背景：麥肯錫對于人才的吸引力是從建立之初就開始的。
好多人或許認(rèn)為麥肯錫之所有能夠吸引全世界最優(yōu)秀的人才加入是因?yàn)樽詭Ч猸h(huán)吭净，擁有巨大的虹吸效應(yīng)睡汹，才吸引那么多人才的加入，但是建議你首先要暫時(shí)收起這樣的看法寂殉，因?yàn)辂溈襄a在只有幾十人的時(shí)候囚巴，甚至社會(huì)上都沒有明確管理咨詢行業(yè)的時(shí)候，馬文鮑爾帶領(lǐng)的麥肯錫就像今天一樣友扰，就是一家能吸引優(yōu)秀人才的公司文兢，擁有一幫認(rèn)同價(jià)值觀并且用著相同的方法論解決問題的年輕人，究竟怎么回事焕檬？馬文鮑爾是這樣做的姆坚。
一、認(rèn)識論不同实愚，我之前有提過兼呵，做相同的事會(huì)因?yàn)檎J(rèn)識不同產(chǎn)生的結(jié)果也是完全不同的。
馬文鮑爾對于人才建設(shè)的認(rèn)識是源自他事業(yè)理論的底層邏輯腊敲，即一家專業(yè)服務(wù)公司最重要的是良好的聲譽(yù)和人員的素質(zhì)和專業(yè)水準(zhǔn)击喂。這兩者相輔相成，公司的聲譽(yù)就等于每個(gè)成員給他人留下的個(gè)人印象之和碰辅。
馬文鮑爾想要麥肯錫成功懂昂，就要構(gòu)建一個(gè)吸引并且留著優(yōu)秀人才的企業(yè)，讓他們?yōu)槠髽I(yè)贏得良好的聲譽(yù)没宾，從而擴(kuò)大客戶基礎(chǔ)凌彬，還可以增強(qiáng)麥肯錫不斷吸引優(yōu)秀人才的能力。
馬文致力發(fā)掘比自己更優(yōu)秀的人才循衰。
二铲敛、篩人、培訓(xùn)会钝、實(shí)踐伐蒋，每一家公司每一天都在做，麥肯錫有何不同迁酸？
1.篩人先鱼，一個(gè)最重要恒定的視角，能不能符合公司的風(fēng)格高效的開展合作奸鬓。所以麥肯錫喜歡從學(xué)校直接招募白紙而不是有經(jīng)驗(yàn)所謂的“專家”馬文認(rèn)為想象力比經(jīng)驗(yàn)更重要焙畔。我也認(rèn)為這一條特別重要，公司發(fā)展需要的是公司人才全蝶，而不是公司的幫手闹蒜，幫手可以解決短期業(yè)務(wù)壓力寺枉，但是對于建立人才梯隊(duì)和人力財(cái)富并不是最好的選擇。
麥肯錫找人有十大戒律绷落，馬文交代找人對麥肯錫未來發(fā)展至關(guān)重要姥闪，不能交給資歷淺的同事去做。
2.培訓(xùn)砌烁，麥肯錫的培訓(xùn)目的是把一個(gè)人“組織社會(huì)化”這個(gè)概念來自麻省理工學(xué)院的組織行為學(xué)家埃德加沙因筐喳。意思是被教導(dǎo)對于組織來說什么是最重要的這一培訓(xùn)過程，新成員要學(xué)習(xí)組織群體必學(xué)的價(jià)值體系函喉、各種規(guī)范避归、行為模式，要經(jīng)過這種學(xué)習(xí)管呵，新成員才會(huì)被認(rèn)為是組織中的一員梳毙。
麥肯錫有一整套若干階段的培訓(xùn)體系，可以把一個(gè)完全不知道如何進(jìn)行咨詢的人培養(yǎng)成合格的咨詢顧問捐下，進(jìn)而培養(yǎng)成咨詢管理者甚至是領(lǐng)導(dǎo)者账锹。
在培訓(xùn)的過程會(huì)不斷傳遞公司的價(jià)值觀，人們會(huì)用相似的方式進(jìn)行思考坷襟，這樣做的好處就是你無論是紐約分公司還是日本分公司奸柬，只是環(huán)境不同，紐約的咨詢顧問完全可以去日本公司做項(xiàng)目婴程，這是麥肯錫力量的源泉廓奕，培訓(xùn)課程不僅僅是培養(yǎng)技能還是文化的傳承。
馬文在培訓(xùn)方面率先垂范档叔，非常舍得在自己公司人培訓(xùn)身上花時(shí)間桌粉，除了正式的培訓(xùn)課外，他還利用個(gè)人時(shí)間為他們提供幫助蹲蒲。
除此之外番甩，麥肯錫還會(huì)邀請最優(yōu)秀的老師來麥肯錫培訓(xùn)，比較現(xiàn)代管理之父彼得德魯克也經(jīng)常參加届搁。
3.放手實(shí)踐，就算知道是錯(cuò)的還要讓新同事錯(cuò)了試試窍育，這里講兩個(gè)場景來體現(xiàn)卡睦。
場景一，剛加入麥肯錫的年輕咨詢顧問彼得在做一個(gè)harris與ltek公司合并的案子時(shí)候漱抓，然后馬文就說itek如何如何表锻，彼得覺得馬文說的不對，彼得以前在層級管理公司習(xí)慣是不出言反駁不太了解的人乞娄，可是人家告訴過彼得瞬逊，在麥肯錫你是怎么想的就要怎么說显歧，于是馬文在最后準(zhǔn)備結(jié)束的時(shí)候，彼得打斷了馬文确镊，非呈恐瑁惶恐的說到“不，馬文先生蕾域，我覺得有問題.....于是馬文說：”啊拷肌，謝謝你！“然后就把自己寫下的東西刪除旨巷，換上彼得說的內(nèi)容巨缘，就這樣一目彼得記住了41年。
場景二采呐，羅德卡內(nèi)基若锁，當(dāng)時(shí)是一個(gè)新合伙人，他在做一個(gè)案子時(shí)候建議馬文收取股票而不是服務(wù)費(fèi)作為報(bào)酬斧吐。馬文很開明說：“要是我就不會(huì)這樣做又固，我覺得咱們搞咨詢的不應(yīng)該這樣做，我反對会通。但是如果你們覺得這樣比較好口予，真想試就試試看把。馬文的想法就算你失望而歸涕侈，也能學(xué)到點(diǎn)東西沪停。如果你要試我不讓你試，就告訴你不行裳涛，就沒有這個(gè)效果木张。事后卡內(nèi)基試了結(jié)果確實(shí)不行。
關(guān)于這一點(diǎn)讓我想到兩個(gè)人端三，一個(gè)是我曾經(jīng)的上級舷礼，一個(gè)是西北董事長賈國龍。這里提我的曾經(jīng)的上級并不是說他不好事實(shí)上我非常感謝他郊闯，把我?guī)нM(jìn)這個(gè)行業(yè)妻献，讓我學(xué)到很多專業(yè)知識。在和他的工作配合中我會(huì)有很多的想法团赁，可能在他看來是他曾經(jīng)犯過的錯(cuò)育拨，所以在我興致勃勃給他說我的想法的時(shí)候，他會(huì)一臉不屑的說沒啥意思欢摄，這對于工作的積極性是毀滅性的打擊熬丧。另外一個(gè)人是賈國龍，他在公司會(huì)上跟同事說就算是錯(cuò)的我也看看能錯(cuò)到什么地步嘛怀挠。
三析蝴、麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)人馬文對人才的幾個(gè)做法害捕。
來之富之。
馬文鮑爾認(rèn)為咨詢顧問應(yīng)該有較好的收入闷畸，當(dāng)然不會(huì)像企業(yè)家那么多尝盼，但是應(yīng)該和律師或者醫(yī)生大致相當(dāng)，足以他們過上很好的生活腾啥。
率先垂范东涡，真的價(jià)值觀才有價(jià)值
格拉克是1988-1994年擔(dān)任麥肯錫的董事長兼總裁，他訴說自己如何在1967年領(lǐng)會(huì)了麥肯錫的價(jià)值觀并且被深深吸引倘待，當(dāng)時(shí)格拉克參與康寧公司的戰(zhàn)略項(xiàng)目疮跑，當(dāng)時(shí)小組沒能給客戶創(chuàng)造適當(dāng)?shù)膬r(jià)值，有一天在走道上格拉克遇到馬文凸舵，馬文詢問項(xiàng)目情況祖娘，格拉克實(shí)話實(shí)說了，第二天格拉克被叫去見馬文啊奄，當(dāng)時(shí)格拉克想天哪渐苏，我要被炒魷魚了，但是等他進(jìn)入馬文辦公室菇夸，馬文正在和負(fù)責(zé)那個(gè)項(xiàng)目的合伙人討論該怎么辦琼富，作出的決定是此前給客戶所做的工作都不收費(fèi)，格拉克出來時(shí)候心想這才是我愿意成為一員的好公司庄新。
每個(gè)人都是主人鞠眉，激發(fā)全部的積極性
麥克斯圖亞特這樣說到，1952年加入麥肯錫择诈，最讓我高興的事是沒有上司械蹋，也沒有下屬，我有表達(dá)異議的義務(wù)羞芍，這是馬文的原則哗戈，有膽表達(dá)異議的人可是太少了。
不管你認(rèn)為自己有多聰明荷科，總喲一些事情是你辦不到的唯咬，馬文就是招募我們所不具備的知識，比我們更優(yōu)秀的人畏浆。
這種管理方式顯然更能激發(fā)全體人員的積極性和能量副渴，但是要求是篩到對的人，培訓(xùn)體系的完善全度，完善的解決問題的方法論以及領(lǐng)導(dǎo)者的意志，是非常難以模仿的斥滤。
