自身對(duì)這一額外的付出與回報(bào)的衡量：如果他預(yù)期再多工作一小時(shí)的回報(bào)，比多休息一小時(shí)對(duì)他的價(jià)值更大俯萎，那么他就會(huì)選擇繼續(xù)努力傲宜。在個(gè)人狀態(tài)下，投入回報(bào)比的判斷通常都是簡(jiǎn)單而清晰的讯屈。

現(xiàn)在假設(shè)這個(gè)獨(dú)立的軟件開(kāi)發(fā)者加入到了一個(gè)團(tuán)隊(duì)中蛋哭，與其他個(gè)體合作，期望通過(guò)共同努力來(lái)獲得超出個(gè)人狀態(tài)下的收益涮母。這時(shí)谆趾，團(tuán)隊(duì)的總產(chǎn)出與他個(gè)人的努力程度仍是息息相關(guān)的：個(gè)人更高水平的投入，也依然是團(tuán)隊(duì)達(dá)到高水平產(chǎn)出的重要條件叛本；但需要注意的是沪蓬，這一因素現(xiàn)在僅僅只是體現(xiàn)為必要條件，而非充分條件（然而在個(gè)人狀態(tài)下来候，個(gè)人通過(guò)努力來(lái)獲取回報(bào)既是必要的跷叉，同時(shí)也是充分的）。這是由于在團(tuán)隊(duì)合作中营搅，單一的個(gè)人不再負(fù)責(zé)全部工作云挟，個(gè)人與他人之間必然存在依賴關(guān)系、在工作上需要協(xié)調(diào)行動(dòng)转质，因此园欣，一個(gè)人付出更多的努力能為團(tuán)隊(duì)提高多少產(chǎn)出、以及是否能提高產(chǎn)出休蟹，在大多時(shí)候都要視他人是否也同步付出努力而定沸枯。因此，我們可以說(shuō)赂弓，個(gè)人的努力程度在團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)中绑榴，盡管仍是產(chǎn)出函數(shù)的變量，但在這里卻失去了其獨(dú)立性盈魁。個(gè)人的額外投入并不會(huì)像在個(gè)人狀態(tài)下那樣翔怎，總是能換來(lái)超出其投入的產(chǎn)出。

這就是團(tuán)隊(duì)合作給個(gè)人帶來(lái)的第一個(gè)問(wèn)題：即個(gè)人的努力程度與產(chǎn)出之間的關(guān)系不再清晰杨耙；盡管投入的價(jià)值對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)赤套，仍然是明確的（如少休息一個(gè)小時(shí)的重要性），但收益卻已模糊（多工作一小時(shí)會(huì)帶來(lái)什么按脚？）。在無(wú)法確定他人的投入水平時(shí)敦冬，個(gè)人必然困惑于自身單方面的努力會(huì)否因他人的不盡責(zé)而白費(fèi)辅搬，也多少都會(huì)擔(dān)心“一個(gè)人努力、回報(bào)卻被所有人分享”。這些不確定性的存在堪遂，影響了個(gè)人對(duì)未來(lái)收益的預(yù)期介蛉，也最終給個(gè)人設(shè)定自己在團(tuán)隊(duì)中的投入水平造成了困擾。因此溶褪，可以推斷币旧，當(dāng)所面臨的不確定性增大時(shí)，個(gè)人對(duì)未來(lái)的預(yù)期就越發(fā)悲觀猿妈，而對(duì)投入的選擇也就越加保守吹菱。

從個(gè)人狀態(tài)到團(tuán)隊(duì)環(huán)境，除了個(gè)人投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系不再清晰外彭则，團(tuán)隊(duì)中個(gè)人的投入水平也已模糊鳍刷。在團(tuán)隊(duì)合作中，除了自我審視俯抖，我們很難準(zhǔn)確地觀察和測(cè)量團(tuán)隊(duì)中另一個(gè)人的努力程度输瓜。這樣，當(dāng)個(gè)人意識(shí)到這一點(diǎn)時(shí)芬萍，那么便有動(dòng)機(jī)利用這一偏差尤揣，來(lái)盡可能地減少自己的投入。比如當(dāng)個(gè)人發(fā)現(xiàn)自己的兩種不同投入水平在外界看來(lái)都并無(wú)差別時(shí)柬祠，那么選擇其中較低的那一種投入水平無(wú)疑是對(duì)個(gè)人最有利的策略——在這一策略下北戏，個(gè)人能獨(dú)享了減少投入的所有好處，而因此帶來(lái)的成本（團(tuán)隊(duì)總產(chǎn)出下降）卻無(wú)需他自己全部承擔(dān)瓶盛、而是分?jǐn)偟搅苏麄€(gè)團(tuán)隊(duì)最欠。這樣就引出了團(tuán)隊(duì)合作的另一個(gè)問(wèn)題：由于團(tuán)隊(duì)中單個(gè)人的努力難以衡量，個(gè)人在這種情況下就成了可以不對(duì)自己行為負(fù)責(zé)任的人惩猫，因而他努力工作的動(dòng)機(jī)也就削弱了芝硬，這就使團(tuán)隊(duì)成為了個(gè)人卸責(zé)的溫床——最終導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)合作中普遍地出現(xiàn)不全力以赴的現(xiàn)象。

盡管這一問(wèn)題與前一問(wèn)題的成因不同轧房，但最終都是導(dǎo)致了個(gè)人在團(tuán)隊(duì)工作中有所保留拌阴、卸責(zé)的現(xiàn)象。這一現(xiàn)象已被社會(huì)心理學(xué)家所記錄下來(lái)奶镶，并稱之為“社會(huì)懈怠”（Social loafing）迟赃。社會(huì)懈怠是指在團(tuán)隊(duì)合作中，個(gè)人的努力會(huì)隨著合作者數(shù)量的增多而下降厂镇∠吮冢“我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)個(gè)人覺(jué)得他或她對(duì)群體的貢獻(xiàn)無(wú)法衡量時(shí)捺信，他或她的產(chǎn)出就趨于下降了”⑤酌媒。心理學(xué)家黎格曼（Maximilien Ringelmann）最早發(fā)現(xiàn)了社會(huì)懈怠現(xiàn)象，他用實(shí)驗(yàn)表明，當(dāng)人們一起拉繩子的時(shí)候的平均拉力要比一個(gè)人單獨(dú)拉時(shí)的平均拉力忻胱伞：“如果相信另一個(gè)人也在拉時(shí)喇辽，人們會(huì)用90%的力量去拉，當(dāng)他們認(rèn)為其他2到6個(gè)人在拉時(shí)雨席，則他只會(huì)用80%的力量去拉”菩咨。這或許是一個(gè)讓人困惑而又難以接受的結(jié)論：個(gè)人為了更大的產(chǎn)出回報(bào)而加入一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而處在團(tuán)體中的個(gè)體陡厘，卻又比單獨(dú)工作時(shí)的他們付出的努力更少抽米。

社會(huì)懈怠與管理者職能

每一個(gè)都喜歡這樣的團(tuán)隊(duì)，那就是其中沒(méi)有人（甚至包括他自己）會(huì)偷懶雏亚。在理想的團(tuán)隊(duì)中缨硝，實(shí)際邊際成本等于邊際價(jià)值，從而達(dá)到一個(gè)更高的團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出和更好的福利境界罢低。但要做到這一點(diǎn)并不容易查辩，團(tuán)隊(duì)是由一個(gè)個(gè)獨(dú)立的、能思考的网持、也會(huì)選擇的個(gè)人組成宜岛，根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)的定義，這些個(gè)人無(wú)疑都是“自利”的功舀，閑暇和高收入都是個(gè)人的效用函數(shù)的變量萍倡。因此，個(gè)人有可能覺(jué)得團(tuán)體中的別人沒(méi)有盡力工作辟汰，為求公平列敲，于是也就減少了自己的投入水平；人們也可能認(rèn)為自己的投入對(duì)團(tuán)體來(lái)說(shuō)微不足道帖汞，或是團(tuán)體成績(jī)中只有很少一部分能歸于自己戴而，故而降低個(gè)人努力，或不能全力以赴地工作……這種現(xiàn)象是普遍存在于各個(gè)階層翩蘸、各種社會(huì)的所意。團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人懈怠明顯降低了合作的效果，有可能使合作無(wú)法發(fā)生催首，也有可能使已建立的合作解體扶踊。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)對(duì)于一個(gè)優(yōu)秀的管理者來(lái)說(shuō)非常重要，因?yàn)楣膭?lì)合作本身就是“管理的一項(xiàng)中心任務(wù)”郎任，他必須采取策略引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人從狹隘的自利中走出來(lái)秧耗。通過(guò)對(duì)管理工作的研究，我們發(fā)現(xiàn)：有關(guān)管理的各種理論與最佳實(shí)踐中舶治，如何將團(tuán)隊(duì)中個(gè)人懈怠降到最低分井，這始終都是一個(gè)關(guān)鍵議題胶台。毋庸置疑，在當(dāng)代眾多管理學(xué)學(xué)者所一致認(rèn)為的管理者的四項(xiàng)基本職能——計(jì)劃杂抽、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制⑥中韩脏，每一項(xiàng)職能都與降低個(gè)人懈怠有關(guān)缩麸。

在這四項(xiàng)基本職能中，“計(jì)劃”一方面是對(duì)未來(lái)工作的規(guī)劃赡矢，另一方面也是度量努力程度的基礎(chǔ)杭朱。通過(guò)對(duì)個(gè)人任務(wù)時(shí)間的細(xì)化、以及對(duì)所需達(dá)到目標(biāo)的明確吹散，無(wú)疑將會(huì)提升管理的精細(xì)度弧械、增加個(gè)人工作的緊迫感，同時(shí)減少可供利用的懈怠空間空民。與一個(gè)安排粗獷的計(jì)劃相比刃唐，細(xì)粒度的計(jì)劃能使懈怠行為更早地被觀察出來(lái)（而不用等到一個(gè)大階段后），為管理者贏得調(diào)整的時(shí)間界轩，也為后續(xù)的“控制”（糾正懈怠現(xiàn)象）打下基礎(chǔ)画饥。

而在“組織”職能方面，管理者作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者浊猾，可以通過(guò)對(duì)人員招聘過(guò)程的嚴(yán)密把關(guān)抖甘，盡可能地選擇更有責(zé)任感的候選人，來(lái)預(yù)防之后可能發(fā)生的嚴(yán)重懈岛鳌衔彻；另外也可以通過(guò)細(xì)致分工的手段，以此明確崗位目標(biāo)偷办、責(zé)任到人艰额，從而使得個(gè)體間不同的努力程度能更好地測(cè)量出來(lái)、也讓個(gè)人努力的成果能盡可能地不被他人“搭便車”……這或許也是人們對(duì)崗位設(shè)計(jì)與績(jī)效設(shè)計(jì)如此熱衷的原因爽篷。但我們必須認(rèn)識(shí)到的是悴晰，個(gè)人的努力程度對(duì)他人來(lái)說(shuō)始終是無(wú)法直接觀察得到的，任何從外部進(jìn)行的間接觀察與測(cè)量都只能反應(yīng)出其努力程度的一個(gè)近似值逐工，它有可能與個(gè)人真實(shí)的努力程度無(wú)限接近（比如用銷售額測(cè)量銷售的努力程度）铡溪，也有可能無(wú)窮地遠(yuǎn)（用工作時(shí)間測(cè)量設(shè)計(jì)工作者的努力程度），甚至還有可能因錯(cuò)誤的激勵(lì)泪喊、導(dǎo)致更多懈怠和不合作行為棕硫。

上述的“計(jì)劃”、“控制”與“組織”三項(xiàng)職能的重點(diǎn)都在于加強(qiáng)對(duì)懈怠行為的識(shí)別與糾正袒啼，增加個(gè)人隱瞞懈怠行為的難度（可能被很容易發(fā)現(xiàn)）和成本（一旦發(fā)現(xiàn)將有懲罰）哈扮，使個(gè)人意識(shí)到懈怠這一選擇的風(fēng)險(xiǎn)很大纬纪、價(jià)值很小，從而主動(dòng)減少懈怠行為滑肉。然而包各，伴隨著機(jī)器與計(jì)算機(jī)聯(lián)合對(duì)非技術(shù)工作的替代，現(xiàn)今的人力資源已普遍由復(fù)雜工作中高度分工的個(gè)人所組成靶庙。同時(shí)问畅，由于分工信息和協(xié)同復(fù)雜性的不明確，團(tuán)隊(duì)中個(gè)人的行為越來(lái)越隱蔽六荒，因而使得許多試圖嚴(yán)厲控制的制度安排變得無(wú)從著手或者最終適得其反护姆。從某種意義上說(shuō)，隨著知識(shí)型工作者的比重越來(lái)越大掏击、組織中個(gè)人的自主意識(shí)越來(lái)越強(qiáng)卵皂，在團(tuán)隊(duì)中發(fā)展自愿長(zhǎng)期合作的策略也變得更加具有現(xiàn)實(shí)意義，這也是人們選擇高度承諾（High-commitment）管理的主要原因砚亭。

也正因?yàn)槿绱说票洌瑢?duì)承諾問(wèn)題的關(guān)注，將使我們不得不離開(kāi)激勵(lì)制度和科層的機(jī)械世界捅膘，并隨之進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)和行政權(quán)力的有機(jī)世界柒凉。與前三項(xiàng)職能不同，“領(lǐng)導(dǎo)”職能是從另一方面著手：以調(diào)整個(gè)人預(yù)期的手段來(lái)規(guī)避懈怠行為篓跛。當(dāng)管理者使用“領(lǐng)導(dǎo)”方法時(shí)膝捞，也就意味著他并不是試圖去告誡團(tuán)隊(duì)成員懈怠有多么不好，而是努力描繪不懈怠的好處愧沟，從而期望改變個(gè)人的投入選擇蔬咬。因此，在我們談?wù)摰筋I(lǐng)導(dǎo)力時(shí)沐寺，通常都會(huì)強(qiáng)調(diào)管理者對(duì)遠(yuǎn)景的勾畫(huà)作用林艘，以及對(duì)團(tuán)隊(duì)與個(gè)人良好行為的激勵(lì)流酬。遠(yuǎn)景之所以有用峰尝，是因?yàn)樗锌赡芴岣邆€(gè)人對(duì)未來(lái)的期望值（比他原以為的更美好），這樣也就等于提高了努力工作的價(jià)值某筐，使得努力與懈怠相比成為了一個(gè)更有吸引力的選擇究孕；激勵(lì)也起到了類似的作用啥酱，盡管對(duì)努力工作的肯定與贊許，并不會(huì)增加個(gè)人經(jīng)濟(jì)上的收益厨诸，但它仍然是有價(jià)值的——這些價(jià)值體現(xiàn)在心理層面與社會(huì)層面镶殷，有時(shí)甚至?xí)燃兇饨?jīng)濟(jì)層面的刺激更加有效。因此我們可以認(rèn)為微酬，管理者的激勵(lì)行為绘趋，其有效性體現(xiàn)在對(duì)個(gè)人預(yù)期的影響颤陶，使個(gè)人對(duì)努力工作這一選擇予以更高的評(píng)價(jià)。

?預(yù)期管理

使每一個(gè)人都對(duì)他人和團(tuán)隊(duì)的未來(lái)有著相對(duì)穩(wěn)定的預(yù)期陷遮，這無(wú)疑是優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的一個(gè)基本特征滓走。人是一種基于預(yù)期的動(dòng)物，生活在未來(lái)帽馋，行動(dòng)在現(xiàn)在闲坎，我們當(dāng)下每一個(gè)行動(dòng)的選擇與發(fā)生無(wú)一不是基于對(duì)未來(lái)的判斷。在某一個(gè)十字路口右轉(zhuǎn)茬斧，是因?yàn)槲覀冾A(yù)期這個(gè)方向能回家；將車鑰匙向順時(shí)針?lè)较蜣D(zhuǎn)動(dòng)梗逮，是因?yàn)槲覀冾A(yù)期這樣做能啟動(dòng)汽車项秉。人們因預(yù)期的清晰而自信，也會(huì)因預(yù)期的模糊而焦慮慷彤。因此娄蔼，管理工作的核心實(shí)質(zhì)上也就是對(duì)預(yù)期的管理，這是一切管理實(shí)踐的起點(diǎn)底哗。

我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力與預(yù)期的強(qiáng)調(diào)岁诉，是因?yàn)槲覀冎拦芾碚卟荒軆H依靠一套機(jī)械的激勵(lì)制度去協(xié)調(diào)個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)效率，而必須塑造出合適的心理預(yù)期跋选。組織行為學(xué)家沃倫·本尼斯（Warren Bennis)和伯特·納努斯（Burt Nanus）在《領(lǐng)導(dǎo)者》一書(shū)中所提出的領(lǐng)導(dǎo)者的四個(gè)策略有可能是管理學(xué)中對(duì)預(yù)期管理最著名的描述：（1）通過(guò)遠(yuǎn)景喚起關(guān)注涕癣；（2）通過(guò)溝通賦予意義；（3）通過(guò)定位取得信任前标；（4）自我調(diào)整⑦坠韩。這些從對(duì)90名成功領(lǐng)導(dǎo)者的研究中觀察到的共同特征，強(qiáng)調(diào)了一個(gè)管理者在建立一個(gè)良好預(yù)期（1炼列、2）和維護(hù)一個(gè)良好預(yù)期（3只搁、4）方面所必須的努力。一般來(lái)說(shuō)俭尖，建立一個(gè)良好預(yù)期已是不易氢惋，而要在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中維護(hù)好良好的預(yù)期則更為困難。這要求管理者必須在明確性稽犁、堅(jiān)定性以及可靠性方面做出表率焰望，始終如一地堅(jiān)持已達(dá)成的綱領(lǐng)與政策，來(lái)贏取團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的信任已亥。也正因?yàn)槿绱耸凉溃说隆さ卖斂耍≒eter Drucker）甚至將正直看作是成為一個(gè)優(yōu)秀管理者的唯一必要條件：“一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的同事，尤其是他的下屬們陷猫，只要和領(lǐng)導(dǎo)者共事幾周秫舌，就會(huì)知道他是否正直的妖，他們可以原諒別人的無(wú)能、疏忽足陨、缺乏安全感甚至是粗魯無(wú)禮嫂粟，但是他們卻無(wú)法寬恕別人的不正直，他們也無(wú)法寬恕領(lǐng)導(dǎo)者選用不夠正直的人”⑧墨缘。

管理者能夠消除問(wèn)題星虹，同時(shí)也能夠造成問(wèn)題。如果管理者希望將自己團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人培養(yǎng)成可信任的镊讼，為了實(shí)現(xiàn)這一愿望宽涌，他將首先表明自己是可信的。一個(gè)管理者只有通過(guò)自己的正直贏得團(tuán)隊(duì)成員的基本信任后蝶棋，他才能著手通過(guò)管理手段卸亮、制度安排來(lái)解決問(wèn)題、促成合作玩裙。在這方面兼贸，一個(gè)精心設(shè)計(jì)的、清晰明了的報(bào)酬體系固然非常重要吃溅，它強(qiáng)調(diào)了努力工作的預(yù)期溶诞，因而實(shí)現(xiàn)了從制度上促使個(gè)人提高產(chǎn)出、減少懈稻龀蕖螺垢；可以說(shuō)，特定報(bào)酬體系會(huì)引發(fā)相應(yīng)的勞動(dòng)生產(chǎn)率赖歌。但這并不是唯一的途徑甩苛，而且事實(shí)上也并不存在著完美的、放諸四海皆準(zhǔn)的激勵(lì)制度俏站，一個(gè)管理者更應(yīng)意識(shí)到他需要塑造一種強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)文化讯蒲，來(lái)促進(jìn)個(gè)人之間信任、穩(wěn)定人與人之間的預(yù)期肄扎，使合作發(fā)生墨林。總的來(lái)說(shuō)犯祠，這兩種手段都能夠有效地減少懈怠旭等，所不同的是，一個(gè)是偏經(jīng)濟(jì)學(xué)的方法衡载，一個(gè)是偏社會(huì)學(xué)的方法搔耕。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，人們研究人是如何做出選擇的；而在社會(huì)學(xué)中弃榨，我們研究的是一個(gè)人是怎樣變得沒(méi)有選擇的菩收。企業(yè)文化的力量也正是體現(xiàn)在此，在一種高度信任的強(qiáng)文化中鲸睛，群體的壓力和對(duì)信任行為的一致期望娜饵，會(huì)使個(gè)人的選擇余地變得很小、而合作也總是能迅速地建立起來(lái)官辈，并大大減少對(duì)正式制度的依賴箱舞。

團(tuán)隊(duì)的極限

人們注意到，當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)由小變大時(shí)拳亿，會(huì)發(fā)生兩個(gè)方面的變化：一是所需建立的溝通路徑越來(lái)越多晴股、充分溝通越來(lái)越困難；另一方面肺魁，管理者也越來(lái)越難以對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行必要的管控电湘、并做出及時(shí)的決策。因此万搔，就有了與管理幅度（管理者直接下屬的最大數(shù)量）相關(guān)的研究，并將其視為對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行拆分官帘、分而治之的根本原因瞬雹。但實(shí)際上，在對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行分析時(shí)刽虹，我們不應(yīng)把手段置于目的之上酗捌。對(duì)管理工作來(lái)說(shuō)，使溝通順暢也好涌哲、更好地監(jiān)督也好胖缤，都只是使團(tuán)隊(duì)工作卓有成效的手段之一，而并非管理工作的最終目的阀圾。管理工作的最終目的只有一個(gè)哪廓，抽象地說(shuō)就是團(tuán)隊(duì)的高產(chǎn)出；要做到這一點(diǎn)初烘，也就意味著管理者必須盡可能地解決社會(huì)懈怠問(wèn)題或降低其影響涡真。

然而，正如前面對(duì)社會(huì)懈怠問(wèn)題的分析肾筐，社會(huì)懈怠問(wèn)題的定義其本身就是與團(tuán)隊(duì)規(guī)模相關(guān)的——個(gè)人的努力會(huì)隨著合作者數(shù)量的增多而下降哆料。在其它條件不變的情況下，團(tuán)隊(duì)越大吗铐，個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)整體產(chǎn)出的影響就越小东亦、責(zé)任就越擴(kuò)散，從而便降低了對(duì)個(gè)人全力以赴的激勵(lì)唬渗，也使得選擇一定程度懈怠的現(xiàn)象更為普遍典阵。因此我們可以認(rèn)為奋渔，就團(tuán)隊(duì)的規(guī)模而言，盡管通常所說(shuō)的溝通問(wèn)題與監(jiān)督問(wèn)題確實(shí)會(huì)在一定程度上限制團(tuán)隊(duì)的規(guī)模與效率萄喳，但對(duì)團(tuán)隊(duì)規(guī)模影響至深的卒稳、最為核心的還是懈怠問(wèn)題。

在公共經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域他巨，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們已經(jīng)證明了充坑，相比起大的群體，小群體能更好地減少懈怠現(xiàn)象染突。奧爾森（Mancur Lloyd Olson）指出：“某些小集團(tuán)不用靠強(qiáng)制或者集體物品以外的正面的誘因就會(huì)給自己提供集體物品捻爷。這是因?yàn)槟承┬〖瘓F(tuán)中的每個(gè)成員，或至少其中一個(gè)成員份企，會(huì)發(fā)現(xiàn)他從集體物品中獲得的個(gè)人收益超過(guò)了提供這些集體物品的總成本也榄；有些成員即使必須承擔(dān)提供集體物品的所有成本，他們得到的好處也要比不提供集體物品時(shí)要多司志√鹱希”⑨這也是團(tuán)隊(duì)規(guī)模較小時(shí)的好處，盡管個(gè)人會(huì)顧慮自己的努力所為團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的額外產(chǎn)出會(huì)被他人零成本地分享骂远，但由于團(tuán)隊(duì)規(guī)模很小囚霸，所以就算是預(yù)計(jì)到成果將不可避免地被其他人分?jǐn)偅詈蠓峙涞阶约旱囊徊糠忠踩杂锌赡艹^(guò)了投入的成本激才。這樣一來(lái)拓型，小團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人就有可能不會(huì)選擇懈怠，而是努力工作瘸恼。這一現(xiàn)象在大團(tuán)隊(duì)中是不會(huì)發(fā)生的劣挫，只要個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的產(chǎn)出不能被界定與獨(dú)享，那么大團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人便沒(méi)有任何激勵(lì)去投入額外的努力东帅。

因此压固，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)的規(guī)模以及子團(tuán)隊(duì)的劃分都是極為重要的靠闭，這應(yīng)該是管理者有意識(shí)地進(jìn)行選擇的結(jié)果邓夕。合作規(guī)范的制定、心理預(yù)期的建立阎毅，再加上對(duì)團(tuán)隊(duì)規(guī)模的控制焚刚，當(dāng)這三方面的行動(dòng)都能有機(jī)地結(jié)合在一起時(shí)，我們便可以預(yù)見(jiàn)合作的未來(lái)扇调。

小結(jié)：讓合作發(fā)生

九十多年前矿咕，哲學(xué)家維特根斯坦（Ludwig Wittgenstein）曾寫(xiě)下言簡(jiǎn)意賅卻又振聾發(fā)聵的名言：“世界是事實(shí)的總和，而非事物的總和”⑩。這既是對(duì)事實(shí)的強(qiáng)調(diào)碳柱，也是在提醒世人在看待世界時(shí)不要僅僅局限在世界的物理組成上捡絮。這對(duì)于一個(gè)群體來(lái)說(shuō)也是一樣，我們可以說(shuō)莲镣，群體的效率并非個(gè)體的總和福稳，而是個(gè)體間交互的總和；僅僅從群體的物理組成上瑞侮，我們并推斷不出合作會(huì)否發(fā)生的圆、也推斷不出群體的效率如何。合作是可能的半火，但不是必然的越妈。

在量子世界中，任何事物都要與其它事物發(fā)生聯(lián)系钮糖，沒(méi)有獨(dú)立于關(guān)系之外的事物存在梅掠。用物理學(xué)家卡普拉（Fritjof Capra）的話說(shuō)就是：“（它們）不是相互包含，而是彼此相關(guān)店归⊙质悖”如果不理解群體關(guān)系網(wǎng)和支撐個(gè)人工作的動(dòng)力，談?wù)摻M織角色也就毫無(wú)意義消痛。在現(xiàn)代組織中且叁，幾乎每一項(xiàng)任務(wù)都離不開(kāi)與他人的關(guān)系與合作，因此肄满，認(rèn)為通過(guò)界定權(quán)責(zé)就可以促使合作的發(fā)生谴古，或是認(rèn)為僅僅憑借幾個(gè)孤立的任務(wù)和責(zé)任的完成情況來(lái)定義一個(gè)人质涛，都是不充分的稠歉，希望尋求復(fù)雜管理問(wèn)題的簡(jiǎn)單解決方案，這一愿望本身就已玷污了科學(xué)的精神汇陆。我們需要認(rèn)識(shí)到的是怒炸，個(gè)人尋求改變的原動(dòng)力并非簡(jiǎn)單地來(lái)自經(jīng)理的命令或個(gè)人的自覺(jué)，而是出自個(gè)人對(duì)群體的認(rèn)知與對(duì)未來(lái)的預(yù)期毡代。正如前籃球教練菲爾·杰克遜（Phil Jackson）所認(rèn)為的阅羹，將一群年輕、充滿野心的人轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)團(tuán)結(jié)的冠軍團(tuán)隊(duì)教寂，并非一個(gè)機(jī)械化的過(guò)程捏鱼，而是一個(gè)觀念與意識(shí)發(fā)生轉(zhuǎn)變過(guò)程，而正是信任與榮譽(yù)感促進(jìn)了這一過(guò)程酪耕。(11)然而导梆，信任不會(huì)自動(dòng)發(fā)生，正如合作不會(huì)自動(dòng)發(fā)生一樣。

注釋

[1].Chester I. Barnard,《The Functions of the Executive》,1961.

[2].Ludwig von Mises,《Human Action: A Treatise on Economics》,1949.

[3].同[1].

[4].同[1]

[5].Bibb Latane, Kipling Williams, and Stephen Harkins,《Many hands make light》, Journal of Personality and Social Psychology, 1979.

[6].Stephen P. Robbins看尼，《Management》

[7].Warren Bennis, Burt Nanus,《Leaders: Strategies for Taking Charge》, 1985.

[8].Peter Drucker,《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》, 1973.

[9].Mancur Lloyd Olson,《The Logic of Collective Action》, 1965.

[10].Ludwig Wittgenstein,《Tractatus Logico-philosophicus》, 1922.

[11].Phil Jackson,《Eleven Rings》, 2013.