如何用SMART原則制定你的目標(biāo)（之一）

10.3制定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

“請(qǐng)你告訴我，我該走哪條路?”

“那要看你想去哪里?”貓說百姓。

“去哪兒無所謂渊额。”愛麗絲說垒拢。

“那么走哪條路也就無所謂了旬迹。”貓說求类。

——?jiǎng)⒁姿埂た_爾《愛麗絲漫游奇境記》

目標(biāo)管理(Management by Objective奔垦，MBO)是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心尸疆，以成果為標(biāo)準(zhǔn)椿猎，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。

目標(biāo)管理是著名的管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出的寿弱。德魯克認(rèn)為犯眠，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反症革，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作筐咧。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”噪矛，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)量蕊，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理艇挨，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后残炮，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)雷袋，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核吉殃、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲辞居。

實(shí)施目標(biāo)管理不但有利于員工更加明確楷怒、高效地工作，而且可以使對(duì)員工的考核更加科學(xué)化瓦灶、規(guī)范化鸠删，更能保證考核的公平、公正與公開贼陶。

制定目標(biāo)的SMART原則

在制定目標(biāo)時(shí)被普遍應(yīng)用的是SMART原則刃泡，又稱制定目標(biāo)的聰明原則巧娱，SMART由該原則的五個(gè)具體要求的首字母組成，這五個(gè)具體要求分別是：具體的（Specific）烘贴、可衡量（Measurable）禁添、可達(dá)到（Attainable）、相關(guān)性（Relevant）桨踪、時(shí)效性（Time-based）老翘。

具體的，要具體锻离，明確描述內(nèi)容及結(jié)果铺峭。

首先要明確目標(biāo)“是誰的”。只有“自己的目標(biāo)”才能汽纠，產(chǎn)生責(zé)任感卫键，他人給的是被迫的，沒有能動(dòng)性虱朵。人們通常將上級(jí)給的目標(biāo)當(dāng)成自己的目標(biāo)莉炉，這有問題。目標(biāo)應(yīng)該是結(jié)合上級(jí)給的目標(biāo)和自己的實(shí)際情況制定的碴犬，如公司要求接通率是85%呢袱，自己的目標(biāo)通常就不是這個(gè)（一般都是稍高一點(diǎn)兒，但也可能因?yàn)橛胁呗陨系目剂砍岬校嬖谳^大偏差）羞福，可能是86%，也可能是87%蚯涮，甚至可能是80%治专。公司要求的85%，是全月總體85%遭顶？還是每天85%张峰？還是每天的分時(shí)段85%？自己的目標(biāo)和上級(jí)給的目標(biāo)是有區(qū)別的棒旗，要把來自上級(jí)的或他人的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成自己的喘批，明確出自己的目標(biāo)。

其次要明確的是目標(biāo)被理解的方式铣揉。目標(biāo)可以被理解為較抽象的“為什么”做這件事饶深，或比較具體的“是什么”。

“為什么”是抽象的思維方式逛拱，是把焦點(diǎn)放在了意義和目的上敌厘，比如吸煙是為了快樂或者人際交往；努力工作是為了升職或有一個(gè)好績效朽合；跑步是為了鍛煉身體俱两。這種思維方式可以讓人精神抖擻饱狂，因?yàn)閷⒁患∈潞鸵粋€(gè)更大的意義和目的聯(lián)系起來了，給一件不那么重要或不那么有價(jià)值的事賦予了新的意義宪彩⌒莼洌可以讓人更少?zèng)_動(dòng)，不容易被誘惑尿孔，行動(dòng)起來會(huì)特別有動(dòng)力衍腥。

“是什么”是具體的思維方式，是把焦點(diǎn)放在了細(xì)節(jié)上纳猫。比如吸煙是把煙吸進(jìn)肺里再吐出來婆咸；努力工作是指把每件小事都做好或者指每天加班到10點(diǎn)鐘；跑步是每天下午6點(diǎn)去跑步或者不斷把一只腳放在另一只腳前面去芜辕。這種思維方式在做一件困難尚骄、生疏、復(fù)雜或者需要很多時(shí)間的事時(shí)非常有幫助侵续，當(dāng)事情特別復(fù)雜或者困難重重時(shí)倔丈，會(huì)更聚焦，從而想出解決辦法状蜗。

研究：“為什么”和“是什么”

心理學(xué)家丹·韋格納和羅賓·華勒切爾讓常喝咖啡的人們喝咖啡需五，并給了他們30種對(duì)此行為的描述，讓他們按貼切與否給每種描述評(píng)分轧坎。這些選擇包括比較抽象的宏邮、基于“為什么”的描述，比如“滿足我的咖啡因嗜好”“給自己提提神”缸血，還有那些更具體的蜜氨、基于“是什么”的描述，比如“喝一杯液體”或“吞咽”捎泻。

一半?yún)⑴c者被要求從普通的咖啡杯里喝飒炎，而另一半則從一磅重的杯子里喝。在他們選擇各種描述的時(shí)候笆豁，用普通杯子喝咖啡的人們更傾向于那些抽象的郎汪、“為什么”類的描述。換句話說闯狱，在正常情況下煞赢，常喝咖啡的人傾向于用“為什么”來解釋喝咖啡的行為。用笨重咖啡杯的人明顯傾向于具體的描述扩氢，他們想到是具體行為耕驰，比如“把杯子舉到嘴邊”。

在另一個(gè)實(shí)驗(yàn)中也得到了相同的結(jié)果录豺。他們要求學(xué)生們分別用手和筷子吃面包圈朦肘。那些用筷子的學(xué)生傾向于用“把食物放入口中”和“移動(dòng)我的手”（“是什么”）來描述這個(gè)舉動(dòng)，而不是“減少饑餓感”（“為什么”）双饥。

我們一次又一次發(fā)現(xiàn)在做有難度的事情時(shí)媒抠，用單純而具體的“是什么”方式思考比深遠(yuǎn)而抽象的“為什么”來得更有效。

--《成功咏花，動(dòng)機(jī)與目標(biāo)》海蒂·格蘭特·霍爾沃森趴生，譯林出版社，P10

這兩種理解目標(biāo)的方式都是正確的昏翰，但各有利弊苍匆，而且這里的差異很重要。在不同的情況下棚菊，一種思維方式可能比另一種思維方式能更有效地幫助人們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)浸踩，關(guān)鍵是要能夠在不同的情況下適當(dāng)轉(zhuǎn)化思維方式。如平時(shí)跑步是為了鍛煉身體统求，但在某個(gè)比賽中的艱難時(shí)刻就不必考慮是為什么了检碗，要考慮的就是不斷把一只腳放到另一只腳前面去。

當(dāng)一個(gè)CSR要加班時(shí)码邻，是采用“為什么”的思維方式折剃，認(rèn)為這時(shí)的目標(biāo)是為了“為那些正在遇到困難的客戶提供服務(wù)”，“以后有更大的升職空間”或者“可以拿到加班費(fèi)”像屋，還是采用“是什么”的思維方式怕犁，認(rèn)為這時(shí)的目標(biāo)是“接60個(gè)電話”，“解決客戶的每一個(gè)問題”或者“在電腦前兩個(gè)小時(shí)”己莺，采用的思維方式不同因苹，加班過程中的心情和最終的結(jié)果也是不同的。兩種思維方式?jīng)]有好壞之分篇恒，只有是否合適之別扶檐。一般情況下用“為什么”思維方式更好，但當(dāng)客戶的問題都是刁鉆的投訴問題時(shí)胁艰，改用“是什么”的思維更好些款筑。客戶中心的某個(gè)指標(biāo)腾么，如接通率奈梳，是為了“讓客戶更快接通”還是“要及時(shí)進(jìn)行資源調(diào)度”也會(huì)造成不同的結(jié)果。

第三是要讓目標(biāo)清晰起來解虱。首先要用文字表述出來攘须，其次要清晰到能夠在大腦中產(chǎn)生圖像。

美國耶魯大學(xué)進(jìn)行過一次跨度20年的跟蹤調(diào)查殴泰。最早于宙，研究人員對(duì)參加調(diào)查的學(xué)生們提了一個(gè)問題：你們有目標(biāo)嗎浮驳？90％的學(xué)生回答說有。研究人員又問：如果你們有目標(biāo)捞魁，那么至会，是否已經(jīng)把它寫下來呢？這時(shí)谱俭，只有4％的學(xué)生回答說：寫下來了奉件。20年后，耶魯大學(xué)的研究人員跟蹤當(dāng)年參加調(diào)查的學(xué)生們昆著。結(jié)果發(fā)現(xiàn)县貌，那些有目標(biāo)并且用白紙黑字寫下來的學(xué)生，無論是事業(yè)發(fā)展還是生活水平凑懂，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了另外那些沒有這樣做的學(xué)生煤痕。他們創(chuàng)造的價(jià)值超過余下的96％學(xué)生的總和。那么征候，那96％的學(xué)生今天在干什么呢杭攻？研究人員調(diào)查發(fā)現(xiàn)：這些人忙忙碌碌，一輩子都在直接或間接地幫助那4％的人實(shí)現(xiàn)他們的理想呢疤坝。

人的語言是進(jìn)化而來的兆解，是后天的，圖像思維是先天的跑揉，更具優(yōu)勢(shì)锅睛，一個(gè)具體的目標(biāo)如果能夠讓大腦產(chǎn)生清晰的圖像感時(shí)，現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)之間的差異會(huì)讓大腦的不平衡感覺更強(qiáng)烈历谍，會(huì)調(diào)動(dòng)更充足的資源现拒，想更多的辦法，有更足的動(dòng)力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)望侈。

可衡量印蔬，可以清楚衡量，或至少從質(zhì)量上衡量脱衙。

首先就是要盡可能地對(duì)目標(biāo)進(jìn)行量化侥猬。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)捐韩，使制定人與考核人有一個(gè)統(tǒng)一的退唠、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的荤胁、可度量的標(biāo)尺瞧预，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。先從數(shù)量垢油、質(zhì)量盆驹、成本、時(shí)間秸苗、上級(jí)或客戶的滿意程度五個(gè)方面來進(jìn)行召娜，如果仍不能進(jìn)行衡量运褪，可考慮將目標(biāo)細(xì)化惊楼，細(xì)化為分目標(biāo)后再從以上五個(gè)方面衡量，如果仍不能衡量秸讹，還可以對(duì)完成目標(biāo)的工作進(jìn)行流程化檀咙，通過流程化使目標(biāo)可衡量。

其次是對(duì)不能量化的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)璃诀。評(píng)價(jià)有兩個(gè)方面的效果：一是對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)的的各個(gè)方面的特性進(jìn)行評(píng)價(jià)弧可，從而找出要改進(jìn)的方向。如劣欢，對(duì)一個(gè)CSR的學(xué)習(xí)能力棕诵、創(chuàng)新能力、人際關(guān)系等進(jìn)行多方面的評(píng)價(jià)凿将。二是進(jìn)行360度評(píng)價(jià)校套，從而明確目標(biāo)在隊(duì)列中的位置。即在可能的情況下牧抵，由更多的相關(guān)方進(jìn)行評(píng)價(jià)笛匙，如上級(jí)、下級(jí)和同事犀变。這里需要注意的是妹孙，當(dāng)被評(píng)價(jià)對(duì)象有多個(gè)時(shí)，要進(jìn)行排序評(píng)價(jià)而不是具體的分?jǐn)?shù)評(píng)價(jià)获枝，以規(guī)避不同人給分尺度的差異蠢正。

第三要避開“做到最好”的誤區(qū)。我們經(jīng)常說或者被告知“做到最好”省店，出發(fā)點(diǎn)是好的嚣崭，是要激發(fā)人的潛力而又希望不會(huì)有太大的壓力，但這句話太模糊了萨西，模糊到無法衡量有鹿。沒有人會(huì)將“做到最好”理解成“我要把這件事做到?jīng)]有一丁點(diǎn)兒的余地為止』迅”很可能想的會(huì)是“我要做到老板滿意并且覺得我很盡力的程度為止葱跋。”“做到最好”所得到的結(jié)果往往離“最好”相差甚遠(yuǎn)，得到的恰恰是平庸娱俺。

研究：搬運(yùn)工的目標(biāo)

心理學(xué)家埃德溫·洛克和加里·萊瑟姆發(fā)現(xiàn)木材搬運(yùn)工的平均負(fù)重是法定上限的60%稍味，這種情形對(duì)公司來說既浪費(fèi)時(shí)間又浪費(fèi)資源，而工人們對(duì)每趟的負(fù)載量也沒有一個(gè)具體的目標(biāo)荠卷。洛克給他們定下了法定重量的94%這樣一個(gè)目標(biāo)模庐。九個(gè)月后，洛克返回伐木場油宜，發(fā)現(xiàn)搬運(yùn)工的平均負(fù)重已在法定重量的90%左右掂碱。

如果你給搬運(yùn)工制定一個(gè)更多的、具體的慎冤、可衡量的目標(biāo)疼燥，他們就能搬得更多。人們通常會(huì)把事情做到被要求的程度蚁堤，但不太會(huì)做得更多醉者。

--《成功，動(dòng)機(jī)與目標(biāo)》海蒂·格蘭特·霍爾沃森披诗，譯林出版社撬即，P5

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