1、HRBP 職能和定位不清楚
在一些公司案例研究中發(fā)現(xiàn)骂澄，許多公司對于 HRBP 的職責(zé)描述不甚清楚用踩。HRBP 不知道自己是要轉(zhuǎn)變哪些職能深寥，只能是按照以往的經(jīng)驗在業(yè)務(wù)部門做著同樣的 HR 工作婉称，只是換個部門依舊做著傳統(tǒng)的人力資源管理的各模塊事務(wù)块仆，不能了解業(yè)務(wù)部分的需求构蹬，不能發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略在人力資源管理上的問題，也就不能真正為業(yè)務(wù)部門提供戰(zhàn)略支持悔据，失去其有效性庄敛。
此外，對于 HRBP 的定位缺乏探討科汗，許多 HRBP 從業(yè)者不清楚到底要以什么樣的原則參與業(yè)務(wù)部門藻烤。有些 HRBP 完全站在 HR 的角度，只是在業(yè)務(wù)部門推行和實施公司的 HR 政策头滔，而不去考慮是否和業(yè)務(wù)部門的需要相適應(yīng)隐绵。有些 HRBP 則完全倒向業(yè)務(wù)部門，一味聽從業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)拙毫，只是負(fù)責(zé)部門的一些人力管理事務(wù)，而不是以專業(yè)角度告訴業(yè)務(wù)經(jīng)理戰(zhàn)略決策會帶來的影響棺禾。
2缀蹄、HRBP 在組織架構(gòu)的失衡
HRBP 的角色并不是單一出現(xiàn)的，人力資源業(yè)務(wù)伙伴膘婶、 共享服務(wù)中心以及人力資源專家三者是不能分離的缺前。 有共享服務(wù)中心的支持，HR 才能減少行政性事務(wù)的工作悬襟，以更多的精力來了解業(yè)務(wù)部門衅码、參與組織戰(zhàn)略， 完成 HRBP 的角色脊岳。 有了人力資源專家逝段， HRBP 才有后盾， 能夠提供有針對性的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略咨詢和問題解決方案割捅。
國內(nèi)很多公司都只是追趕現(xiàn)代人力資源管理的趨勢設(shè)置 HRBP 的角色奶躯，而人力資源架構(gòu)的改革并沒有到位，還是依托于傳統(tǒng)的直線型職能式人力資源架構(gòu)亿驾，沒有把人力資源共享服務(wù)中心和人力資源專家一起考慮進去嘹黔。這就導(dǎo)致 HRBP 要兩頭兼顧，而沒有完善的體系支撐莫瞬，既要放大量的精力和時間在日常人事管理上儡蔓，又要想著如何了解業(yè)務(wù)、深入業(yè)務(wù)部門疼邀， 這樣一來喂江，傳統(tǒng)職能和支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的工作都無法做好。而結(jié)果就是檩小，企業(yè) HRBP 的設(shè)置就不會達到應(yīng)有的效果开呐，反而有可能降低現(xiàn)有人力資源管理體系的效率烟勋，出現(xiàn)事倍功半的效果。
3筐付、企業(yè)環(huán)境不支持
很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并不真正認(rèn)同 HRBP 的價值和有效性卵惦，不能在公司樹立 HRBP 工作者的威信，導(dǎo)致 HRBP 的推行沒有強有力的后盾瓦戚。而且很多業(yè)務(wù)經(jīng)理對人力資源的認(rèn)知和需求還僅僅停留在人力資源各個模塊的傳統(tǒng)職能上沮尿，對于 HRBP 不信任，也就無法在部門支持其工作较解，使得 HRBP 無法正常開始工作畜疾。
特別是很多企業(yè)在推行 HRBP 時，沒有做好事前溝通印衔。導(dǎo)致參與者不能了解推行這種模式的目的啡捶，以至于公司很多員工會認(rèn)為這是公司的策略，是對員工的不信任奸焙，將 HRBP 安插在他們部門專門來打小報告的瞎暑。這樣 HRBP 工作者會在融入部門中受阻，不能深入了解業(yè)務(wù)和員工的需求与帆。
4了赌、HRBP 自身素質(zhì)不夠
很多企業(yè) HRBP 推行不成功是由于 HRBP 自身素質(zhì)達不到這一崗位的要求。有些 HRBP 可能在人力資源傳統(tǒng)的各個模塊中有很深的造詣和能力玄糟，但是他對業(yè)務(wù)缺乏了解勿她，或者根本沒有意愿去了解，不能根據(jù)業(yè)務(wù)需要分析診斷人才發(fā)展方面的問題阵翎，不能滿足業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略發(fā)展的需要逢并。
另一方面，HRBP 專業(yè)程度和影響力不夠贮喧，不能以自身的專業(yè)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略問題以及提出建議筒狠，不能得到業(yè)務(wù)部門的信任，從而不能夠影響業(yè)務(wù)部門有效戰(zhàn)略的制定和推行箱沦，也不會考慮整合定制一些 HR 服務(wù)來滿足業(yè)務(wù)部門的需求辩恼。
