今天周報(bào)的題目是一句譯文犁珠，英文原文是：

Your title makes you a manager. Your people make you a leader.

這句話是比爾·坎貝爾（Bill Campbell）經(jīng)常掛在嘴邊的話。

我最近讀了 Google 的前 CEO 埃里克·施密特和產(chǎn)品負(fù)責(zé)人喬納森·羅森伯格為了紀(jì)念他們共同的教練比爾·坎貝爾而合著的一本書 —— ?"Trillion Dollar Coach"（中文譯名《成就》）。

坎貝爾認(rèn)為：「總」底挫、「老板」、「經(jīng)理」脸侥、「CEO」建邓、「CTO」 ... 這些只是企業(yè)內(nèi)部的頭銜，說明你是一個(gè)管理者睁枕，但你「管理」的那些人是否真的認(rèn)同和信任你官边，愿意追隨你，100 % 的貢獻(xiàn)自己的才華外遇，才是更重要的事注簿。

今天我就來寫這本書和這個(gè)人，聊聊我學(xué)到的坎貝爾的管理哲學(xué)跳仿。這個(gè)話題看似與投資沒有直接的關(guān)系诡渴，這些東西不會(huì)在資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表或組織架構(gòu)圖上菲语，但其實(shí)它們非常有價(jià)值妄辩。

之前在且慢惑灵，除了產(chǎn)品本身，更讓我開心的事情是我和我的伙伴們一起打造了一個(gè)團(tuán)隊(duì)和一種文化眼耀。然而在 4 年多的過程中英支，我們也有過不少困擾：

如何讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通的更加充分？

如何才能兼顧團(tuán)隊(duì)融洽的氛圍和鼓勵(lì)大家辯論以尋求真相哮伟？

如何平衡短期的業(yè)務(wù)問題和長(zhǎng)期的團(tuán)隊(duì)建設(shè)干花？

這本書幾乎幾乎解答我所有的疑問。

我的讀者朋友中有很多創(chuàng)業(yè)者澈吨、公司高管把敢、投資者，也有很多未來要成為「領(lǐng)導(dǎo)者」的你們谅辣，希望這些思考對(duì)你也有幫助修赞。

誰是比爾·坎貝爾？

2018 年底讀約翰·杜爾（John Doerr）的《這就是 OKR》的時(shí)候桑阶，驚訝的發(fā)現(xiàn)這本介紹 OKR 的書柏副，卻花了整整一章來講一個(gè)叫「比爾·坎貝爾」（Bill Campbell）的人。約翰·杜爾可是大名鼎鼎蚣录，他是 KPCB 的合伙人割择，是美國(guó)著名的風(fēng)險(xiǎn)投資家，他投出過 Google萎河、Amazon荔泳、SUN 等公司。就是這樣一個(gè)傳奇人物虐杯，把比爾·坎貝爾稱作是半個(gè)硅谷背后的男人玛歌。

于是我開始研究這個(gè)之前沒有聽說過的名字。

我查到在 2016 年比爾·坎貝爾的葬禮上擎椰，大約有 1000 多人參加支子，包括 Google 創(chuàng)始人布林和佩奇、Google 前 CEO 施密特达舒、Facebook 創(chuàng)始人扎克伯格和 COO 桑德伯格值朋、蘋果 CEO 庫(kù)克、亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯巩搏、微軟總裁史密斯昨登、風(fēng)險(xiǎn)投資家杜爾和本·霍洛維茨等 ... 這些大佬聚在一起，是為了送他們共同的好朋友和教練最后一程贯底。

我又發(fā)現(xiàn)比爾·坎貝爾是喬布斯一生的摯友和教練篙骡，他們?cè)谥苋障挛缟⒉降牧?xí)慣持續(xù)了很多年，在坎貝爾去世后，蘋果在官網(wǎng)上專門掛出悼念的海報(bào)糯俗，認(rèn)為坎貝爾對(duì)蘋果的貢獻(xiàn)怎么都不為過。

意外的是睦擂，比爾·坎貝爾還同時(shí)是 Google 的 CEO 施密特的教練得湘，Google 的兩個(gè)創(chuàng)始人和施密特都認(rèn)為，如果沒有比爾·坎貝爾就沒有今天的 Google顿仇。

最后淘正，更神奇的是，比爾·坎貝爾原本是一名橄欖球教練臼闻，直到 39 歲才進(jìn)入商界鸿吆。

我太好奇了，是什么能讓一個(gè)橄欖球教練變成全硅谷的大佬心中的「好朋友」和「教練」述呐？他帶給硅谷科技公司的又究竟是什么惩淳？

遺憾的是，坎貝爾非常低調(diào)乓搬，他并沒有什么公開的采訪和演講思犁，網(wǎng)上能查到的有關(guān)他的資料也非常有限。

還好进肯，Google 的前 CEO 埃里克·施密特和產(chǎn)品負(fù)責(zé)人喬納森·羅森伯格為了紀(jì)念他激蹲，在兩年多的時(shí)間里采訪了多位坎貝爾生前指導(dǎo)過的人，寫下了這本書 —— "Trillion Dollar Coach"江掩，中文譯名為《成就》学辱。

我仔細(xì)閱讀了這本書，整理了兩遍筆記环形，我想我大概找到了背后的原因策泣。

從「產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)」說起。

產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)

雖然是橄欖球教練出身斟赚，進(jìn)入商界后的主要工作是營(yíng)銷着降，但是坎貝爾對(duì)商業(yè)的看法，和很多商人不同拗军。

他認(rèn)為企業(yè)的使命是將你對(duì)未來的遠(yuǎn)見融入產(chǎn)品任洞，并在現(xiàn)實(shí)中實(shí)現(xiàn)（The purpose of a company is to bring a product vision to life）。

我非常喜歡并認(rèn)同這句話发侵。無論是一瓶飲料交掏、一杯咖啡、一個(gè)搜索框刃鳄、一部手機(jī)盅弛、一個(gè)App、一棟房子，企業(yè)真正的使命應(yīng)該是找到自己獨(dú)一無二的價(jià)值挪鹏，并把這些注入在產(chǎn)品中见秽，帶到這個(gè)世界。

在《喬布斯傳》里讨盒，喬布斯也說過類似的話：「公司是人類最神奇的發(fā)明之一解取，公司的架構(gòu)非常強(qiáng)大。但即便如此返顺，我創(chuàng)建公司的目的只是為了產(chǎn)品禀苦，而不是為了錢，我想和真正有意思遂鹊、有智慧振乏、有創(chuàng)造力的人才共同合作打造產(chǎn)品。創(chuàng)建公司不僅僅是為了打造一個(gè)產(chǎn)品秉扑，公司是才華的匯聚慧邮，是能力的體現(xiàn)，是文化的浸染邻储，是觀點(diǎn)的碰撞赋咽，是大家共同合作源源不斷地打造出一個(gè)又一個(gè)偉大的產(chǎn)品《帜龋」

企業(yè)要想成功脓匿，就要不斷開發(fā)出優(yōu)秀的產(chǎn)品。要做到這一點(diǎn)宦赠，就必須打造一個(gè)團(tuán)隊(duì)陪毡，并創(chuàng)造一個(gè)放大這些人能力的環(huán)境。

因此勾扭，坎貝爾認(rèn)為毡琉，優(yōu)秀的產(chǎn)品和創(chuàng)造它們的團(tuán)隊(duì)是一家優(yōu)秀公司的核心資產(chǎn)，其他所有的一切都應(yīng)該服務(wù)于這個(gè)核心妙色。

當(dāng)然桅滋，現(xiàn)在幾乎所有的企業(yè)都在說「團(tuán)隊(duì)最重要」，但真的能做到的并不多身辨。我覺得坎貝爾有兩點(diǎn)做的特別好：

第一丐谋，在坎貝爾指導(dǎo)過的企業(yè)中，當(dāng)問題發(fā)生的時(shí)候煌珊，他的第一反應(yīng)總是去關(guān)注團(tuán)隊(duì)号俐，而不是解決問題本身；

第二定庵，坎貝爾說的團(tuán)隊(duì)指的是「精誠(chéng)合作」的團(tuán)隊(duì)吏饿，是為了共同目標(biāo)而一起努力的團(tuán)隊(duì)踪危，是 「1 + 1 > 2」的團(tuán)隊(duì)。

在 Google猪落、Apple 這樣天才云集的團(tuán)隊(duì)里贞远，特別容易出現(xiàn)各自為戰(zhàn)或者相互隔閡⌒聿迹坎貝爾認(rèn)為兴革，在這個(gè)講求協(xié)作的世界里，公司的命運(yùn)取決于人和人之間關(guān)系的質(zhì)量蜜唾。

因此，在打造團(tuán)隊(duì)這件事上庶艾，他把自己的所有精力放在以下兩件事情：

人是所有事情里最重要的一部分袁余，我們必須努力讓他們變得更好；

建立人與人之間的信任咱揍，打造具有「心理安全感」的團(tuán)隊(duì)颖榜。

心理安全

如果你看過施密特的另一本書《重新定義公司》，你應(yīng)該記得里面有一個(gè) Google 內(nèi)部的研究煤裙，調(diào)研那些打造出偉大產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)具備什么樣的共同特征掩完。

在所有的因素中，「心理安全」被排在了第一位硼砰。我們通常會(huì)認(rèn)為最好的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是由能力互補(bǔ)并且性格相似的人組成且蓬，但 Google 調(diào)研的結(jié)果表明，最好的團(tuán)隊(duì)是心理安全感最強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)题翰，而心理安全感源于信任恶阴。

信任并不意味著總是要認(rèn)同別人，事實(shí)上豹障，信任能讓人更容易地不認(rèn)同某人的觀點(diǎn)冯事。

這句話很重要。

在之前打造且慢的過程中血公，我就曾遇到過這樣的困擾昵仅。

我很喜歡為了共同的夢(mèng)想打拼的伙伴，我們要在一起走一段長(zhǎng)路累魔，我很珍惜大家在一起融洽的氣氛摔笤。

但另一方面，創(chuàng)業(yè)其實(shí)是在尋求創(chuàng)新薛夜，創(chuàng)新通常是思維的碰撞甚至沖突的情況下籍茧，將各種要素重新組合而找到意想不到的解決方案，從而創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值梯澜。且慢的歷次比較成功的創(chuàng)新寞冯，事后看都來源于團(tuán)隊(duì)的「碰撞和沖突」渴析，盡管當(dāng)時(shí)并不讓人愉快。

這一度讓我很困惑吮龄，我不知道平衡點(diǎn)在哪里俭茧。

在書中，坎貝爾告訴了我答案漓帚。他認(rèn)為母债，「事務(wù)沖突是健康的，它對(duì)做出最好的決策關(guān)系重大尝抖，但它也與人際沖突高度相關(guān)毡们，而后者會(huì)導(dǎo)致決策失準(zhǔn)和士氣下降」。該怎么辦呢昧辽？要建立信任衙熔。相互信任的團(tuán)隊(duì)之間仍然會(huì)存在分歧，但當(dāng)分歧出現(xiàn)的時(shí)候搅荞，彼此情感上的怨恨會(huì)少很多红氯。

在團(tuán)隊(duì)日常工作中，無論是群里不經(jīng)意的評(píng)論咕痛、思考不夠充分的郵件痢甘、或是沒有那么留意對(duì)方情緒的對(duì)話，都會(huì)或多或少的引發(fā)一些問題茉贡∪ぃ坎貝爾認(rèn)為教練（管理者）需要在人與人之間的裂隙變得更深、演化成永久的分歧之前就發(fā)現(xiàn)它們块仆，并通過填補(bǔ)信息差和糾正溝通不暢予以解決构蹬。

他花了大量的時(shí)間，通過傾聽悔据、觀察庄敛，填補(bǔ)人與人之間溝通和理解的鴻溝。無論是開會(huì)前單獨(dú)和大家交談科汗、了解大家的想法藻烤，會(huì)中避免消極和沖突情緒讓大家專注在討論上，還是會(huì)后和提案失敗的同事單獨(dú)溝通头滔，他努力讓團(tuán)隊(duì)的所有人相信大家都想著「公司第一」怖亭，而不是「自我第一」。

當(dāng)大家不再擔(dān)心「他是不是在針對(duì)我坤检？」兴猩，「老板究竟喜歡哪個(gè)提案？」早歇，「我說這個(gè)會(huì)不會(huì)讓她覺得我在找茬倾芝？」讨勤，大家就可以更「心理安全」的把各自的好點(diǎn)子貢獻(xiàn)出來，辯論平息之后晨另，很可能得到最好的主意潭千。

接下來，無論支持還是妥協(xié)的團(tuán)隊(duì)成員借尿，坎貝爾對(duì)大家的要求都是全心投入刨晴、毫無保留的執(zhí)行。

往前走

我之前有一個(gè)很大的缺點(diǎn)是做決策容易「拖」路翻。

有時(shí)候狈癞，「拖」的原因是因?yàn)樾畔⒉粔颍鲁鲥e(cuò)茂契，因此不愿意決策亿驾；另外一種情況是，兩個(gè)信任的伙伴一起來找我账嚎，讓我在他們僵持不下的方案中挑一個(gè)。這時(shí)候儡蔓，「和事佬」的念頭總會(huì)浮現(xiàn)出來：「我支持 A 的方案會(huì)讓 B 不舒服吧郭蕉？」

現(xiàn)在我已經(jīng)慢慢克服了這個(gè)缺點(diǎn)∥菇坎貝爾更是更是讓我從內(nèi)心深處懂得了應(yīng)該怎么做召锈。

比起表面的和氣，更重要的是建立大家彼此深層次的信任获询，這個(gè)信任可以在分歧產(chǎn)生的時(shí)候給大家「心理安全感」涨岁。而鼓勵(lì)在「心理安全感」之上的分歧和沖突，是商業(yè)創(chuàng)新中不可缺少的吉嚣。

如果決策困難是因?yàn)樾畔⒉粔蛏倚剑匾氖虑橐彩恰竿白摺埂尝哆？藏悹栒J(rèn)為秉撇，無法決策和決策失誤一樣具有破壞性，他經(jīng)常鼓勵(lì)大家的一句話就是：「做決定吧秋泄，哪怕是錯(cuò)誤的也行琐馆。重要的是往前走『阈颍」

只要開始瘦麸，就有了迭代的機(jī)會(huì)，從而把工作推向前進(jìn)歧胁。

傾聽

信任的建立源自于持續(xù)的溝通滋饲，而現(xiàn)實(shí)情況是厉碟，溝通的質(zhì)量很低。

我認(rèn)為大部分的溝通問題在于了赌，我們只想快速告訴對(duì)方我想說的墨榄，卻沒有真誠(chéng)了解對(duì)方的渴望。

在書中勿她，所有接受采訪的人都提到了同一個(gè)現(xiàn)象：「在接受坎貝爾指導(dǎo)的時(shí)候袄秩，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他在全神貫注地傾聽。他不會(huì)查看手機(jī)上的短信或郵件逢并，也不會(huì)心不在焉地看表或者看窗外之剧。他會(huì)一直聽你說話】沉模」

這也是我自己一直在反思的地方背稼。無論是和伙伴一對(duì)一的談話，還是和其它人聊天的過程中玻蝌，我經(jīng)常會(huì)滔滔不絕說很多蟹肘。即使在聽對(duì)方表達(dá)的間隙，我心里想的也是自己接下來要說什么俯树。

仔細(xì)想想帘腹，溝通和傾聽的目的是為了彼此了解，是為了交換信息许饿。當(dāng)你的心都被自己要說的話占滿了的時(shí)候阳欲，你還有空間留給對(duì)方嗎？如果兩個(gè)人都是這樣的話陋率，這個(gè)溝通的過程有多少信息可以真正的被彼此聆聽并吸收呢球化？這樣的談話有什么意義呢？

想要學(xué)習(xí)坎貝爾的傾聽方式瓦糟，我想需要了解他更深層次的本質(zhì) —— 真誠(chéng)筒愚。

真誠(chéng)

當(dāng)坎貝爾傾聽別人談話的時(shí)候，他并不把這個(gè)過程看作一項(xiàng)必須完成的工作狸页，也不想通過這個(gè)過程把自己的想法強(qiáng)加給對(duì)方锨能。真正的原因是，他對(duì)談話的另一方充滿了好奇心芍耘，他真誠(chéng)的希望了解址遇、并且?guī)椭莻€(gè)人。

在 Google斋竞，無論是施密特倔约、羅森伯格，還是很多一線的員工坝初，坎貝爾都對(duì)他們的工作浸剩、生活非常了解钾军。在一次和羅森伯格的會(huì)面時(shí)，由于到早了绢要，他和羅森伯格的秘書閑聊了幾句吏恭，當(dāng)他了解到對(duì)方希望辭職去法學(xué)院深造但不敢跟羅森伯格提出時(shí)，他主動(dòng)把這件事攬?jiān)谧约荷砩现刈铩Ｋ嬖V羅森伯格應(yīng)該更關(guān)心自己的下屬樱哼，同時(shí)也建議他真誠(chéng)去了解對(duì)方的計(jì)劃和未來。

當(dāng)坎貝爾做這些事情的時(shí)候剿配，他并不刻意搅幅，而是非常自然。他真的對(duì)每一個(gè)人充滿了好奇心和真誠(chéng)呼胚，他發(fā)自內(nèi)心的希望這些人變的更好茄唐。

寫到這里不由得想起了一個(gè)段子。我在大學(xué)讀書的時(shí)候蝇更，有一次一個(gè)同學(xué)很興奮的對(duì)我們說：「今天我在電梯里碰到某某（一個(gè)大領(lǐng)導(dǎo)）了沪编。他問了我的名字，在哪個(gè)實(shí)驗(yàn)室年扩，還鼓勵(lì)我好好學(xué)習(xí)漾抬。」大家都挺吃驚常遂，這么大領(lǐng)導(dǎo)，還這么關(guān)心每一個(gè)同學(xué)挽荠。

過了一段克胳，他對(duì)我們說，我今天在電梯又碰到那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)了圈匆。他對(duì)我說：「你叫什么名字漠另？在哪個(gè)實(shí)驗(yàn)室？好好學(xué)習(xí)」...

你是不是也遇到過類似的情況跃赚？當(dāng)你的領(lǐng)導(dǎo)在開會(huì)前問你「最近生活怎么樣笆搓？」，你還沒回答完纬傲，他已經(jīng)把話題帶到要討論的工作中去了 ...

不止是關(guān)心满败，坎貝爾的風(fēng)格直接透明，他永遠(yuǎn)選擇把話直接說出來叹括。他曾經(jīng)對(duì)現(xiàn)掌管 250 億美金資產(chǎn)的杰斯·羅格斯直言不諱：「你的網(wǎng)站的版本爛的像??」算墨，他也曾經(jīng)給了因?yàn)槌晒φ?Chegg 后陷入狂喜的丹·羅森維格當(dāng)頭一棒：「恭喜你，你現(xiàn)在是硅谷最成功的業(yè)績(jī)停滯的 CEO 了汁雷。這是你加入公司的初衷嗎净嘀？」

看完這本書报咳，我覺得坎貝爾是無法被大多數(shù)人學(xué)習(xí)的。人們總結(jié)出了坎貝爾的 33 條原則挖藏，卻忽略了這些原則背后的核心 —— 真誠(chéng)暑刃。

坎貝爾式的傾聽，是因?yàn)樗嬲\(chéng)的希望了解對(duì)方膜眠；坎貝爾對(duì)團(tuán)隊(duì)和人的關(guān)注岩臣，是因?yàn)樗嬲\(chéng)的希望這些人變的更好；坎貝爾的批評(píng)和粗話讓大家樂于接受柴底，因?yàn)樗麄兏惺艿竭@些話背后真誠(chéng)的關(guān)心婿脸。

坎貝爾最標(biāo)志性的動(dòng)作是擁抱。對(duì)于見過的所有人柄驻，他都給過一個(gè)擁抱狐树。而且這種擁抱不是那種禮節(jié)性的、小心翼翼的鸿脓、不走心的擁抱抑钟。坎貝爾式的擁抱是熊抱野哭、認(rèn)認(rèn)真真在塔、結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)的熊抱。

是的拨黔，他的擁抱也充滿了真誠(chéng)蛔溃。

Ego

如果再去尋找「真誠(chéng)」背后更本質(zhì)的原因，恐怕就是 Ego 了篱蝇。

我覺得坎貝爾是一個(gè) Ego 極小的人贺待，而大多數(shù)人終生對(duì)被困在「證明自己」的煩惱中。

為什么我們沒有辦法想坎貝爾那樣去傾聽零截？因?yàn)槲覀兊?Ego 太大了麸塞。大到無法留出空間接受任何新的信息。這樣涧衙，信息并不能透入到我們心中哪工，而是碰到表面就彈走了。

同樣弧哎，坎貝爾在團(tuán)隊(duì)中所做的一切雁比，是因?yàn)樗嬲\(chéng)的希望他的伙伴酗洒、朋友變得更好钦幔。他喜歡把聚光燈打在別人身上，而把自己留在陰影里闺魏。用施密特的話說：「他承擔(dān)了使我們變得更好的責(zé)任，卻不會(huì)把我們?nèi)〉玫某删退阕魉墓凇埂?/p>

坎貝爾拒絕了 Google 和 Apple 希望支付給他的鸭限、他絕對(duì)配得上的巨額回報(bào)蜕径，他說自己衡量成功的方式和別人不一樣。他衡量成功的方式是败京，回顧一下自己所有的下屬或者以某種方式幫助過的人兜喻，數(shù)一數(shù)有多少人成了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者（Leader）。

最后

讀完這本書赡麦，我覺得坎貝爾的管理哲學(xué)并不深?yuàn)W朴皆，也沒有秘密可言。他始終關(guān)注人而非具體問題本身泛粹，他熱愛團(tuán)隊(duì)遂铡、希望別人變的更好，他誠(chéng)實(shí)坦率晶姊、總是直言不諱的指出別人的問題扒接，他喜歡把人凝聚在一起、努力推動(dòng)團(tuán)隊(duì)往前走 ...

知道這些并不難们衙，真正難的是钾怔，這個(gè)「半個(gè)硅谷背后的男人」將這些理念日復(fù)一日地踐行和傳遞。人很難長(zhǎng)時(shí)間做擰巴的事情蒙挑，坎貝爾做這些事情是自然而然的宗侦，是從心出發(fā)的，是由內(nèi)而外的忆蚀。

如果我們也希望做一個(gè) Leader（領(lǐng)導(dǎo)者） 而非 Manager（管理者）矾利，如果我們希望踐行坎貝爾的管理哲學(xué)，我想馋袜，我們應(yīng)該先努力成為像他那樣的人梦皮。